De juiste klant kiezen

Alle bedrijven beweren dat hun strategieën klantgericht zijn. Maar de term “klant” is een van de meest rekbare in de managementtheorie. Een werkdefinitie zou kunnen zijn dat uw klanten de mensen of entiteiten zijn die uw producten en diensten kopen en uw inkomsten genereren. Dit omvat een willekeurig aantal actoren in de waardeketen van een bedrijf: consumenten, groothandelaren, detailhandelaren, inkoopafdelingen, enzovoort. Sommige bedrijven gaan zelfs zo ver dat zij interne eenheden als klanten bestempelen: Productie is een klant van R&D, bijvoorbeeld, en beide zijn klanten van HR.

Andere definities vereisen niet eens dat een klant inkomsten levert. De belangrijkste klanten van farma-gigant Merck zijn niet de patiënten die zijn geneesmiddelen gebruiken of de artsen die ze voorschrijven. In plaats daarvan heeft Merck onderzoekswetenschappers in laboratoria en universiteiten over de hele wereld gekozen als haar belangrijkste klant. Dienovereenkomstig is haar bedrijfsmodel gebaseerd op het aanmoedigen van haar eigen onderzoekers van wereldklasse om zich te gedragen als universiteitswetenschappers door fundamenteel onderzoek uit te voeren, artikelen te publiceren en resultaten te presenteren op conferenties, allemaal met de bedoeling om baanbrekende verbindingen te ontdekken die vervolgens gecommercialiseerd kunnen worden door Merck’s marketing- en verkoopgroep. Het bedrijf is zelfs opgezet als een onderzoeksuniversiteit – een eenvoudige functionele structuur waarin een krachtige, gecentraliseerde R&D-eenheid het leeuwendeel van de organisatorische middelen ontvangt.

Het is misschien verrassend dat veel leidinggevenden hun klanten niet zo strikt willen definiëren als Merck heeft gedaan. Door geen enkele groep als primaire klant aan te wijzen, kunnen leidinggevenden moeilijke keuzes uit de weg gaan die slecht kunnen uitpakken – een verleiding die vooral groot is in nieuwe, snel evoluerende markten. Bovendien zijn veel bedrijfsleiders van mening dat het behandelen van alle partners in de waardeketen als klanten de interne coördinatie en reactiesnelheid verbetert.

Maar door niet één primaire klant aan te wijzen, worden bedrijven die zichzelf als “klantgericht” beschouwen al snel allesbehalve. Kijk maar naar de tegenstrijdige lotgevallen van Yahoo en Google. Yahoo begon als een breed internetportaal dat werd ondersteund door eigen redactionele inhoud. Om gebruikers aan te trekken, huurde het journalisten in om amusementsverhalen te schrijven en creëerde het hulpprogramma’s zoals Yahoo finance, Yahoo movies, en Yahoo sports. Na verloop van tijd begonnen de managers van Yahoo hun middelen te verdelen over vele aanvullende initiatieven, waaronder sociale netwerken, producten, media en reclame. Als gevolg daarvan werd er te weinig geïnvesteerd in zoeken, en de website werd rommelig en onoverzichtelijk.

Toen deed Google zijn intrede. Vanaf het begin richtte Google zich op gebruikers die technologie en de mogelijkheid om nieuwe mogelijkheden en toepassingen te ontsluiten op prijs stelden. Net als Merck wees Google het leeuwendeel van zijn middelen (en prestige) toe aan zijn technologen en ingenieurs, die de vrijheid kregen om te innoveren. Het doel van het hele bedrijf was om de beste technologie ter wereld te ontwikkelen, of het nu ging om search, Android of kaarten. Met die scherp gefocuste waardepropositie en dat bedrijfsmodel kon Google al snel Yahoo voorbijstreven op de concurrerende markt.

Het komt hier op neer: De strategische keuze van de primaire klant – met speciale nadruk op “primair” – bepaalt het bedrijf. Dit geldt zeker voor Amazon, dat vier zeer verschillende soorten klanten bedient: consumenten, verkopers, ondernemingen en leveranciers van inhoud. Je zou kunnen denken dat het bedrijf alle vier de klantgroepen even belangrijk vindt. Maar de keuze van het bedrijf voor de primaire klant komt duidelijk tot uiting in zijn welbekende missie “to be the world’s most consumer-centric company”. Amazon zet alles in het werk om de consument tevreden te stellen, zelfs als dat betekent dat verkopers of leveranciers van inhoud zich soms tekortgedaan voelen (verkopers wier storefronts op het Amazon-platform worden gehost, hebben Amazon wel eens voor de rechter gedaagd voor meer middelen). Deze niet aflatende aandacht voor de consument heeft geleid tot innovaties zoals gratis verzending op de eerste plaats, gedetailleerde productbeoordelingen (ook negatieve), look-inside-this-book, en de vermelding van lager geprijsde producten van concurrenten buiten de site. Deze praktijken zijn vaak bekritiseerd als inherent onrendabel of schadelijk voor Amazons andere bestanddelen. Maar de belangrijkste resultaten van de keuze van het bedrijf zijn degenen die het meest tellen: ongeëvenaarde klantentrouw en stratosferische aandelenwaarderingen.

In de volgende pagina’s presenteer ik een echt klantgedreven raamwerk dat leidinggevenden kan helpen winnende bedrijfsmodellen voor hun bedrijven te bouwen. Het raamwerk bestaat uit vier stappen: het identificeren van de beste primaire klant voor uw bedrijf, het creëren van processen om te leren wat die klant waardeert, het dienovereenkomstig toewijzen van middelen, en het bouwen van een interactief controleproces om de aannames te bewaken die ten grondslag liggen aan uw keuze.

Stap 1: Identificeer uw primaire klant

Zoals de gevallen van Merck, Google en Amazon illustreren, zijn uw belangrijkste klanten niet degenen die de meeste inkomsten genereren, maar degenen die de meeste waarde in uw bedrijf kunnen ontsluiten. Voor sommige bedrijven zal de primaire klant de eindgebruiker of consument van het product of de dienst zijn. Voor anderen zal een tussenpersoon (zoals een wederverkoper of een makelaar) de kritische klant zijn waaraan organisatorische middelen moeten worden gewijd.

Maar hoe kunnen executives er zeker van zijn dat ze de juiste keuze maken? Om de beste primaire klant voor uw bedrijf te identificeren, moet elke groep klanten op drie aspecten worden beoordeeld: perspectief, mogelijkheden en winstpotentieel.

Perspectief verwijst naar de cultuur, missie en folklore van een bedrijf, vaak geopenbaard in verhalen over belangrijke gebeurtenissen of mensen in de geschiedenis van het bedrijf. Het is de lens waardoor leidinggevenden kansen en strategische richting beschouwen. Steve Jobs’ obsessie met perfectie in productontwerp creëerde een nalatenschap die een kader biedt voor de kansen die Apple-managers zullen overwegen (en niet zullen overwegen). Walmart’s Sam Walton was in zijn eigen leven beroemd om zijn zuinigheid. En Amazon-oprichter Jeff Bezos is een ijveraar in het leveren van een superieure ervaring aan shoppers. “Als ze ’s ochtends onder de douche staan, denken ze na over hoe ze een van hun grootste concurrenten voor kunnen blijven”, vertelde hij in 2012 aan Fortune. “Hier onder de douche denken we na over hoe we iets gaan uitvinden namens een klant.” Het is duidelijk dat de keuze van de primaire klant het perspectief van een bedrijf moet weerspiegelen; anders zal het bedrijf niet in staat zijn om de energie en creativiteit van zijn mensen te benutten in dienst van de klant.

Capabilities verwijst naar de ingebedde middelen van het bedrijf. Sommige bedrijven blinken uit in technologie (Apple, Google, Airbus), sommige in logistiek (Walmart, Amazon, Dell). Andere bieden superieure merkmarketing (Ralph Lauren, Nestlé, P&G) of beschikken over sectorspecifieke capaciteiten (productie van originele inhoud bij HBO en Netflix, mijnbouw bij BPH Billiton). Dergelijke capaciteiten, die in de loop van de tijd worden opgebouwd en vaak moeilijk te kopiëren zijn, positioneren een bedrijf om beter in de behoeften van bepaalde klanten te voorzien dan andere. Dell bouwde in zijn beginjaren een formidabele goedkope logistieke operatie op om zijn direct-to-consumer verkoopmodel te ondersteunen. Vandaag probeert het bedrijf zijn primaire klant te veranderen door zich opnieuw te richten op CIO’s van grote ondernemingen. Deze draai is moeilijk gebleken voor Dell, omdat CIO’s op zoek zijn naar een aantal mogelijkheden – geïntegreerde hardware-, software- en service-oplossingen – die sterk verschillen van wat eindgebruikers nodig hebben.

Winstpotentieel verwijst naar het vermogen van een klant om winst op te leveren. Technieken zoals de vijf krachten-analyse van Michael Porter kunnen inzicht verschaffen in de relatieve winstgevendheid van verschillende klanttypen – en helpen bij het uitsluiten van die typen die een slechte keuze zouden zijn voor de primaire klant. Denk aan HBO. Kabelexploitanten die de inhoud van HBO kopen, lijken een voor de hand liggende keuze te zijn. Maar kabelexploitanten hebben lage omschakelingskosten – zij kunnen gemakkelijk inhoud kopen van een verscheidenheid van producenten. Derhalve zou HBO weinig marktmacht hebben en zou het niet in staat zijn de kabelexploitanten hoge marges te ontfutselen. Maar door zich te richten op filmmakers als de primaire klant en aanzienlijke middelen te besteden aan hun behoeften, kan HBO de unieke producten creëren waar kijkers om vragen, waardoor het premium prijzen kan vragen die kabelexploitanten niet kunnen bedingen. Natuurlijk gaat winstpotentieel niet altijd over klanten die premium prijzen kunnen betalen; de voorkeursbestemming worden voor kostenbewuste klanten kan substantiële winsten opleveren door volume, zoals Walmart heeft aangetoond.

LinkedIn is een succesvol bedrijf waarvan de primaire klant duidelijk aan alle drie de dimensies voldoet. Voor meer informatie over hoe het zich op individuen heeft gericht (in plaats van op wervingsbureaus of adverteerders), zie de tentoonstelling “How LinkedIn Chose Its Primary Customer.”

Step 2: Understand What Your Primary Customer Values

Als je eenmaal hebt vastgesteld wie je primaire klant is, is de volgende stap om vast te stellen welke product- en service-attributen de klant waardeert. Binnen dezelfde markt en bedrijfstak, kunnen verschillende primaire klanten verschillende dingen waarderen: Sommigen eisen de laagst mogelijke prijs, anderen willen een toegewijde servicerelatie, en weer anderen zijn op zoek naar de beste technologie of het beste merk of een ander specifiek attribuut. Om het nog ingewikkelder te maken, weten klanten vaak niet precies wat het is dat ze waarderen. Om de volledige waarheid over hun behoeften boven water te krijgen, is systematisch onderzoek op meerdere niveaus nodig.

Laten we beginnen met het makkelijke deel. Veronderstel dat u al de beste primaire klant hebt gekozen en een goed werkend idee hebt van wat de klant wil. Er is nog genoeg ruimte voor verbetering. U kunt uw inzicht verfijnen door gebruik te maken van de huidige gemakkelijke en goedkope toegang tot gegevens over koopgewoonten, voorkeuren en zoekactiviteiten van klanten. Gegevensanalyse is een belangrijk hulpmiddel om veranderende klantbehoeften te ontdekken en er snel op in te spelen. Bij Google brengen afzonderlijke analyseteams voor display, search en maps onnoemelijk veel uren door in hun laboratoria met klanten om oogbewegingen en andere variabelen te bestuderen om hun reacties op subtiele productaanpassingen, zoals kleurveranderingen, te peilen. Nestlé heeft een ‘war room’ waar analisten sociale media in de gaten houden om chatter te volgen die betrekking heeft op of invloed heeft op de acceptatie van zijn producten. De analisten gebruiken deze informatie om productonderzoek en marketingbeslissingen te onderbouwen en om in real time te evalueren hoe goed hun waardeproposities aan de behoeften van de primaire klant voldoen.

Dergelijke gegevens kunnen u helpen bij het afstemmen van een product of de functionaliteit van een website, zodat deze beter aansluiten op de bekende behoeften van uw klant. Het is echter onwaarschijnlijk dat ze u kunnen helpen vaststellen wat uw klanten willen, maar niet krijgen. Daarvoor moet u het hen echt vragen. Slimme bedrijven zetten systematisch dialogen op met hun primaire klanten. Managers bij FedEx, bijvoorbeeld, houden twee keer per jaar een topontmoeting met een aantal zakelijke klanten (de primaire klant van het bedrijf) om hen te vragen waar FedEx goed in hun behoeften voorziet en waar concurrenten het beter doen. Bij het Duitse Henkel, wereldleider in kleefstoffen, heeft CEO Kasper Rorsted een “top to top” programma opgezet waarbij alle leidinggevenden regelmatig met hun tegenhangers bij grote klanten moeten vergaderen om ervoor te zorgen dat hun behoeften worden begrepen en dat het bedrijf op de juiste manier reageert. Andere bedrijven, vooral die met snelle productcycli, beheren de dialoog door nieuwe producten te testen. Google’s Gmail, bijvoorbeeld, werd uitgebracht na vijf jaar beta-testen door meer dan 1.000 technologische opinieleiders.

Ten slotte moet je processen opzetten voor het identificeren van producten of diensten waarvan klanten misschien niet weten dat ze ze nodig hebben. Dit kan een uitdaging zijn – en duur. Slimme bedrijven vertrouwen doorgaans op etnografische methoden. Bij P&G, bijvoorbeeld, waar consumenten de primaire klant zijn, vragen leidinggevenden hun managers en marktonderzoekers om dagenlang met consumenten mee te gaan op winkeltrips en aan de eettafel van het gezin te zitten om beter te begrijpen in welke mate verschillende producten aan de behoeften van de consument voldoen. CEO A.G. Lafley vertelt in zijn boek The Game Changer hoe de ervaringen van P&G executives die bij gezinnen uit de lagere middenklasse in Mexico City woonden, Downy Single Rinse opleverden, een wasverzachter die eenvoudiger te gebruiken is voor markten waar water schaars is.

De meeste bedrijven gaan ervan uit dat hun producten en diensten voorzien in de behoeften van hun klanten. Maar verrassend weinig bedrijven toetsen deze veronderstelling. Dus vraag uzelf af: Welke processen gebruiken we om er zeker van te zijn dat we echt begrijpen wat onze klanten waarderen en dat we die waarde beter kunnen leveren dan onze concurrenten?

Stap 3: Middelen toewijzen om te winnen

Zoals we bij Merck en Amazon hebben gezien, leveren uw keuze van de primaire klant en uw begrip van wat de klant waardeert, alle informatie die u nodig hebt om de uiterst belangrijke beslissing te nemen over hoe u de middelen van uw bedrijf organiseert – met andere woorden, wat voor soort bedrijfsmodel u gaat gebruiken. Er zijn vijf basisconfiguraties waaruit u kunt kiezen.

Lage prijs.

Als uw primaire klant op zoek is naar de laagst mogelijke prijs, moeten gecentraliseerde operationele functies (zoals merchandising en distributie) het leeuwendeel van de organisatorische middelen krijgen, om schaal- en toepassingsvoordelen te creëren. Klantgerichte eenheden, zoals winkels of restaurants, zouden relatief weinig middelen moeten krijgen. Dit is de configuratie die Walmart gebruikt.

Lokale waardecreatie.

Als uw klant waarde hecht aan producten en diensten die zijn aangepast aan de lokale smaak, voorkeuren en regelgeving, zou u zich moeten organiseren zoals Nestlé. Het drijft middelen uit naar regio’s, zodat lokale managers productaanbiedingen kunnen aanpassen, terwijl operationele kernfuncties beperkt blijven tot ondersteunende activiteiten op bedrijfsniveau.

Globale standaard van uitmuntendheid.

Als uw klanten op zoek zijn naar de best mogelijke technologie of het best mogelijke merk, ongeacht waar ze zich bevinden, zou u middelen moeten organiseren rond wereldwijde business units die worden gedefinieerd door productlijnen. Deze configuratie maakt focus en hefboomwerking mogelijk in R&D, merkmarketing en distributie. Microsoft heeft bijvoorbeeld afzonderlijke bedrijfseenheden voor Windows, servers, MSN, mobiel en Xbox. Elke eenheid heeft volledige omzet- en winstverantwoordelijkheid en een eigen R&D. (Opmerking: Microsoft heeft onlangs aangekondigd dat het van plan is zijn structuur te veranderen in meer een expert-kennisorganisatie – zoals hieronder beschreven – om Google na te bootsen.)

Dedicated service relationship.

Als uw klant op zoek is naar een doorlopende, diep verankerde servicerelatie, moet u zich organiseren zoals IBM. Klantenteams in industrie-gebaseerde “verticals” bundelen en coördineren product- en dienstlevering vanuit gecentraliseerde, product-gebaseerde “horizontale” eenheden.

Expert kennis.

Ten slotte, als uw primaire klant op zoek is naar deskundige technische kennis, moet u het voorbeeld van Google en Merck volgen, waar R&D prominent aanwezig is aan de top van productorganisaties die het leeuwendeel van de aandacht en middelen van het bedrijf krijgen, met andere functies die een ondersteunende rol spelen. Deze R&D-geleide productunits, die verspreid kunnen zijn over centra over de hele wereld, hebben geen omzetverantwoordelijkheid: Zij zijn volledig gericht op productontwikkeling en op het creëren van baanbrekende technologie. Alle verkoopinkomsten lopen via een gecentraliseerde, op zichzelf staande verkoopafdeling die als een aparte functie is geconfigureerd.

Er zijn natuurlijk verschillende permutaties en combinaties van deze vijf basisconfiguraties mogelijk. Veel bedrijven zullen de voordelen van meerdere modellen tegelijk willen benutten. Sommige bedrijven experimenteren met matrixstructuren die tegelijkertijd de nadruk kunnen leggen op bijvoorbeeld geografie en functie of business unit en regio. Deze “split the difference” aanpak kan aantrekkelijk zijn als, bijvoorbeeld, u een ingenieursbedrijf bent zoals ABB en uw primaire klant overheidsinkopers zijn die zowel de beste technische kenmerken (globale standaard van uitmuntendheid) als aangepaste inhoud (lokale waardecreatie) eisen. Maar het moet worden opgemerkt dat matrixorganisaties notoir moeilijk te managen zijn; maar al te vaak weerspiegelt een matrixstructuur een inherente verwarring over wie de primaire klant is in plaats van een effectief antwoord op de behoeften en voorkeuren van de klant.

In het algemeen geldt dat wanneer een bedrijf constateert dat het meer dan één primaire klant heeft, het in afzonderlijke eenheden moet worden opgesplitst en voor elke eenheid de configuratie moet aannemen die het best in staat stelt om middelen te richten op de behoeften van de primaire klant (“de regel van één”). Bij Nestlé bijvoorbeeld is het grootste deel van het bedrijf weliswaar gestructureerd volgens een lokale waardeconfiguratie, maar de strategie van de onderneming verschilt voor twee van haar merken: Nespresso en Mövenpick. Klanten willen een consistente, hoogwaardige ervaring met deze merken, ongeacht de locatie. Daarom worden deze bedrijven beheerd volgens een wereldwijde ‘standard of excellence’-configuratie, waarbij de middelen worden gecentraliseerd en wereldwijd worden beheerd.

Bij de herziening van een bedrijfsmodel moeten managers zich de volgende hoofdvraag stellen: Zijn de keuzes die we hebben gemaakt over de structuur van het bedrijf een afspiegeling van onze keuze voor de primaire klant?

Stap 4: Maak het controleproces interactief

Hoe goed uw bedrijfsmodel vandaag ook mag zijn, het kan en zal niet eeuwig blijven bestaan. De smaak van de klant zal veranderen, nieuwe technologieën zullen de oude vervangen, onvoorziene concurrenten zullen de markt betreden, en de regelgeving en de demografie van de bevolking zullen in de loop van de tijd evolueren. Dat betekent dat u voortdurend informatie moet verzamelen over verschuivingen in uw concurrentieomgeving, met name over verschuivingen die van invloed kunnen zijn op het gedrag van uw belangrijkste klant. U moet alert zijn op opkomende bedreigingen en kansen die opnieuw zullen bepalen wat uw klant waardeert en wat het winstpotentieel van die klant is. Als de veranderingen dramatisch zijn, moet u wellicht uw bedrijfsmodel fundamenteel heroriënteren – en in de meest radicale situaties zelfs een andere primaire klant selecteren.

De beste manier om de informatie te krijgen die u nodig hebt, is ervoor te zorgen dat de controlesystemen van uw bedrijf interactief zijn. Iedereen in de organisatie moet dezelfde prestatiemaatstaven gebruiken als basis voor leren en discussie. Het in de gaten houden van veranderingen in het gedrag van klanten en de concurrentieomgeving in het bijzonder, is geen functie die aan een speciale afdeling moet worden gedelegeerd. Zoals een technologie-executive me onlangs vertelde: “Bedrijven die het verkeerd doen, zijn de bedrijven die afdelingen oprichten met ‘innovatie’ in hun titel. Iedereen in het bedrijf moet innoveren.”

Afhankelijk van uw bedrijfsstrategie en branche kunt u ervoor kiezen om elk van uw huidige managementsystemen interactief te gebruiken – uw winstplanningssysteem, uw merkopbrengstensysteem, uw orders-on-book of new deal-systeem. Bij HBO bijvoorbeeld houden leidinggevenden voortdurend bij hoe succesvol het bedrijf is bij het bieden op nieuwe shows van filmmakers en gebruiken die meting om een discussie op gang te brengen tussen managers in het hele bedrijf over veranderingen in de concurrerende markt die van invloed zouden kunnen zijn op hun strategie. De categoriemanagers van Amazon gebruiken hun maandagochtendvergaderingen als een forum om gegevens te bestuderen over productassortimentskeuzes, omzetgroei, klantenorders en voorraadomzet. In overeenstemming met de leiderschapsprincipes van het bedrijf (obsessie voor de klant; vooringenomenheid om actie te ondernemen; het vertrouwen van anderen verdienen; diep in de materie duiken; en ruggengraat hebben, het oneens zijn en zich inzetten), zijn deze bijeenkomsten zeer interactief omdat managers van verschillende functies samenwerken om de gegevens te interpreteren en actieplannen te bedenken. Sommige van deze acties kunnen na verloop van tijd de kiem leggen voor een nieuwe strategie.

Systemen die goed interactief werken, zoals die bij HBO en Amazon, hebben drie essentiële kenmerken gemeen: Ze leveren informatie over onzekerheden die de aannames van een huidige strategie kunnen ondermijnen en aandacht vragen van de hoogste managementniveaus; ze worden breed gebruikt in de organisatie, krijgen frequente en regelmatige aandacht van operationele managers op alle niveaus; en ze omvatten face-to-face vergaderingen die zich richten op opkomende gegevens, aannames, en actieplannen. Er is geen substituut voor de energie en creativiteit die uit een open debat voortvloeien wanneer de deelnemers hun titels achter zich laten.

Bij het gebruik van interactieve controleprocessen moeten managers zich voortdurend drie vragen stellen: Wat is er veranderd? Waarom? en, het belangrijkste, Wat gaan we eraan doen? Als u bijvoorbeeld veranderingen in het winstpotentieel van uw klanten vaststelt, zou u de keuze van uw primaire klant misschien moeten heroverwegen. Veranderingen in smaak, regelgeving, technologie of concurrentie kunnen de waarde van uw primaire klant veranderen, waardoor u uw middelen moet herverdelen of uw bedrijfsstructuur moet herontwerpen. Als u dankzij een nieuwe technologie een aanzienlijk voordeel hebt als eerste speler – of als uw concurrenten evolueren en moeite hebben om hun weg te vinden – kunt u zich misschien onttrekken aan de keuze van uw primaire klant en in plaats daarvan ervoor kiezen om soepel te blijven en te experimenteren. Maar het ondernemerslandschap is bezaaid met de karkassen van bedrijven die probeerden alles voor iedereen te zijn. Zoals Yahoo modderden ze voort tot ze door een crisis werden ingehaald, waarbij ze vaak een nieuwe leider binnenhaalden in een laatste wanhopige poging om discipline en focus op te leggen aan een falend bedrijf. Ik denk dat het uiteindelijk minder riskant is om proactief te zijn en de belangrijke strategische gok te wagen door een primaire klant te kiezen. Bedrijven die hun risico’s afdekken, kijken meestal naar de achterlichten van hun meer vastberaden en geëngageerde concurrenten.