Die Wahl des richtigen Kunden

Alle Unternehmen behaupten, dass ihre Strategien kundenorientiert sind. Aber der Begriff „Kunde“ ist einer der dehnbarsten in der Managementtheorie. Eine Arbeitsdefinition könnte lauten, dass Ihre Kunden die Personen oder Einrichtungen sind, die Ihre Produkte und Dienstleistungen kaufen und Ihre Einnahmen liefern. Das schließt eine beliebige Anzahl von Akteuren in der Wertschöpfungskette eines Unternehmens ein: Verbraucher, Großhändler, Einzelhändler, Einkaufsabteilungen und so weiter. Einige Unternehmen gehen sogar so weit, dass sie interne Einheiten als Kunden bezeichnen: Die Fertigung ist zum Beispiel ein Kunde von R&D, und beide sind Kunden der Personalabteilung.

Andere Definitionen verlangen nicht einmal, dass ein Kunde Einnahmen liefert. Die wichtigsten Kunden des Pharmariesen Merck sind nicht die Patienten, die seine Medikamente verwenden, oder die Ärzte, die sie verschreiben. Stattdessen hat Merck Forscher in Labors und Universitäten auf der ganzen Welt als Hauptkunden auserkoren. Dementsprechend beruht das Geschäftsmodell des Unternehmens darauf, seine eigenen erstklassigen Forscher zu ermutigen, sich wie Universitätswissenschaftler zu verhalten, indem sie Grundlagenforschung betreiben, Publikationen veröffentlichen und ihre Ergebnisse auf Konferenzen vorstellen – alles in der Absicht, bahnbrechende Wirkstoffe zu entdecken, die dann von Mercks Marketing- und Vertriebsgruppe vermarktet werden können. Das Unternehmen ist sogar wie eine Forschungsuniversität aufgebaut – eine einfache funktionale Struktur, in der eine leistungsstarke, zentralisierte F&D-Einheit den Großteil der organisatorischen Ressourcen erhält.

Es überrascht vielleicht nicht, dass viele Führungskräfte zögern, ihre Kunden so eng zu definieren wie Merck. Indem sie keine Gruppe als Hauptkunden festlegen, können sie schwierige Entscheidungen vermeiden, die sich als schlecht erweisen könnten – eine Versuchung, die in neuen, sich schnell entwickelnden Märkten besonders groß ist. Darüber hinaus sind viele Führungskräfte der Meinung, dass die Behandlung aller Partner in der Wertschöpfungskette als Kunden die interne Koordination und Reaktionsfähigkeit verbessert.

Wenn man jedoch keinen Hauptkunden identifiziert, werden Unternehmen, die sich selbst als „kundenorientiert“ betrachten, bald alles andere als das. Betrachten Sie das gegensätzliche Schicksal von Yahoo und Google. Yahoo begann als breit angelegtes Internetportal, das durch eigene redaktionelle Inhalte unterstützt wurde. Um Nutzer anzuziehen, stellte das Unternehmen Journalisten ein, die Unterhaltungsgeschichten schrieben, und schuf Dienstprogramme wie Yahoo Finanzen, Yahoo Filme und Yahoo Sport. Im Laufe der Zeit begannen die Führungskräfte von Yahoo, ihre Ressourcen auf viele zusätzliche Initiativen zu verteilen, darunter soziale Netzwerke, Produkte, Medien und Werbung. Infolgedessen wurde zu wenig in die Suche investiert, und die Website wurde unübersichtlich und verwirrend.

Dann betrat Google das Feld. Von Anfang an konzentrierte sich Google auf Nutzer, die Technologie und ihre Fähigkeit, neue Möglichkeiten und Anwendungen zu erschließen, zu schätzen wussten. Wie Merck wies Google den Löwenanteil seiner Ressourcen (und seines Prestiges) seinen Technologen und Ingenieuren zu, denen man die Freiheit gab, Innovationen zu entwickeln. Das Ziel des gesamten Unternehmens war es, die beste Technologie der Welt zu entwickeln – sei es für die Suche, Android oder Karten. Mit diesem klar fokussierten Wertangebot und Geschäftsmodell hat Google Yahoo auf dem Wettbewerbsmarkt schnell überholt.

Das Fazit ist folgendes: Die strategische Wahl des Hauptkunden – mit besonderer Betonung auf „Hauptkunde“ – bestimmt das Geschäft. Dies gilt sicherlich für Amazon, das vier sehr unterschiedliche Arten von Kunden bedient: Verbraucher, Verkäufer, Unternehmen und Anbieter von Inhalten. Man könnte meinen, dass alle vier Kundengruppen für das Unternehmen gleich wichtig sind. Aber die Wahl des Hauptkunden spiegelt sich deutlich in der bekannten Mission des Unternehmens wider, „das verbraucherorientierteste Unternehmen der Welt zu sein“. Amazon setzt ein Maximum an Ressourcen ein, um die Verbraucher zufrieden zu stellen, auch wenn das bedeutet, dass sich Verkäufer oder Inhaltsanbieter manchmal benachteiligt fühlen (Verkäufer, deren Schaufenster auf der Amazon-Plattform gehostet werden, sind dafür bekannt, dass sie Amazon auf mehr Ressourcen verklagen). Diese konsequente Ausrichtung auf den Verbraucher hat zu Innovationen wie dem kostenlosen Prime-Versand, ausführlichen (auch negativen) Produktrezensionen, dem Blick-in-dieses-Buch und der Auflistung preisgünstigerer Produkte von Wettbewerbern außerhalb der Website geführt. Diese Praktiken wurden oft als inhärent unrentabel oder schädlich für die anderen Bestandteile von Amazon kritisiert. Aber die wichtigsten Ergebnisse der Entscheidung des Unternehmens sind die, die am meisten zählen: unvergleichliche Kundentreue und stratosphärische Aktienbewertungen.

Im Folgenden werde ich einen wirklich kundenorientierten Rahmen vorstellen, der Führungskräften helfen kann, erfolgreiche Geschäftsmodelle für ihre Unternehmen zu entwickeln. Das Rahmenwerk umfasst vier Schritte: Identifizierung des besten Hauptkunden für Ihr Unternehmen, Schaffung von Prozessen, um zu erfahren, was dieser Kunde schätzt, entsprechende Zuteilung von Ressourcen und Aufbau eines interaktiven Kontrollprozesses zur Überwachung der Annahmen, die Ihrer Wahl zugrunde liegen.

Schritt 1: Identifizierung des Hauptkunden

Wie die Fälle von Merck, Google und Amazon zeigen, sind Ihre wichtigsten Kunden nicht diejenigen, die die meisten Einnahmen generieren, sondern diejenigen, die den größten Wert für Ihr Unternehmen freisetzen können. Für einige Unternehmen ist der Hauptkunde der Endnutzer oder Verbraucher des Produkts oder der Dienstleistung. Für andere ist ein Zwischenhändler (z. B. ein Wiederverkäufer oder ein Makler) der entscheidende Kunde, dem die Unternehmensressourcen gewidmet werden sollten.

Aber wie können Führungskräfte sicher sein, dass sie die richtige Wahl treffen? Um den besten Hauptkunden für Ihr Unternehmen zu ermitteln, müssen Sie jede Kundengruppe anhand von drei Dimensionen bewerten: Perspektive, Fähigkeiten und Gewinnpotenzial. Betrachten wir sie kurz.

Die Perspektive bezieht sich auf die Kultur, den Auftrag und die Folklore eines Unternehmens, die oft in Geschichten über wichtige Ereignisse oder Personen in der Unternehmensgeschichte zum Ausdruck kommen. Sie ist die Brille, durch die Führungskräfte Chancen und strategische Ausrichtung betrachten. Steve Jobs‘ Besessenheit von der Perfektion des Produktdesigns hat ein Vermächtnis geschaffen, das den Rahmen für die Möglichkeiten absteckt, die Apple-Manager in Betracht ziehen (und nicht in Betracht ziehen). Sam Walton von Walmart war in seinem eigenen Leben berühmt-berüchtigt sparsam. Und Jeff Bezos, der Gründer von Amazon, ist ein Eiferer, wenn es darum geht, seinen Kunden ein hervorragendes Einkaufserlebnis zu bieten. „Wenn sie morgens unter der Dusche stehen, denken sie darüber nach, wie sie einem ihrer Top-Konkurrenten zuvorkommen können“, sagte er 2012 gegenüber Fortune. „Hier unter der Dusche denken wir darüber nach, wie wir etwas für den Kunden erfinden können.“ Es liegt auf der Hand, dass die Wahl des Hauptkunden die Perspektive des Unternehmens widerspiegeln muss, da das Unternehmen sonst nicht in der Lage ist, die Energie und Kreativität seiner Mitarbeiter im Dienste des Kunden zu nutzen.

Fähigkeiten beziehen sich auf die eingebetteten Ressourcen des Unternehmens. Einige Firmen sind herausragend in der Technologie (Apple, Google, Airbus), andere in der Logistik (Walmart, Amazon, Dell). Andere bieten überlegenes Markenmarketing (Ralph Lauren, Nestlé, P&G) oder haben branchenspezifische Fähigkeiten (Produktion von Originalinhalten bei HBO und Netflix, Bergbau bei BPH Billiton). Solche Fähigkeiten, die im Laufe der Zeit aufgebaut werden und oft schwer zu kopieren sind, versetzen ein Unternehmen in die Lage, die Bedürfnisse bestimmter Kunden besser zu erfüllen als andere. Dell hat in seinen Anfangsjahren eine beeindruckende, kostengünstige Logistik aufgebaut, um sein Direktvertriebsmodell zu unterstützen. Heute versucht das Unternehmen, seinen Hauptkunden zu wechseln, indem es sich wieder auf die CIOs großer Unternehmen konzentriert. Diese Neuausrichtung hat sich für Dell als schwierig erwiesen, da CIOs eine Reihe von Fähigkeiten – integrierte Hardware-, Software- und Servicelösungen – suchen, die sich von den Bedürfnissen der Endverbraucher stark unterscheiden.

Das Gewinnpotenzial bezieht sich auf die Fähigkeit eines Kunden, Gewinne zu erzielen. Techniken wie die Fünf-Kräfte-Analyse von Michael Porter können Aufschluss über die relative Rentabilität verschiedener Kundentypen geben – und dabei helfen, diejenigen auszusortieren, die für den Hauptkunden eine schlechte Wahl wären. Beispiel HBO. Kabelnetzbetreiber, die die Inhalte von HBO kaufen, scheinen die offensichtliche Wahl zu sein. Aber Kabelbetreiber haben niedrige Wechselkosten – sie können problemlos Inhalte von einer Vielzahl von Produzenten kaufen. Daher hätte HBO nur eine geringe Marktmacht und wäre nicht in der Lage, hohe Gewinnspannen von den Kabelbetreibern zu verlangen. Indem HBO jedoch Filmemacher als Hauptkunden anspricht und erhebliche Ressourcen für ihre Bedürfnisse aufwendet, kann es die einzigartigen Produkte schaffen, die die Zuschauer verlangen, und so Premiumpreise verlangen, die Kabelbetreiber nicht aushandeln können. Natürlich geht es beim Gewinnpotenzial nicht immer um Kunden, die Premium-Preise zahlen können; wenn man zum bevorzugten Ziel kostenbewusster Kunden wird, kann man über das Volumen erhebliche Gewinne erzielen, wie Walmart gezeigt hat.

LinkedIn ist ein erfolgreiches Unternehmen, dessen Hauptkunden eindeutig alle drei Dimensionen erfüllen. Weitere Informationen darüber, wie es sich auf Einzelpersonen (und nicht auf Jobvermittler oder Werbetreibende) festgelegt hat, finden Sie in der Ausstellung „Wie LinkedIn seinen Hauptkunden ausgewählt hat“.

Schritt 2: Verstehen, was Ihr Hauptkunde wertschätzt

Wenn Sie festgestellt haben, wer Ihr Hauptkunde ist, müssen Sie im nächsten Schritt herausfinden, welche Produkt- und Dienstleistungseigenschaften dieser Kunde schätzt. Innerhalb desselben Marktes und derselben Branche können verschiedene Hauptkunden unterschiedliche Dinge schätzen: Einige verlangen den niedrigstmöglichen Preis, andere wollen eine engagierte Servicebeziehung, und wieder andere suchen die beste Technologie oder Marke oder ein anderes spezifisches Attribut. Erschwerend kommt hinzu, dass die Kunden oft nicht genau wissen, worauf sie Wert legen. Um die volle Wahrheit über ihre Bedürfnisse herauszufinden, sind systematische Nachforschungen auf mehreren Ebenen erforderlich.

Lassen Sie uns mit dem einfachen Teil beginnen. Gehen wir davon aus, dass Sie bereits den besten Hauptkunden ausgewählt haben und eine gute Vorstellung davon haben, was der Kunde will. Es gibt noch viel Raum für Verbesserungen. Sie können Ihr Verständnis verfeinern, indem Sie den heutigen einfachen und kostengünstigen Zugang zu Daten über Kaufgewohnheiten, Vorlieben und Suchaktivitäten Ihrer Kunden nutzen. Die Datenanalyse ist ein wichtiges Instrument, um die sich ändernden Kundenbedürfnisse aufzudecken und schnell darauf zu reagieren. Bei Google verbringen separate Analyseteams für Display, Suche und Karten unzählige Stunden in ihren Labors mit Kunden, um deren Augenbewegungen und andere Variablen zu untersuchen und ihre Reaktionen auf subtile Produktänderungen wie z. B. Farbänderungen zu messen. Nestlé verfügt über einen „War Room“, in dem Analysten die sozialen Medien überwachen, um Chatter zu verfolgen, die sich auf die Akzeptanz der Produkte des Unternehmens beziehen oder diese beeinflussen. Die Analysten nutzen diese Informationen, um Produktforschung und Marketingentscheidungen zu treffen und in Echtzeit zu bewerten, wie gut ihre Wertangebote die Bedürfnisse der Hauptkunden erfüllen.

Solche Daten können Ihnen helfen, ein Produkt oder die Funktionalität einer Website so zu optimieren, dass sie den bekannten Bedürfnissen Ihrer Kunden besser entsprechen. Sie werden Ihnen jedoch kaum dabei helfen, herauszufinden, was Ihre Kunden wollen, aber nicht bekommen. Dazu müssen Sie sie tatsächlich fragen. Kluge Unternehmen führen einen systematischen Dialog mit ihren wichtigsten Kunden. Die Manager von FedEx zum Beispiel veranstalten zweimal im Jahr Gipfeltreffen, zu denen sie eine Auswahl von Geschäftskunden (den Hauptkunden des Unternehmens) einladen, um sie zu fragen, wo FedEx ihre Bedürfnisse gut erfüllt und wo die Konkurrenz besser ist. Bei dem deutschen Unternehmen Henkel, dem Weltmarktführer für Klebstoffe, hat der Vorstandsvorsitzende Kasper Rorsted ein „Tops to Tops“-Programm ins Leben gerufen, bei dem alle Führungskräfte verpflichtet sind, sich regelmäßig mit ihren Kollegen bei den wichtigsten Kunden zu treffen, um sicherzustellen, dass deren Bedürfnisse verstanden werden und das Unternehmen angemessen darauf reagiert. Andere Unternehmen, vor allem solche mit schnellen Produktzyklen, führen den Dialog durch Tests neuer Produkte. Googles Google Mail beispielsweise wurde nach fünf Jahren Betatest von mehr als 1.000 Meinungsführern aus der Technologiebranche freigegeben.

Schließlich sollten Sie Verfahren zur Identifizierung von Produkten oder Dienstleistungen einrichten, von denen die Kunden möglicherweise nicht wissen, dass sie sie benötigen. Das kann eine Herausforderung sein – und teuer. Kluge Unternehmen verlassen sich in der Regel auf ethnografische Methoden. Bei P&G zum Beispiel, wo die Verbraucher der Hauptkunde sind, bitten die Führungskräfte ihre Manager und Marktforscher, die Verbraucher tagelang beim Einkaufen zu begleiten und mit ihnen am Familientisch zu sitzen, um besser zu verstehen, inwieweit die verschiedenen Produkte die Bedürfnisse der Verbraucher erfüllen. CEO A.G. Lafley erzählt in seinem Buch „The Game Changer“, wie die Erfahrungen von P&G-Führungskräften, die mit Familien der unteren Mittelschicht in Mexiko-Stadt zusammenlebten, zu Downy Single Rinse führten, einem Weichspüler, der für Märkte, in denen Wasser knapp ist, einfacher zu verwenden ist.

Die meisten Unternehmen gehen davon aus, dass ihre Produkte und Dienstleistungen den Bedürfnissen ihrer Kunden entsprechen. Aber erstaunlich wenige überprüfen diese Annahme tatsächlich. Fragen Sie sich also: Mit welchen Verfahren stellen wir sicher, dass wir wirklich verstehen, was unsere Kunden schätzen, und dass wir den Wert besser liefern können als unsere Konkurrenten?

Schritt 3: Ressourcen gewinnbringend einsetzen

Wie wir bei Merck und Amazon gesehen haben, liefern die Wahl des Hauptkunden und das Verständnis dessen, was der Kunde schätzt, alle Informationen, die Sie benötigen, um die äußerst wichtige Entscheidung zu treffen, wie Sie die Ressourcen Ihres Unternehmens organisieren – mit anderen Worten, welche Art von Geschäftsmodell Sie wählen. Es gibt fünf grundlegende Konfigurationen, aus denen Sie wählen können.

Niedriger Preis.

Wenn Ihr Hauptkunde nach dem niedrigstmöglichen Preis sucht, sollten zentralisierte Betriebsfunktionen (wie Merchandising und Vertrieb) den Großteil der organisatorischen Ressourcen erhalten, um Größen- und Verbundvorteile zu erzielen. Die kundenorientierten Einheiten, wie Geschäfte oder Restaurants, sollten relativ wenige Ressourcen erhalten.

Lokale Wertschöpfung.

Wenn Ihr Kunde Produkte und Dienstleistungen schätzt, die auf den lokalen Geschmack, die Vorlieben und Vorschriften zugeschnitten sind, sollten Sie sich wie Nestlé organisieren. Dabei werden die Ressourcen auf die Regionen verteilt, so dass die Manager vor Ort das Produktangebot anpassen können, während sich die operativen Kernfunktionen auf Unterstützungsaktivitäten auf Unternehmensebene beschränken.

Globaler Exzellenzstandard.

Wenn Ihre Kunden unabhängig von ihrem Standort die bestmögliche Technologie oder Marke suchen, sollten Sie die Ressourcen um globale Geschäftseinheiten herum organisieren, die durch Produktlinien definiert sind. Diese Konfiguration ermöglicht eine Fokussierung und Hebelwirkung in R&D, Markenmarketing und Vertrieb. Microsoft zum Beispiel hat separate Geschäftsbereiche für Windows, Server, MSN, mobile Geräte und Xbox. Jede Einheit hat die volle Umsatz- und Gewinnverantwortung und ihre eigene R&D. (Anmerkung: Microsoft hat vor kurzem angekündigt, dass es seine Struktur in Richtung einer Organisation mit Expertenwissen ändern will – wie unten beschrieben – um Google nachzuahmen.)

Eigene Servicebeziehung.

Wenn Ihr Kunde eine kontinuierliche, tief eingebettete Servicebeziehung wünscht, sollten Sie sich wie IBM organisieren. Kundenteams in branchenbasierten „Verticals“ sammeln und koordinieren die Produkt- und Servicebereitstellung von zentralisierten, produktbasierten „horizontalen“ Einheiten.

Expertenwissen.

Wenn Ihr primärer Kunde technisches Expertenwissen sucht, sollten Sie dem Beispiel von Google und Merck folgen, wo R&D an der Spitze von Produktorganisationen steht, die den Löwenanteil der Aufmerksamkeit und Ressourcen des Unternehmens erhalten, während andere Funktionen eine unterstützende Rolle spielen. Diese R&D-geführten Produkteinheiten, die in Zentren auf der ganzen Welt verteilt sein können, haben keine Umsatzverantwortung: Sie konzentrieren sich ausschließlich auf die Produktentwicklung und die Entwicklung bahnbrechender Technologien. Der gesamte Umsatz wird über eine zentrale, eigenständige Vertriebsabteilung abgewickelt, die als eigenständige Funktion konfiguriert ist.

Natürlich sind verschiedene Permutationen und Kombinationen dieser fünf Grundkonfigurationen möglich. Viele Unternehmen werden die Vorteile mehrerer Modelle auf einmal nutzen wollen. Einige Unternehmen experimentieren mit Matrix-Strukturen, die gleichzeitig z.B. Geografie und Funktion oder Geschäftseinheit und Region betonen können. Dieser „split the difference“-Ansatz kann attraktiv sein, wenn Sie beispielsweise ein Maschinenbauunternehmen wie ABB sind und Ihr Hauptkunde staatliche Auftraggeber sind, die sowohl die besten technischen Merkmale (globaler Exzellenzstandard) als auch kundenspezifische Inhalte (lokale Wertschöpfung) verlangen. Allzu oft spiegelt eine Matrixstruktur eher eine inhärente Verwirrung darüber wider, wer der primäre Kunde ist, als dass sie eine effektive Antwort auf die Bedürfnisse und Präferenzen des Kunden darstellt.

Wenn ein Unternehmen feststellt, dass es mehr als einen primären Kunden hat, sollte es in separate Einheiten aufgeteilt werden und für jede die Konfiguration annehmen, die es am besten ermöglicht, die Ressourcen auf die Bedürfnisse des primären Kunden zu konzentrieren („die Regel des Einen“). Bei Nestlé zum Beispiel ist zwar der größte Teil des Geschäfts nach einer lokalen Wertkonfiguration strukturiert, aber die Strategie des Unternehmens unterscheidet sich für zwei seiner Marken: Nespresso und Mövenpick. Die Kunden wünschen sich von diesen Marken ein konsistentes, hochwertiges Erlebnis, unabhängig vom Standort. Dementsprechend werden diese Geschäfte mit einer globalen Standard of Excellence-Konfiguration geführt, bei der die Ressourcen zentralisiert und global verwaltet werden.

Bei der Überprüfung eines Geschäftsmodells sollten sich die Führungskräfte folgende Schlüsselfrage stellen: Spiegeln die Entscheidungen, die wir bezüglich der Unternehmensstruktur getroffen haben, unsere Wahl des Hauptkunden wider? Wenn die Antwort nein lautet, werden Konkurrenten, deren Geschäftsmodelle mit dem von ihnen gewählten Hauptkunden übereinstimmen, Ihnen mit ziemlicher Sicherheit den Rang ablaufen.

Schritt 4: Machen Sie den Kontrollprozess interaktiv

So gut Ihr Geschäftsmodell heute auch sein mag, es kann und wird nicht ewig bestehen. Der Kundengeschmack wird sich ändern, neue Technologien werden alte ersetzen, unvorhergesehene Konkurrenten werden in den Markt eintreten, und die Vorschriften und die demografische Entwicklung der Bevölkerung werden sich im Laufe der Zeit verändern. Das bedeutet, dass Sie ständig Informationen über Veränderungen in Ihrem Wettbewerbsumfeld sammeln müssen, insbesondere über solche, die sich auf das Verhalten Ihres Hauptkunden auswirken könnten. Sie müssen auf aufkommende Bedrohungen und Chancen achten, die die Werte Ihrer Kunden und deren Gewinnpotenzial neu definieren. Wenn die Veränderungen dramatisch sind, müssen Sie möglicherweise Ihr Geschäftsmodell grundlegend neu ausrichten – und in den radikalsten Fällen sogar einen anderen Hauptkunden wählen.

Der beste Weg, um die benötigten Informationen zu erhalten, besteht darin, dafür zu sorgen, dass die Kontrollsysteme Ihres Unternehmens interaktiv sind. Jeder im Unternehmen sollte die gleichen Leistungskennzahlen als Grundlage für Lernen und Diskussionen verwenden. Insbesondere die Überwachung von Veränderungen im Kundenverhalten und im Wettbewerbsumfeld ist keine Aufgabe, die an eine spezielle Abteilung delegiert werden sollte. Eine Führungskraft aus dem Technologiebereich sagte mir kürzlich: „Die Unternehmen, die es falsch machen, sind diejenigen, die Abteilungen mit dem Titel ‚Innovation‘ aufbauen.

Abhängig von Ihrer Unternehmensstrategie und Ihrer Branche können Sie jedes Ihrer aktuellen Managementsysteme interaktiv nutzen – Ihr Gewinnplanungssystem, Ihr Markenumsatzsystem, Ihr Order-On-Book- oder New-Deal-System. Bei HBO beispielsweise verfolgen die Führungskräfte ständig die Erfolgsquote des Unternehmens bei der Bewerbung um neue Sendungen von Filmemachern und nutzen diese Kennzahl, um eine Diskussion unter den Managern im gesamten Unternehmen über Veränderungen auf dem Wettbewerbsmarkt anzuregen, die sich auf ihre Strategie auswirken könnten. Amazons Category Manager nutzen ihre Treffen am Montagmorgen als Forum, um Daten über die Auswahl des Produktsortiments, Umsatzwachstum, Kundenbestellungen und Lagerumschlag zu studieren. Entsprechend den Führungsprinzipien des Unternehmens (Kundenbesessenheit, Handlungsorientierung, Vertrauen in andere gewinnen, in die Tiefe gehen, Rückgrat haben, widersprechen und sich engagieren) sind diese Besprechungen sehr interaktiv, da Manager aus den verschiedensten Bereichen zusammenarbeiten, um die Daten zu interpretieren und Aktionspläne zu entwickeln. Einige dieser Maßnahmen können im Laufe der Zeit den Keim für eine neue Strategie legen.

Systeme, die gut interaktiv funktionieren – wie die von HBO und Amazon -, haben drei wesentliche Merkmale: Sie liefern Informationen über Unwägbarkeiten, die die Annahmen einer aktuellen Strategie untergraben könnten und die Aufmerksamkeit der höchsten Managementebene erfordern; sie werden im Unternehmen weithin genutzt und erhalten häufige und regelmäßige Aufmerksamkeit von operativen Managern auf allen Ebenen; und sie beinhalten persönliche Treffen, die sich auf neue Daten, Annahmen und Aktionspläne konzentrieren. Es gibt keinen Ersatz für die Energie und die Kreativität, die aus einer offenen Debatte fließen, wenn die Teilnehmer ihre Titel an der Tür lassen.

Beim Einsatz interaktiver Kontrollprozesse sollten sich die Manager ständig drei Fragen stellen: Was hat sich verändert? Warum? und vor allem: Was werden wir dagegen tun? Wenn Sie beispielsweise Veränderungen beim Gewinnpotenzial Ihrer Kunden feststellen, sollten Sie die Wahl Ihres Hauptkunden überdenken. Änderungen des Geschmacks, der Vorschriften, der Technologie oder des Wettbewerbs können die Werte Ihres Hauptkunden verändern, so dass Sie Ihre Ressourcen umverteilen oder Ihre Geschäftsstruktur neu gestalten müssen. Wenn Sie dank einer neuen Technologie über einen bedeutenden First-Mover-Vorteil verfügen – oder wenn sich die Konkurrenz weiterentwickelt und um ihren Weg kämpft -, können Sie sich die Entscheidung für einen Hauptkunden vielleicht sparen und sich stattdessen dafür entscheiden, flexibel zu bleiben und sich auf Experimente zu konzentrieren. Aber die Unternehmenslandschaft ist übersät mit den Kadavern von Unternehmen, die versucht haben, alles für alle zu sein. Wie Yahoo schlugen sie sich durch, bis sie von der Krise eingeholt wurden, und brachten oft in letzter Minute eine neue Führungspersönlichkeit ins Spiel, um einem scheiternden Unternehmen Disziplin und Konzentration aufzuerlegen. Ich glaube, dass es letztlich weniger riskant ist, proaktiv zu handeln und die wichtige strategische Wette zu machen, einen Hauptkunden zu wählen. Unternehmen, die auf Nummer sicher gehen, sehen sich in der Regel mit den Rücklichtern ihrer entschlosseneren und engagierteren Konkurrenten konfrontiert.