IGA lernt aus der Vergangenheit und schreitet voran

Seit 1926 bietet die Independent Grocers Alliance (IGA) ihren Mitgliedern die Möglichkeit, auf dem Markt besser zu konkurrieren, und ermöglicht ihnen gleichzeitig, dem treu zu bleiben, was sie sind – Ladenbesitzer, die die Bedürfnisse ihrer lokalen Gemeinschaften erfüllen.

In den letzten 18 Monaten wurde die IGA von CEO John Ross geleitet, der von Inmar, wo er als Chief Marketing Officer tätig war, zum Verband kam. Er sprach mit SN auf der letztmonatigen Messe der National Grocers Association in San Diego. Hier sind Auszüge aus dem Gespräch.

Zunächst sollten wir über Ihren Wechsel in die Position sprechen und darüber, was Sie seit Ihrem Amtsantritt erlebt haben.

Es ist der coolste Job der Welt. Wir sind ein sehr komplexes Unternehmen, denn wir haben 1.100 Filialen im Inland und 6.000 weltweit.

Sie haben also viel mehr Filialen weltweit als in den USA?

Ist das nicht faszinierend? Das ist oft die größte Überraschung, denn die Leute kennen IGA als diese 100 Jahre alte, ehrwürdige Marke. Und dieses Unternehmen wurde gegründet, weil die Menschen Angst vor den großen nationalen Ketten hatten, und die Kette, vor der sie Angst hatten, war A&P. Heute gibt es A&P nicht mehr und IGA schon. Keiner der ursprünglichen Gründer hätte sich ein Unternehmen mit 6.000 Filialen und einem Umsatz von 37 Milliarden Dollar vorstellen können, das wäre nicht in ihren Vorstellungen gewesen. Die Globalisierung und viele andere Faktoren haben dazu beigetragen, dieses wirklich coole Unternehmen zu schaffen.

In den letzten 20 Jahren war das gesamte Wachstum international. Das Inlandsgeschäft wurde aus vielen Gründen in Frage gestellt.

Die Gründe haben mit der Art und Weise zu tun, wie sich die Branche wandelt, bei der man sich fragen muss, in welchem Geschäft man eigentlich tätig ist. In den Anfängen des Einzelhandels sagten die meisten Einzelhändler, dass sie im Logistikgeschäft tätig sind. Wir bringen die Waren rein, stellen sie in die Regale und bringen sie wieder raus, und wer das zu den niedrigsten Kosten machen konnte, hat eine Menge Geld verdient. Wir haben versucht, unsere Service-Levels so gut wie möglich zu managen, und der Lagerbestand hat einen großen Einzelhändler definiert.

Heute, wenn Sie darüber nachdenken, in welchem Geschäft wir sind, sind wir im Lösungsgeschäft, wir sind im Restaurantgeschäft. Wir sind in der Gesundheits- und Wellnessbranche tätig. Die Branche selbst ist komplexer geworden, weil die Verbraucher anspruchsvoller sind.

Und wie reagieren die Einzelhändler darauf?

Wenn man in einige unserer großen IGAs geht – wie bei jeder Kette gibt es einige, die großartig sind, und vielleicht einige, die ein wenig alt und müde sind – aber man geht in die Läden, die großartig sind, und sie wachsen und sie kaufen andere Ketten, und man sieht, was sie tun. Sie hören zu, sie achten auf den Kunden. Und sie entwickeln ihr Geschäft weiter, um diese Bedürfnisse zu erfüllen. Wie jede Führungskraft habe ich einige Geschäfte, die führend sind, und einige, die hinterherhinken, und ich möchte in der Lage sein, das zu nutzen und denjenigen zu helfen, die sich verbessern und verändern wollen, und ihnen zu helfen, voranzukommen.

Was haben die erfolgreichen Geschäfte gemeinsam?

Was daran faszinierend ist, ist, dass, wenn man diese Geschäfte besucht, der Einzelhandel nie nur eine große Sache ist. Es sind oft viele kleine Dinge, die sich zu einer großen Veränderung summieren.

Ich gehe zum Beispiel durch und frage: Könntet ihr Pizza machen? Könntet ihr ein Suppenprogramm machen? Könntet ihr belegte Brötchen machen? Oh, warten Sie, wir sind ein Lebensmittelladen! All diese Zutaten sind bereits im Laden vorhanden! Ich sage ihnen, dass ihr ein Suppenprogramm viel besser machen könnt als Panera. Sie brauchen keinen Bäcker oder Metzger, Sie können jeden dazu ausbilden, diese Zutaten zusammenzumischen.

Die kleinen Schritte, die Sie sehen, die Einzelhändler, die die höchsten Umsätze haben, die Dinge, die sie in diesen Läden tun, diese Schritte kann jeder Einzelhändler tun.

Was haben Sie sonst noch in der Praxis gesehen?

Wenn Sie irgendwo eine Kette mit drei Läden betreiben, dann betreiben Sie Ihr Geschäft. Und das sind versierte Kaufleute, versierte Unternehmer, aber sie führen auch ein kleines Unternehmen, also wie heben sie ihren Kopf aus diesem Geschäft heraus und wie erkennen sie diese Trends? Das ist es, was eine Allianz sein sollte.

So kam ich nach den ersten Monaten, in denen ich Geschäfte besuchte, wirklich optimistisch zurück und dachte über die Chancen für die Unabhängigen nach, denn die guten Geschäfte florieren wirklich. Und ich war nicht entmutigt, denn ich habe sicherlich in einem Umfeld gearbeitet, in dem man sieht, was man tun muss, um etwas zu verändern. Man muss sein Geschäft komplett umgestalten, um konkurrenzfähig zu sein.

Und man denkt an andere Einzelhandelsbranchen, in denen ich nicht tätig sein möchte, z. B. würde ich jetzt keine Kinos besitzen wollen. Wie kann man das ändern? Aber unser Geschäft: Nie zuvor gab es eine Generation von Menschen, die sich mehr für Lebensmittel, Gesundheit und Wellness begeistern konnte.

Erläutern Sie das ein wenig genauer.

Wenn man die Leute fragt, was sie über Lebensmittel glauben, sagen die Verbraucher in Amerika mit zwei Dritteln höherer Wahrscheinlichkeit, dass eine nationale Kette Lebensmittel anbietet, die ungesund für sie sind, als eine lokale Kette. Umgekehrt glauben sie natürlich, dass ein lokales Unternehmen eher von lokalen Bauernhöfen kauft und frischere Zutaten hat, und sie glauben, dass lokale Unternehmen eher gesund sind als andere. Und das gilt sowohl für Restaurants als auch für Lebensmittelgeschäfte.

Es geht um den Weg vom Bauernhof zum Laden und auf den Tisch. Plötzlich machen sich die Verbraucher in unserem Bereich des Einzelhandels Gedanken über die Lieferkette. Sehr selten kommt jemand in ein Baumarktgeschäft und fragt, woher das Holz kommt. Wie weit von meinem Haus entfernt wurde es angebaut? Das interessiert sie nicht. Aber in diesem Geschäft ist das plötzlich sehr wichtig für den Verbraucher geworden.

Wenn Sie ein lokales oder hyperlokales Unternehmen sind, tun Sie bereits, was die Kunden von Ihnen erwarten. Wir müssen nur dafür sorgen, dass unsere Marke diese Geschichte erzählt.

Wie macht IGA das?

Was wir bei IGA gemacht haben, ist die Einführung des neuen Slogans „Lokal gleich frisch“. Lokale Einzelhändler arbeiten mit lokalen Landwirten zusammen, denn lokal ist gleich frisch. Wir bringen die Landwirte in unsere Läden, wir beschildern sie. Viele Einzelhändler haben dies im Laufe der Jahre getan, aber sie haben es ganz allein gemacht. Sie taten es ohne Unterstützung. Jetzt haben wir ein ganzes visuelles Merchandising-System, wir haben Schilder, wir haben all diese Dinge. Aber selbst das ist nicht so wichtig wie diese andere Erkenntnis, die ich hatte, nämlich dass wir wirklich schreckliche Selbstdarsteller sind. Die Kultur ist bescheiden.

Stellen Sie sich vor, Sie gehen in ein örtliches Restaurant und lesen die Speisekarte durch, stellen Sie sich vor, was da stehen könnte. „Wir kaufen nur die frischesten Kartoffeln von Anderson Farms…“, es ist biologisch, es ist was auch immer.

Sie würden das, was sie machen, auf eine Art und Weise anpreisen, die das Essen cool und sexy aussehen lässt und die 15 Dollar pro Teller wert ist.

Wenn Sie in unseren Laden gehen, machen wir den Kartoffelsalat frisch, wir verwenden Kartoffeln aus unserem eigenen Laden, die so frisch sind, wie sie nur sein können, wir verwenden unser Kleinstadtrezept, und wir sagen: „Kartoffelsalat, xxx pro Pfund.“ Und das machen wir immer und immer und immer wieder. Eine meiner Aufgaben besteht also darin, ihnen zu zeigen, dass das, was wir herstellen und was wir kreieren, auch ein Teil unserer Eigenmarke ist. Geben wir ihnen Werkzeuge an die Hand, mit denen sie es vermarkten können.

Zum Beispiel?

Wenn sie unglaubliche Torten herstellen und sie in dieselbe Plastikhülle stecken, die die Vertragsbäckerei verwendet, dann wird der Käufer nicht wissen, was aus einer Fabrik und was aus Ihrem eigenen Laden kommt. Wir geben Ihnen eine Verpackung, ein Branding, ein paar Aufkleber, ein paar Geräte und ein paar Schilder, mit denen Sie Ihre Geschichte erzählen können.

Wenn Sie einen echten Metzger haben, der das Fleisch jeden Tag frisch aufschneidet, und Sie den Leuten nicht sagen, warum das ein Vorteil ist, dann haben Sie hier ein ganzes System, mit dem Sie diese Geschichte erzählen können.

Lassen Sie uns unsere Geschichte erzählen, lassen Sie uns das auf kohärente Weise tun, und lassen Sie uns die Marke für das stehen, was die Leute bereits glauben, dass wir sein sollten. Und das ist lokaler als alle anderen. Lassen Sie uns das tun.

Wie gehen die Einzelhändler und IGA dabei vor?

Moderne Technologie. Wir mussten in digitale und soziale Medien und Online-Werbung investieren, so dass wir heute – im Vergleich zu vor einem Jahr – eine nationale digitale Anzeige haben, die jede Woche millionenfach aufgerufen wird, wir haben ein System für unsere Einzelhändler, mit dem sie per E-Mail kommunizieren können, und es geht nicht nur um den Preis und den Artikel, sondern auch um unsere Geschichte.

Wenn man als Einzelhändler seinen Werbeplan aufstellt, gibt man so viel Geld für ein Stück Druckerzeugnis aus, dass man jeden möglichen Verkauf herausquetschen will. Wenn man dann fünf Jahre lang zurückblickt, stellt man fest, dass man den Leuten nie erzählt hat, dass es einen Bäcker oder Metzger in der Nähe gibt oder dass man die Torten frisch zubereitet. Sie wissen es, vielleicht wissen es die Leute, die ständig in Ihrem Laden sind, weil sie seit 25 Jahren hier einkaufen, aber niemand sonst in der Gemeinde könnte das wissen. Wir versuchen also, ihnen diese Werkzeuge zusätzlich zu dem zu geben, was sie bisher getan haben. Wir sagen ihnen: Macht weiter so mit eurer Werbung, ich lege eine Werbeschicht darüber, ich kaufe die sozialen Medien, wir stellen diese Programme zusammen, damit wir unsere Markengeschichte immer und immer wieder erzählen können.

Wie beurteilen Sie den Erfolg oder Misserfolg von Geschäften?

Es gab schon immer ein Bewertungssystem, wenn man sich bei IGA anmeldet, bekommt man unter anderem ein Benchmarking. Sie schicken also Bewerter los, die Ihnen eine Bewertung zurückschicken, mit der Sie Ihr Geschäft verbessern können, und auf diese Weise wählen wir jedes Jahr unsere Gewinner für den besten Einzelhändler. Die besten Einzelhändler sollten belohnt werden, nicht wahr?

Was wir nie mit dieser Bewertung gemacht haben, war, dass wir sehr zurückhaltend waren, Einzelhändler zu entlassen. Vielleicht war es unangebracht, dass unsere fürsorgliche Kultur einige Einzelhändler zu lange in der IGA-Franchise hängen ließ. In diesem Jahr musste ich eine schwierige Entscheidung treffen und einigen Einzelhändlern sagen: Wenn ihr euch nicht verbessert, werdet ihr die Marke verlieren. Die große Mehrheit der Geschäfte sagte: „Wow!“, aber genau das wollten wir. Wir wollten freundlich sein, aber wenn man die Marke ausbauen will, muss man auch ehrlich zu sich selbst sein, wenn es um die Geschäfte geht, die am schlechtesten abschneiden.

In jedem System gibt es Geschäfte, die es einfach nicht schaffen, und wir müssen die Sache beenden. Und davon wird es immer einige im System geben.

Manchmal, wenn ich in unabhängigen Geschäften gearbeitet habe, kommt jemand an den Punkt, an dem er sein Geschäft aufgeben möchte und nicht mehr so sehr daran interessiert ist, es zu führen. Das ist in Ordnung, machen Sie es zu, schließen Sie es, verkaufen Sie es, geben Sie es an Ihre Kinder weiter, was auch immer. Man hat also etwas davon gleichzeitig im System, und es wird eine natürliche oder erzwungene Wende geben, die ich herbeigeführt habe, indem ich sagte: „Wir werden ehrlich zu uns selbst sein und diesen Geschäften sagen, dass sie gehen sollen.“ Und wir haben einigen Geschäften gesagt, sie sollen gehen. Und trotz dieser beiden Dinge sind wir im letzten Jahr gewachsen. Das macht mir wirklich Mut.

Wir sind im Inland gewachsen, wir sind international gewachsen. Unsere Pipeline ist im Moment sehr, sehr stark und ermutigt durch das, was passiert.

Ein letzter Gedanke?

Unsere Mission ist es, Einzelhändlern zu helfen, zu gewinnen. Wenn wir mehr Geld einnehmen als wir ausgeben, geben wir es für Medien, neue Dienstleistungen oder was auch immer aus. Es ist alles darauf ausgerichtet, die Kette voranzubringen.

Wir sind keine Genossenschaft, wir verlangen keine hohen Gebühren und geben Ihnen am Ende einen Rabatt. Und wir sind kein Franchiseunternehmen, es gibt keine Umsatzbeteiligung.

Für weniger als 500 Dollar pro Monat, je nach Anzahl der Geschäfte, erhält der Einzelhändler Zugang zu den Marken, die Eigenmarke, die digitalen Tools und die Schulungsbibliothek. Die Liste der Vorteile ist wirklich lang.

Wir werden stärker, je mehr wir wachsen. Je mehr wir wie eine nationale Kette agieren, desto mehr können wir unsere kollektive Stimme erheben – sei es bei der Verhandlung von Medienkosten oder bei der Aushandlung besserer Technologien.