Elegir al cliente adecuado
Todas las empresas afirman que sus estrategias están orientadas al cliente. Pero el término «cliente» es uno de los más elásticos en la teoría de la gestión. Una definición práctica podría ser que sus clientes son las personas o entidades que compran sus productos y servicios y le proporcionan ingresos. Esto incluye cualquier número de actores en la cadena de valor de una empresa: consumidores, mayoristas, minoristas, departamentos de compras, etc. Algunas empresas llegan a etiquetar las unidades internas como clientes: La fabricación es un cliente de R&D, por ejemplo, y ambos son clientes de RRHH.
Otras definiciones ni siquiera requieren que un cliente suministre ingresos. Los clientes más importantes del gigante farmacéutico Merck no son los pacientes que utilizan sus medicamentos ni los médicos que los recetan. En su lugar, Merck ha elegido a los investigadores de los laboratorios y universidades de todo el mundo como su principal cliente. En consecuencia, su modelo de negocio se basa en animar a sus propios investigadores de talla mundial a que actúen como científicos universitarios realizando investigación básica, publicando artículos y presentando los resultados en conferencias, todo ello con la intención de descubrir compuestos innovadores que luego puedan ser comercializados por el grupo de marketing y ventas de Merck. La empresa está incluso configurada como una universidad de investigación: una estructura funcional simple en la que una potente y centralizada unidad de I+D recibe la mayor parte de los recursos de la organización.
De forma sorprendente, quizás, muchos ejecutivos son reacios a definir a sus clientes de forma tan estrecha como lo ha hecho Merck. Al no señalar a ningún grupo como cliente principal, los ejecutivos pueden eludir decisiones difíciles que podrían salir mal, una tentación que es especialmente fuerte en los mercados nuevos y de rápida evolución. Es más, muchos líderes empresariales creen que tratar a todos los socios de la cadena de valor como clientes mejora la coordinación interna y la capacidad de respuesta.
Pero al no identificar un cliente principal, las empresas que se consideran «centradas en el cliente» pronto se convierten en cualquier cosa. Consideremos el contraste de las fortunas de Yahoo y Google. Yahoo comenzó como un amplio portal de Internet con contenido editorial propio. Para atraer a los usuarios, contrató a periodistas para que escribieran historias de entretenimiento y creó utilidades como Yahoo finanzas, Yahoo películas y Yahoo deportes. Con el tiempo, los ejecutivos de Yahoo empezaron a repartir los recursos entre muchas iniciativas adicionales, como las redes sociales, los productos, los medios de comunicación y la publicidad. Como resultado, no invirtieron lo suficiente en las búsquedas, y el sitio web se volvió desordenado y confuso.
Entonces Google entró en el campo. Desde el principio, Google se centró en los usuarios que apreciaban la tecnología y su capacidad para desbloquear nuevas oportunidades y aplicaciones. Al igual que Merck, Google asignó la mayor parte de sus recursos (y su prestigio) a sus tecnólogos e ingenieros, a los que dio libertad para innovar. El objetivo de toda la empresa era construir la mejor tecnología del mundo, ya fuera en la búsqueda, en Android o en los mapas. Con esa propuesta de valor y ese modelo de negocio tan definidos, Google superó rápidamente a Yahoo en el mercado competitivo.
La conclusión es la siguiente: La elección estratégica del cliente principal -con especial énfasis en «principal»- define el negocio. Esto es ciertamente cierto en Amazon, que atiende a cuatro tipos de clientes muy diferentes: consumidores, vendedores, empresas y proveedores de contenidos. Se podría pensar que considera a los cuatro grupos de clientes igual de importantes. Pero la elección del cliente principal de la empresa se refleja claramente en su conocida misión de «ser la empresa más centrada en el consumidor del mundo». Amazon dedica el máximo de recursos a complacer a los consumidores, aunque eso signifique que los vendedores o los proveedores de contenidos se sientan a veces perjudicados (se sabe que los vendedores cuyos escaparates están alojados en la plataforma de Amazon han demandado a ésta para obtener más recursos). Este enfoque inquebrantable en los consumidores ha creado innovaciones como el envío gratuito Prime, las reseñas detalladas de los productos (incluidas las negativas), la búsqueda de productos de la competencia a precios más bajos. Estas prácticas se han criticado a menudo por ser intrínsecamente poco rentables o perjudiciales para los demás componentes de Amazon. Pero los principales resultados de la elección de la empresa son los que más cuentan: una fidelidad de los clientes sin parangón y una valoración de las acciones estratosférica.
En las siguientes páginas presentaré un marco verdaderamente orientado al cliente que puede ayudar a los ejecutivos a construir modelos de negocio ganadores para sus empresas. El marco establece cuatro pasos: identificar el mejor cliente principal para su negocio, crear procesos para aprender lo que valora ese cliente, asignar recursos en consecuencia y construir un proceso de control interactivo para supervisar los supuestos que subyacen a su elección.
Paso 1: Identificar su cliente principal
Como ilustran los casos de Merck, Google y Amazon, sus clientes más importantes no son los que generan más ingresos, sino los que pueden desbloquear el mayor valor de su negocio. Para algunas empresas, el cliente principal será el usuario final o consumidor del producto o servicio. Para otras, un intermediario (como un revendedor o un agente) será el cliente crítico al que se deben dedicar los recursos de la organización.
¿Pero cómo pueden los ejecutivos estar seguros de que están tomando la decisión correcta? Identificar el mejor cliente principal para su empresa implica evaluar cada grupo de clientes a lo largo de tres dimensiones: perspectiva, capacidades y potencial de beneficios. Veamos brevemente cada una de ellas.
La perspectiva se refiere a la cultura, la misión y el folclore de una empresa, que a menudo se revela en los relatos sobre acontecimientos o personas importantes en la historia de la compañía. Es la lente a través de la cual los ejecutivos consideran las oportunidades y la dirección estratégica. La obsesión de Steve Jobs por la perfección en el diseño de sus productos creó un legado que enmarca las oportunidades que los directivos de Apple considerarán (o no). Sam Walton, de Walmart, era famoso por su frugalidad. Y el fundador de Amazon, Jeff Bezos, es un fanático de ofrecer una experiencia superior a los compradores. «Cuando están en la ducha por la mañana, están pensando en cómo van a adelantarse a uno de sus principales competidores», dijo a Fortune en 2012. «Aquí, en la ducha, estamos pensando en cómo vamos a inventar algo en nombre de un cliente». Está claro que la elección del cliente principal debe reflejar la perspectiva de una empresa; de lo contrario, la empresa será incapaz de aprovechar la energía y la creatividad de su gente al servicio del cliente.
Las capacidades se refieren a los recursos incorporados de la empresa. Algunas empresas destacan en tecnología (Apple, Google, Airbus), otras en logística (Walmart, Amazon, Dell). Otras ofrecen un marketing de marca superior (Ralph Lauren, Nestlé, P&G) o tienen capacidades específicas de la industria (producción de contenido original en HBO y Netflix, minería en BPH Billiton). Estas capacidades, que se construyen con el tiempo y a menudo son difíciles de copiar, posicionan a una empresa para atender las necesidades de ciertos clientes mejor que otros. En sus primeros años, Dell creó una formidable operación logística de bajo coste para apoyar su modelo de venta directa al consumidor. En la actualidad, la empresa está intentando cambiar su principal cliente centrándose en los CIO de las grandes empresas. Este giro ha resultado difícil para Dell porque los CIOs buscan un conjunto de capacidades -soluciones integradas de hardware, software y servicios- muy diferente de lo que necesitan los consumidores finales.
El potencial de beneficio se refiere a la capacidad de un cliente para obtener beneficios. Técnicas como el análisis de las cinco fuerzas de Michael Porter pueden proporcionar una visión de la rentabilidad relativa de varios tipos de clientes, y ayudar a descartar aquellos que no serían una buena opción para el cliente principal. Pensemos en HBO. Los operadores de cable que compran los contenidos de HBO podrían parecer la opción obvia. Pero los operadores de cable tienen bajos costes de cambio, ya que pueden comprar fácilmente los contenidos a diversos productores. Por tanto, HBO tendría poco poder de mercado y no podría extraer altos márgenes de los operadores de cable. Pero al dirigirse a los cineastas como cliente principal y dedicar importantes recursos a sus necesidades, HBO puede crear los productos únicos que demandan los espectadores, lo que le permite cobrar precios superiores que los operadores de cable no pueden negociar. Por supuesto, el potencial de beneficios no siempre tiene que ver con los clientes que pueden pagar precios superiores; convertirse en el destino preferido de los clientes preocupados por los costes puede proporcionar beneficios sustanciales a través del volumen, como ha demostrado Walmart.
LinkedIn es una empresa de éxito cuyo cliente principal se ajusta claramente a las tres dimensiones. Para saber más sobre cómo se decantó por las personas (en lugar de por los reclutadores de empleo o los anunciantes), consulte la exposición «Cómo eligió LinkedIn a su cliente principal»
Paso 2: Comprender qué valora su cliente principal
Una vez que haya determinado quién es su cliente principal, el siguiente paso es identificar qué atributos del producto y del servicio valora el cliente. Dentro del mismo mercado e industria, diferentes clientes primarios pueden valorar cosas diferentes: Algunos exigen el precio más bajo posible, otros quieren una relación de servicio dedicada, y otros buscan la mejor tecnología o marca u otro atributo específico. Para complicar las cosas, los clientes a menudo no saben exactamente qué es lo que valoran. Descubrir toda la verdad sobre sus necesidades requiere una investigación sistemática a múltiples niveles.
Tomemos primero la parte fácil. Supongamos que ya ha elegido al mejor cliente primario y que tiene una buena idea de trabajo de lo que el cliente quiere. Todavía hay mucho margen de mejora. Puede perfeccionar su comprensión aprovechando el fácil y barato acceso actual a los datos sobre los hábitos de compra, las preferencias y las actividades de búsqueda de los clientes. El análisis de datos es una herramienta importante para descubrir y responder rápidamente a las necesidades cambiantes de los clientes. En Google, los equipos de análisis separados para la visualización, la búsqueda y los mapas pasan incontables horas en sus laboratorios con los clientes estudiando el movimiento de los ojos y otras variables para medir sus reacciones a las sutiles modificaciones del producto, como los cambios de color. Nestlé tiene una sala de guerra en la que los analistas vigilan las redes sociales para seguir las conversaciones relacionadas con sus productos o que afectan a su aceptación. Los analistas utilizan la inteligencia para informar sobre la investigación de productos y las decisiones de marketing y para evaluar en tiempo real lo bien que sus propuestas de valor están satisfaciendo las necesidades del cliente principal.
Estos datos pueden ayudarle a ajustar un producto o la funcionalidad de un sitio web para satisfacer mejor las necesidades conocidas de su cliente. Sin embargo, es poco probable que le ayuden a identificar lo que sus clientes quieren pero no están obteniendo. Para ello, hay que preguntarles. Las empresas inteligentes establecen diálogos sistemáticos con sus principales clientes. Los directivos de FedEx, por ejemplo, celebran dos veces al año cumbres en las que reúnen a una muestra de clientes empresariales (el principal cliente de la empresa) para preguntarles en qué aspectos FedEx satisface bien sus necesidades y en cuáles los competidores lo hacen mejor. En la alemana Henkel, líder mundial en adhesivos, el director general Kasper Rorsted ha creado un programa «tops tops» en el que todos los ejecutivos deben reunirse periódicamente con sus homólogos de los principales clientes para asegurarse de que se entienden sus necesidades y la empresa responde adecuadamente. Otras empresas, sobre todo las que tienen ciclos de producto rápidos, gestionan el diálogo a través de pruebas de nuevos productos. El Gmail de Google, por ejemplo, se lanzó tras cinco años de pruebas beta por parte de más de 1.000 líderes de opinión en tecnología.
Por último, debe establecer procesos para identificar productos o servicios que los clientes pueden no saber que necesitan. Esto puede ser un reto -y costoso-. Las empresas inteligentes suelen recurrir a métodos etnográficos. En P&G, por ejemplo, donde los consumidores son el principal cliente, los ejecutivos piden a sus gerentes e investigadores de mercado que pasen días acompañando a los consumidores en sus viajes de compras y sentados en la mesa de la familia para comprender mejor hasta qué punto los distintos productos satisfacen las necesidades de los consumidores. El director general A.G. Lafley relata en su libro The Game Changer cómo las experiencias de los ejecutivos de P&G que vivían con familias de clase media baja en Ciudad de México produjeron Downy Single Rinse, un suavizante más sencillo de usar para los mercados en los que escasea el agua.
La mayoría de las empresas asumen que sus productos y servicios satisfacen las necesidades de sus clientes. Pero, sorprendentemente, son pocas las que realmente ponen a prueba esta suposición. Así que pregúntese, ¿Cuáles son los procesos que utilizamos para asegurarnos de que realmente entendemos lo que nuestros clientes valoran y que podemos entregar valor mejor que nuestros competidores?
Paso 3: Asignar recursos para ganar
Como vimos con Merck y Amazon, su elección del cliente principal y su comprensión de lo que el cliente valora proporcionan toda la información que necesita para tomar la decisión críticamente importante de cómo organizar los recursos de su empresa-en otras palabras, qué tipo de modelo de negocio adoptar. Hay cinco configuraciones básicas entre las que puede elegir.
Precios bajos.
Si su cliente principal busca el precio más bajo posible, las funciones operativas centralizadas (como la comercialización y la distribución) deberían recibir la mayor parte de los recursos organizativos, con el fin de crear economías de escala y alcance. Las unidades orientadas al cliente, como las tiendas o los restaurantes, deberían recibir relativamente pocos recursos. Esta es la configuración utilizada por Walmart.
Creación de valor local.
Si tu cliente valora los productos y servicios que se adaptan a los gustos, preferencias y normativas locales, debes organizarte como Nestlé. Empuja los recursos hacia las regiones para que los gerentes locales puedan personalizar las ofertas de productos, mientras que las funciones centrales operativas se limitan a las actividades de apoyo a nivel corporativo.
Estándar de excelencia global.
Si sus clientes buscan la mejor tecnología o marca posible sin importar dónde se encuentren, debe organizar los recursos en torno a unidades de negocio globales que se definen por líneas de productos. Esta configuración permite centrarse y aprovechar en R&D, marketing de marca y distribución. Microsoft, por ejemplo, tiene unidades de negocio separadas para Windows, servidores, MSN, móviles y Xbox. Cada unidad tiene plena responsabilidad sobre los ingresos y los beneficios y su propio R&D. (Nota: Microsoft ha anunciado recientemente que tiene la intención de cambiar su estructura hacia una organización de conocimiento experto -descrita a continuación- para emular a Google.)
Relación de servicio dedicada.
Si su cliente busca una relación de servicio continua y profundamente arraigada, debe organizarse como IBM. Los equipos de clientes en «verticales» basados en la industria reúnen y coordinan la entrega de productos y servicios desde unidades «horizontales» centralizadas y basadas en el producto.
Conocimiento experto.
Por último, si su cliente principal busca conocimiento técnico experto, debería seguir el ejemplo de Google y Merck, donde el R&D se sitúa de forma destacada en la cima de las organizaciones de productos que reciben la mayor parte de la atención y los recursos de la empresa, con otras funciones que desempeñan un papel de apoyo. Estas unidades de producto dirigidas por R&D, que pueden estar distribuidas en centros de todo el mundo, no tienen responsabilidad sobre los ingresos: Se centran por completo en el desarrollo de productos y en la creación de tecnología innovadora. Todos los ingresos por ventas se canalizan a través de una división de ventas centralizada y autónoma que se configura como una función distinta.
Por supuesto, son posibles varias permutaciones y combinaciones de estas cinco configuraciones básicas. Muchas empresas querrán aprovechar las ventajas de varios modelos a la vez. Algunas empresas experimentan con estructuras matriciales que pueden enfatizar simultáneamente, por ejemplo, la geografía y la función o la unidad de negocio y la región. Este enfoque de «dividir la diferencia» puede ser atractivo si, por ejemplo, usted es una empresa de ingeniería como ABB y su principal cliente son los compradores gubernamentales que exigen tanto las mejores características técnicas (estándar global de excelencia) como el contenido personalizado (creación de valor local). Pero hay que tener en cuenta que las organizaciones matriciales son notoriamente difíciles de gestionar; con demasiada frecuencia, una estructura matricial refleja una confusión inherente sobre quién es el cliente principal en lugar de una respuesta eficaz a las necesidades y preferencias del cliente.
Como propuesta general, cuando una empresa descubre que tiene más de un cliente principal, debe dividirse en unidades separadas y adoptar para cada una la configuración que mejor le permita centrar los recursos en las necesidades de su cliente principal («la regla de uno»). En Nestlé, por ejemplo, aunque la mayor parte del negocio está estructurado utilizando una configuración de valor local, la estrategia de la empresa difiere para dos de sus marcas: Nespresso y Mövenpick. Los clientes quieren una experiencia consistente y de primera calidad de esas marcas, independientemente de su ubicación. En consecuencia, esos negocios se gestionan utilizando una configuración de estándar global de excelencia en la que los recursos están centralizados y se gestionan globalmente.
Al revisar un modelo de negocio, la pregunta clave que deben hacerse los ejecutivos es la siguiente: ¿Las decisiones que hemos tomado sobre la estructura de la empresa reflejan nuestra elección del cliente principal? Si la respuesta es negativa, es casi seguro que los competidores cuyos modelos de negocio son coherentes con el cliente principal elegido le superarán.
Paso 4: Hacer que el proceso de control sea interactivo
Por muy bueno que sea su modelo de negocio hoy, no puede sobrevivir ni sobrevivirá para siempre. Los gustos de los clientes cambiarán, las nuevas tecnologías sustituirán a las antiguas, entrarán en el mercado competidores imprevistos y la normativa y la demografía de la población evolucionarán con el tiempo. Eso significa que debe reunir constantemente información sobre los cambios en su entorno competitivo, especialmente los que puedan afectar al comportamiento de su cliente principal. Debe estar atento a las nuevas amenazas y oportunidades que redefinirán lo que valora su cliente y su potencial de beneficios. Si los cambios son drásticos, es posible que tenga que reorientar fundamentalmente su modelo de negocio e incluso, en las situaciones más radicales, seleccionar un cliente principal diferente.
La mejor manera de obtener la información que necesita es asegurarse de que los sistemas de control de su empresa sean interactivos. Todos los miembros de la organización deberían utilizar las mismas medidas de rendimiento como base para el aprendizaje y el debate. El seguimiento de los cambios en el comportamiento de los clientes y del entorno competitivo, en particular, no es una función que deba delegarse en un departamento especial. Como me dijo recientemente un directivo de tecnología: «Las empresas que se equivocan son las que crean departamentos con «innovación» en sus títulos. Necesitamos que todos los miembros de la empresa innoven».
Dependiendo de la estrategia de su empresa y de su sector, puede optar por utilizar cualquiera de sus sistemas de gestión actuales de forma interactiva: su sistema de planificación de beneficios, su sistema de ingresos de marca, su sistema de pedidos sobre libros o de nuevos acuerdos. En HBO, por ejemplo, los ejecutivos hacen un seguimiento constante de la tasa de éxito de la empresa en la licitación de nuevos espectáculos de los cineastas y utilizan esa medida para impulsar un debate entre los gerentes de toda la empresa sobre los cambios en el mercado competitivo que podrían afectar a su estrategia. Los directores de categoría de Amazon utilizan sus reuniones de los lunes por la mañana como foro para estudiar los datos sobre las opciones de surtido de productos, el crecimiento de los ingresos, los pedidos de los clientes y la rotación del inventario. Como reflejo de los principios de liderazgo de la empresa (obsesión por el cliente; predisposición a la acción; ganarse la confianza de los demás; profundizar; y ser valiente, estar en desacuerdo y comprometerse), estas reuniones son muy interactivas, ya que los directores de una gran variedad de funciones trabajan juntos para interpretar los datos y elaborar planes de acción. Algunas de estas acciones pueden, con el tiempo, plantar las semillas de una nueva estrategia.
Los sistemas que funcionan bien de forma interactiva -como los de HBO y Amazon- comparten tres características esenciales: Proporcionan información sobre incertidumbres que podrían socavar los supuestos de una estrategia actual y requieren la atención de los niveles más altos de la dirección; se utilizan ampliamente en la organización, recibiendo una atención frecuente y regular por parte de los directores operativos de todos los niveles; e implican reuniones cara a cara que se centran en los datos emergentes, los supuestos y los planes de acción. No hay nada que sustituya la energía y la creatividad que fluyen del debate abierto cuando los participantes dejan sus títulos en la puerta.
Al utilizar los procesos de control interactivo, los directivos deben plantearse continuamente tres preguntas: ¿Qué ha cambiado? Por qué? y, lo más importante, ¿Qué vamos a hacer al respecto? Si identifica cambios en el potencial de beneficios de sus clientes, por ejemplo, podría replantearse la elección de su cliente principal. Los cambios en los gustos, las normativas, la tecnología o la competencia pueden alterar lo que valora su cliente principal, lo que hace necesario reasignar recursos o rediseñar su estructura empresarial. Si tiene una ventaja significativa como pionero gracias a una nueva tecnología -o si los competidores están evolucionando y luchando por encontrar su camino-, puede eludir la elección del cliente principal y optar por mantenerse fluido y centrarse en la experimentación. Pero el panorama empresarial está plagado de cadáveres de empresas que intentaron ser todo para todos. Al igual que Yahoo, se las arreglaron hasta que fueron superadas por la crisis, a menudo trayendo un nuevo líder en un último esfuerzo para imponer disciplina y enfoque en un negocio que estaba fallando. Creo que, en última instancia, es menos arriesgado ser proactivo y hacer la apuesta estratégica clave de elegir un cliente principal. Las empresas que cubren sus apuestas normalmente se encuentran mirando las luces traseras de sus competidores más decididos y comprometidos.