National Public Radio

635 Massachusetts Avenue NW
Washington, D.C. 20001-3753
U.S.A.
(202) 414-2000
Fax: (204) 414-3329
Sitio web: http://www.npr.org

Corporación privada sin ánimo de lucro
Constituida: 1970
Empleados: 459
Ingresos de explotación: 55 millones de dólares (1994)
SICs: 4832 Radio Broadcasting Stations

La Radio Pública Nacional es el primer sistema de radio no comercial por satélite del mundo. Como organización formada por emisoras de radio miembros, la NPR presta servicio a más de 17 millones de estadounidenses cada semana a través de más de 555 emisoras de radio públicas en Estados Unidos y Guam, distribuyendo programación cultural y de noticias, proporcionando servicios de formación y promoción y representando los intereses de la radio pública ante la Comisión Federal de Comunicaciones (FCC) y el Congreso.

Surge la radiodifusión pública

La radiodifusión pública recibió su primer impulso con la decisión de la FCC en la década de 1940 de reservar un segmento del espectro radioeléctrico de FM para las emisoras educativas. Aunque en la década de 1920 ya se habían desarrollado varias emisoras educativas no comerciales en todo el país, muchas de ellas en las universidades estadounidenses, su bienestar financiero y su integridad se vieron amenazados primero por la Gran Depresión y después por las presiones comerciales. El primer grupo comunitario sin ánimo de lucro que estableció una emisora de radio FM pública fue la Fundación Pacifica, que creó una emisora pública en Berkeley, California, en 1949.

Promovida en gran medida por las severas críticas a la calidad de la programación televisiva, el presidente Lyndon B. Johnson y el Congreso aprobaron la Ley de Radiodifusión Pública en 1967, que pretendía proporcionar a la nación una programación radiofónica no comercial de carácter educativo. Poco después, se formó la Corporation for Public Broadcasting (CPB) como una corporación patrocinada por el gobierno que obtenía su financiación a través del Departamento de Vivienda, Educación y Bienestar de los Estados Unidos.

Se forma la NPR en 1970

Para ayudar a las numerosas y pequeñas emisoras de radio y televisión educativas a desarrollar estándares profesionales, la CPB formó rápidamente dos organizaciones: El Public Broadcasting Service (PBS) producía y distribuía la programación televisiva, mientras que la National Public Radio (NPR) hacía lo propio con la radio. Los fondos procedentes del Congreso fueron asignados por la CPB a la PBS, a la NPR y a creativos externos que ayudaron a introducir e implementar nuevos programas. La misión original de NPR era servir como líder en la recopilación y producción de noticias a nivel nacional, así como proporcionar una interconexión nacional entre las estaciones de radio locales no comerciales. Constituida el 26 de febrero de 1970, la NPR pronto contó con más de 90 emisoras miembros fundadores.

La primera incursión en la programación de la NPR consistió en la cobertura en directo de las audiencias del Senado sobre Vietnam, que se emitió por primera vez en abril de 1971. A esto le siguió rápidamente el debut de un programa de noticias diario llamado «All Things Considered», que crecería constantemente en número de oyentes y finalmente disfrutaría de un tremendo éxito al proporcionar a los oyentes noticias e información durante los días de la semana. De hecho, en 1973, «All Things Considered» obtuvo su primer premio Peabody para la NPR, que luego aprovechó el éxito de este programa ampliándolo a los fines de semana con «Weekend All Things Considered» en 1974, a las mañanas con «Morning Edition» en 1979, y «Weekend Edition» y «Weekend Edition Sunday» en 1985 y 1987, respectivamente. De este modo, se aseguró la presencia de las noticias de NPR los siete días de la semana. A lo largo de los años, los informativos de la NPR ofrecieron a las emisoras miembros la cobertura en directo de las audiencias del Watergate en 1973, así como amplios reportajes sobre las elecciones presidenciales y al Congreso y los procedimientos de nominación al Tribunal Supremo, incluidas las audiencias del Senado sobre el juez Clarence Thomas a principios de la década de 1990.

Durante sus primeros cinco años de existencia, la NPR se centró en la producción y distribución para sus emisoras miembros. La radio pública se benefició aún más cuando, tras la fusión de NPR con la Associationof Public Radio Stations (Asociación de emisoras de radio públicas) en 1977, NPR comenzó a proporcionar a las emisoras miembros programas de formación, gestión y actividades de cabildeo en Washington, D.C. NPR desarrolló la primera red nacional de distribución de radio por satélite en 1979. Esto permitió que las emisoras más pequeñas de las zonas rurales recibieran la programación con la misma facilidad que sus homólogas de la ciudad. También proporcionó a NPR una mayor audiencia.

Financiación: Un problema perenne

Desde sus inicios, la NPR y la radiotelevisión pública en general sufrieron presiones de financiación internas y externas. A principios de la década de 1970, el presidente Nixon, el vicepresidente Agnew y su administración expresaron su desaprobación de una programación que consideraban políticamente controvertida y tendenciosa. En 1973, Nixon vetó una dotación prevista para la CPB y alentó a las emisoras miembros a ser más autónomas, creyendo que las emisoras locales se volverían naturalmente más conservadoras en su programación.

Mientras la CPB luchaba contra los recortes presupuestarios y la burocracia, aliviados en cierta medida durante la administración Carter pero restablecidos durante la presidencia de Reagan, la NPR se enfrentó a graves problemas financieros, terminando 1983 con una deuda de entre 7 y 9 millones de dólares. Además, el director general de la NPR dimitió durante esta época bajo acusaciones de mala gestión de los fondos, y el Congreso comenzó a presionar a la NPR para que estabilizara su situación financiera. Además de los despidos de personal y los recortes en la programación, la NPR buscó un préstamo de la CPB para saldar su deuda y reestructurar su respaldo financiero.

En julio de 1983, la situación era realmente sombría; la CPB adelantó a la NPR 500.000 dólares para que ésta pudiera hacer frente a sus nóminas. Le siguieron más préstamos, con la condición de que la propiedad de los equipos de NPR pasara a un grupo de fideicomisarios independientes para evitar el embargo de los equipos por parte de los acreedores. La NPR también aceptó reducir costes, aumentar las tarifas que cobraba a las emisoras afiliadas y trabajar para aumentar las contribuciones de los oyentes. La reestructuración también supuso un cambio en los acuerdos operativos con las emisoras miembros de NPR. En concreto, NPR buscó dinero de los sectores público y privado, mientras que sus emisoras miembro recibían directamente los fondos de la CPB.

Los años 90 y más allá

En 1995, una emisora miembro que recibía toda la programación de NPR pagaba el 10,2% de sus ingresos a NPR, según Marc Gunther del New York Times. Esto significaba que cuando las emisoras clave tenían campañas de recaudación de fondos sin éxito, o cuando el Congreso votaba para recortar el presupuesto anual para la radiodifusión pública, NPR también sufría.

Este escenario se produjo en 1995, cuando, en su afán por reducir el déficit presupuestario federal, el Congreso acordó reducir los dólares de la radiodifusión pública de 285 millones de dólares a 275 millones en 1996 y a 260 millones en 1997. Como resultado, el nuevo director general de la NPR, Delano Lewis, se vio obligado a eliminar 20 puestos y a suprimir varios programas, entre ellos el informativo orientado a las minorías Horizontes y otros programas culturales.

Delano Lewis fue contratado como presidente y director general de la NPR en 1994. Como antiguo director de Chesapeake & Potomac Telephone con 20 años de experiencia en esa industria, Lewis no tenía experiencia previa en la radiodifusión. Sin embargo, su experiencia empresarial se consideró crucial para el éxito de NPR en un entorno de difusión competitivo. Además, Lewis había trabajado como abogado en el Departamento de Justicia de Robert Kennedy, lo que le llevó a ocupar puestos en la Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo, el Cuerpo de Paz, el ex senador Edward Brooke y el congresista Walter Fauntroy. Estos contactos en el Capitolio sólo podían ayudar a una organización que dependía de la buena voluntad del Congreso. Por último, Lewis era el primer ejecutivo afroamericano de la NPR y se esperaba que dirigiera la organización hacia una programación más cultural y ampliara su atractivo para un mayor número de oyentes. Sin embargo, a finales de la década de 1990, el principal logro de Lewis fue mantener la solvencia de NPR. Ayudó a conseguirlo ampliando el alcance de NPR en diferentes mercados y buscando el apoyo de empresas y fundaciones para reforzar los menguantes dólares públicos.

Ya se habían iniciado algunas incursiones en nuevos mercados, ya que, en octubre de 1993, NPR comenzó a emitir durante seis horas diarias en Europa vía satélite. Más tarde, ese mismo año, NPR se asoció con CPB y Public Radio International en una empresa conocida como «America One», que amplió las emisiones de NPR en Europa a 24 horas al día vía satélite directo al hogar.

Perspectivas de la empresa:

«No somos una emisora de radio. Es un error común pensar que NPR es una emisora de radio, pero en realidad somos un proveedor de programación para las emisoras de radio públicas que se han unido a NPR como miembros. Producimos y distribuimos la programación a más de 550 emisoras miembros de todo el país vía satélite. Son esas emisoras las que realmente transmiten los programas de NPR al oyente. Cada emisora miembro diseña su propio formato, combinando la programación local con la oferta de NPR y otras fuentes, para servir a su audiencia particular.

Además de ampliar sus mercados, NPR bajo la dirección de Lewis buscó dólares de empresas y fundaciones con mayor vigor. Esto tomó varias formas, incluyendo la «suscripción mejorada». En los primeros años de la radiodifusión pública, la ley prohibía a las emisoras públicas aceptar anuncios comerciales; a medida que aumentan las presiones comerciales, la FCC ha relajado las normas sobre lo que las emisoras públicas pueden emitir. Kathy Scott, una portavoz de NPR, dijo a David Barboza en el New York Times en 1995 que el objetivo de la organización era ser más autosuficiente y que sus nuevas directrices se cambiaron «con la vista puesta en no dejar pasar oportunidades». Aunque la NPR no interrumpía la programación, ni permitía las «llamadas a la acción» o el lenguaje comparativo o cualitativo, relajó sus políticas respecto a la inclusión de números de teléfono en los agradecimientos a los patrocinadores y a los eslóganes de las emisiones. También aceptó subvenciones destinadas a la cobertura de temas concretos. Por ejemplo, en 1994, Saturn, la filial automovilística de General Motors, comenzó a patrocinar Car Talk, un programa de llamadas de NPR sobre coches y reparación de automóviles. A finales de la década de los 90, también se revisaron conceptos como el «apalancamiento de la marca», junto con la generación de ingresos en forma de un sello discográfico llamado «NPR Classics», un servicio de pedidos de música e iniciativas individuales de recaudación de fondos de las emisoras.

Manteniéndose al día con la tecnología, el sitio web de NPR en http://www.npr.org se estableció en 1994 y a partir de 1995 fue pionero en el uso de la tecnología conocida como streaming de audio o RealAudio para permitir a los usuarios escuchar archivos de audio pregrabados de los programas de NPR. En 1996, NPR inició un servicio de 24 horas para el Servicio de Radio y Televisión de las Fuerzas Armadas ofreciendo programas a las emisoras militares en el extranjero. En ese momento, NPR emitía en más de 140 países de todo el mundo.

Lewis también trabajó para librar a NPR de cierta publicidad negativa en torno a varias demandas por discriminación, que se remontan a mediados de la década de 1970, cuando la CPB fue criticada por no contratar a suficientes minorías para cumplir los requisitos de la legislación sobre derechos civiles. Varias de estas demandas, en las que se alegaba discriminación sexual contra las mujeres, se resolvieron fuera de los tribunales. En 1997, un reportero musulmán afroamericano residente en El Cairo presentó una demanda por discriminación racial y religiosa. Tras la publicación de un artículo en abril de 1997 en el que se resumían las acusaciones en Time, el director general Delano Lewis respondió con una carta en la que citaba unos porcentajes de plantilla del 29,2% de minorías y el 48% de mujeres, y señalaba la representación de minorías y mujeres en los puestos de alta dirección. Según Lewis, «la promoción de las minorías y las mujeres es un compromiso permanente, y nuestro historial se compara favorablemente con el de otras emisoras. Me he marcado como objetivo garantizar que nuestros empleados sean tratados con dignidad y respeto»

Desde sus inicios, NPR se ha hecho famosa por la gran calidad de sonido de sus programas y sus atractivas personalidades radiofónicas. Profesionales como el presentador de Morning Edition, Bob Edwards, el entrevistador del programa Fresh Air, Terry Gross, la antigua presentadora de All Things Considered, Susan Stamberg, la reportera Nina Totenberg y muchos otros han recibido varios premios por su trabajo en NPR. NPR también es conocida por sus reportajes «extravagantes», como la perenne presentación de Stamberg de la receta de arándanos de su suegra en Acción de Gracias y el relato de David Sedaris de su etapa como elfo de Navidad en Macy’s. Además, la NPR ha cultivado el sonido distintivo de sus emisiones en programas como Radio Expeditions, que lleva a los oyentes en «viajes de audio» a zonas remotas e incluye grabaciones de la vida silvestre.

A finales de la década de 1990, alrededor del 60 por ciento de los ingresos de funcionamiento de la NPR procedían de las cuotas de las emisoras afiliadas, entre el dos y el tres por ciento de la CPB y otras fuentes gubernamentales, y el resto de la financiación provenía de contribuciones de empresas y fundaciones. La preocupación por la financiación siguió siendo un problema para la NPR y la radiodifusión pública en general. Irónicamente, en contra de su propósito original de servir como una salida para la programación alternativa que no podía sobrevivir comercialmente, NPR ha necesitado volverse más comercial para poder seguir ofreciendo esa

programación. Liberty Media, una filial de Tele-Communications Inc. (TCI), que ya tenía una participación de dos tercios en Macneill/Lehrer Productions de la televisión pública en 1996, expresó un serio interés en una financiación similar de la programación de la radio pública a cambio de «contenido». Estas ofertas han llevado a cuestionar el grado de control que los patrocinadores corporativos tendrían sobre la cobertura editorial y de noticias, así como la preocupación por una posible reacción de los oyentes en forma de reducción de las donaciones.

En la convergencia de los medios de comunicación electrónicos (cable, ordenador, radio, televisión), la radio pública también ha sido considerada como un posible punto de partida para la Infraestructura Nacional de Información (Nil), debido a su red existente, su base de oyentes (según Mitch Ratcliffe en Digital Media, el 85 por ciento de los hogares de EE.UU. pueden recibir la radio pública), y sus probadas habilidades en la creación de comunidades. Si bien es cierto que la Nil podría suponer un impulso para la NPR, muchos observadores del sector lo consideran improbable, debido a la probable participación de conglomerados de medios de comunicación con más dólares y poder que la radio pública. Sin embargo, dado el clima competitivo de los medios de comunicación a finales de la década de 1990, es seguro que la NPR tendrá que seguir buscando opciones en su interminable batalla por la financiación.

Más información

Auderheide, Pat, «Will Public Broadcasting Survive?» The Progressive, 20 de marzo de 1995, p. 19-21.

Barboza, David, «The ‘Enhanced Underwriting’ of Public Broadcasting is Taking a More Commercial Flair», New York Times, 27 de diciembre de 1995, p. D2.

De Witt, Karen, «New Chief Wants to Widen NPR’s Financial Base», New York Times, 28 de marzo de 1994, p. D6.

Duhart, Bill, «First Black Director Increases NPR Base», The Philadelphia Tribune, 19 de abril de 1994.

Gleick, Elizabeth, «Static on Public Radio: Seven Discrimination Cases in Two Years Have Taken Their Toll on NPR’s Warm-and-Fuzzy Image» (Siete casos de discriminación en dos años han hecho mella en la cálida imagen de NPR), Time, 7 de abril de 1997, p. 55.

Gunther, Marc, «At NPR, All Things Reconsidered», New York Times, 13 de agosto de 1995, p. H1.

Husseini, Sam, «The Broken Promise of Public Radio», The Humanist, septiembre/octubre de 1994, p. 26-29.

Lewis, Delano, «Letters: NPR’s Record on Employment», Time, 28 de abril de 1997, p. 8.

Ratcliffe, Mitch, «Public Radio on the Digital Edge», Digital Edge, 16 de mayo de 1994, p. 3.

Speer, Tibbett L., «Public Radio: Marketing Without Commercials», American Demographics, 1 de septiembre de 1996, p. 62.

Tolan, Sandy, «Must NPR Sell Itself», New York Times, 16 de julio de 1996, p. A17.

Karen Troshynski-Thomas