Choisir le bon client

Toutes les entreprises affirment que leurs stratégies sont axées sur le client. Mais le terme « client » est parmi les plus élastiques de la théorie du management. Une définition pratique pourrait être que vos clients sont les personnes ou les entités qui achètent vos produits et services et vous fournissent des revenus. Cela inclut un grand nombre d’acteurs de la chaîne de valeur d’une entreprise : consommateurs, grossistes, détaillants, services d’achat, etc. Certaines entreprises vont jusqu’à qualifier les unités internes de clients : La fabrication est un client de R&D, par exemple, et les deux sont des clients des RH.

D’autres définitions n’exigent même pas qu’un client fournisse des revenus. Les clients les plus importants du géant pharmaceutique Merck ne sont pas les patients qui utilisent ses médicaments ou les médecins qui les prescrivent. Au contraire, Merck a choisi comme premier client les chercheurs des laboratoires et des universités du monde entier. En conséquence, son modèle d’entreprise consiste à encourager ses propres chercheurs de classe mondiale à agir comme des scientifiques universitaires en menant des recherches fondamentales, en publiant des articles et en présentant des résultats lors de conférences, le tout dans le but de découvrir des composés révolutionnaires qui pourront ensuite être commercialisés par le groupe de marketing et de vente de Merck. L’entreprise est même configurée comme une université de recherche – une structure fonctionnelle simple dans laquelle une unité de R&D puissante et centralisée reçoit la majeure partie des ressources organisationnelles.

Sans surprise, peut-être, de nombreux dirigeants hésitent à définir leurs clients de manière aussi étroite que Merck. En ne désignant aucun groupe comme le principal client, les dirigeants peuvent éviter des choix difficiles qui pourraient mal tourner – une tentation particulièrement forte sur les nouveaux marchés en évolution rapide. Qui plus est, de nombreux chefs d’entreprise pensent que le fait de traiter tous les partenaires de la chaîne de valeur comme des clients améliore la coordination interne et la réactivité.

Mais en n’identifiant pas un client principal, les entreprises qui se considèrent comme « axées sur le client » deviennent rapidement tout sauf cela. Considérez les fortunes contrastées de Yahoo et de Google. Yahoo a commencé comme un portail Internet à large base soutenu par un contenu éditorial propriétaire. Pour attirer les utilisateurs, l’entreprise a engagé des journalistes pour rédiger des articles de divertissement et a créé des utilitaires tels que Yahoo finance, Yahoo films et Yahoo sports. Au fil du temps, les dirigeants de Yahoo ont commencé à répartir les ressources entre de nombreuses initiatives supplémentaires, notamment les réseaux sociaux, les produits, les médias et la publicité. En conséquence, ils ont sous-investi dans la recherche, et le site Web est devenu désordonné et confus.

Puis Google est entré dans le domaine. Dès le départ, Google s’est concentré sur les utilisateurs qui appréciaient la technologie et sa capacité à débloquer de nouvelles opportunités et applications. À l’instar de Merck, Google a alloué la part du lion de ses ressources (et de son prestige) à ses technologues et à ses ingénieurs, qui ont bénéficié de la liberté d’innover. L’objectif de l’entreprise était de mettre au point la meilleure technologie au monde, que ce soit pour la recherche, Android ou les cartes. Avec cette proposition de valeur et ce modèle d’entreprise très ciblés, Google a rapidement devancé Yahoo sur le marché concurrentiel.

L’essentiel est là : Le choix stratégique du client principal – avec un accent particulier sur « principal » – définit l’entreprise. C’est certainement vrai chez Amazon, qui sert quatre types de clients très différents : les consommateurs, les vendeurs, les entreprises et les fournisseurs de contenu. On pourrait penser qu’elle considère ces quatre groupes de clients comme étant d’égale importance. Mais le choix du client principal de l’entreprise se reflète clairement dans sa mission bien connue : « être l’entreprise la plus centrée sur le consommateur au monde ». Amazon consacre un maximum de ressources pour satisfaire les consommateurs, même si cela signifie que les vendeurs ou les fournisseurs de contenu se sentent parfois lésés (les vendeurs dont les vitrines sont hébergées sur la plate-forme Amazon sont connus pour poursuivre Amazon afin d’obtenir davantage de ressources). Cette attention inébranlable portée aux consommateurs a donné lieu à des innovations telles que la livraison gratuite « Prime », les commentaires détaillés sur les produits (y compris les commentaires négatifs), le « look-inside-this-book » et le référencement de produits moins chers provenant de concurrents hors site. Ces pratiques ont souvent été critiquées comme étant intrinsèquement non rentables ou préjudiciables aux autres composantes d’Amazon. Mais les principaux résultats du choix de l’entreprise sont ceux qui comptent le plus : une fidélité inégalée des clients et des valorisations boursières stratosphériques.

Dans les pages qui suivent, je vais présenter un cadre véritablement axé sur le client qui peut aider les dirigeants à construire des modèles commerciaux gagnants pour leurs entreprises. Ce cadre présente quatre étapes : identifier le meilleur client principal pour votre entreprise, créer des processus pour apprendre ce que ce client valorise, allouer des ressources en conséquence et construire un processus de contrôle interactif pour surveiller les hypothèses qui sous-tendent votre choix.

Etape 1 : Identifier votre client principal

Comme l’illustrent les cas de Merck, Google et Amazon, vos clients les plus importants ne sont pas ceux qui génèrent le plus de revenus, mais ceux qui peuvent débloquer le plus de valeur dans votre entreprise. Pour certaines entreprises, le client principal sera l’utilisateur final ou le consommateur du produit ou du service. Pour d’autres, un intermédiaire (comme un revendeur ou un courtier) sera le client critique auquel les ressources organisationnelles doivent être consacrées.

Mais comment les dirigeants peuvent-ils être sûrs qu’ils font le bon choix ? Pour identifier le meilleur client principal pour votre entreprise, il faut évaluer chaque groupe de clients selon trois dimensions : la perspective, les capacités et le potentiel de profit. Examinons brièvement chacune d’entre elles.

La perspective fait référence à la culture, à la mission et au folklore d’une entreprise, souvent révélés par les récits d’événements ou de personnes importantes dans l’histoire de l’entreprise. C’est la lentille à travers laquelle les dirigeants considèrent les opportunités et l’orientation stratégique. L’obsession de Steve Jobs pour la perfection dans la conception des produits a créé un héritage qui encadre les opportunités que les managers d’Apple vont (ou non) considérer. Sam Walton de Walmart était célèbre pour sa frugalité dans sa propre vie. Et le fondateur d’Amazon, Jeff Bezos, est un fanatique de l’idée d’offrir une expérience supérieure à ses clients. « Quand sont sous la douche le matin, ils pensent à la façon dont ils vont devancer l’un de leurs principaux concurrents », a-t-il déclaré à Fortune en 2012. « Ici, sous la douche, nous réfléchissons à la façon dont nous allons inventer quelque chose au nom d’un client ». Il est clair que le choix du client principal doit refléter la perspective de l’entreprise, sinon celle-ci sera incapable de tirer parti de l’énergie et de la créativité de son personnel au service du client.

Les capacités font référence aux ressources intégrées de l’entreprise. Certaines entreprises excellent dans la technologie (Apple, Google, Airbus), d’autres dans la logistique (Walmart, Amazon, Dell). D’autres fournissent un marketing de marque supérieur (Ralph Lauren, Nestlé, P&G) ou ont des capacités spécifiques à un secteur (production de contenu original chez HBO et Netflix, exploitation minière chez BPH Billiton). Ces capacités, qui se construisent au fil du temps et sont souvent difficiles à copier, permettent à une entreprise de répondre aux besoins de certains clients mieux que d’autres. À ses débuts, Dell a mis en place une formidable opération logistique à faible coût pour soutenir son modèle de vente directe aux consommateurs. Aujourd’hui, l’entreprise tente de changer son principal client en se recentrant sur les DSI des grandes entreprises. Ce pivot s’est avéré difficile pour Dell car les DSI recherchent un ensemble de capacités – des solutions intégrées de matériel, de logiciels et de services – très différentes de ce dont les consommateurs finaux ont besoin.

Le potentiel de profit fait référence à la capacité d’un client à générer des bénéfices. Des techniques telles que l’analyse des cinq forces de Michael Porter peuvent donner un aperçu de la rentabilité relative de divers types de clients – et aider à éliminer ceux qui seraient un mauvais choix pour le client principal. Prenons l’exemple de HBO. Les câblo-opérateurs qui achètent le contenu de HBO peuvent sembler être le choix évident. Mais les câblo-opérateurs ont de faibles coûts de commutation – ils peuvent facilement acheter du contenu auprès d’une variété de producteurs. Ainsi, HBO n’aurait qu’un faible pouvoir de marché et serait incapable d’extraire des marges élevées des câblo-opérateurs. Mais en ciblant les cinéastes comme principal client et en consacrant des ressources importantes à leurs besoins, HBO peut créer les produits uniques que les téléspectateurs demandent, ce qui lui permet de pratiquer des prix élevés que les câblo-opérateurs ne peuvent pas négocier. Bien sûr, le potentiel de profit ne concerne pas toujours les clients qui peuvent payer des prix premium ; devenir la destination préférée des clients soucieux des coûts peut générer des profits substantiels grâce au volume, comme l’a démontré Walmart.

LinkedIn est une entreprise prospère dont le client principal correspond clairement aux trois dimensions. Pour en savoir plus sur la façon dont elle s’est installée sur les individus (plutôt que sur les recruteurs d’emploi ou les annonceurs), consultez l’exposition  » Comment LinkedIn a choisi son client principal. « 

Étape 2 : Comprendre ce que votre client principal valorise

Une fois que vous avez déterminé qui est votre client principal, l’étape suivante consiste à identifier les attributs de produit et de service que le client valorise. Au sein d’un même marché et d’un même secteur d’activité, différents clients primaires peuvent valoriser des choses différentes : Certains exigent le prix le plus bas possible, d’autres veulent une relation de service dédiée, et d’autres encore recherchent la meilleure technologie ou marque ou tout autre attribut spécifique. Pour compliquer les choses, les clients ne savent souvent pas exactement ce qu’ils apprécient. Découvrir toute la vérité sur leurs besoins nécessite une recherche systématique à plusieurs niveaux.

Permettons d’abord la partie facile. Supposons que vous ayez déjà choisi le meilleur client primaire et que vous ayez une bonne idée pratique de ce que le client veut. Il y a encore beaucoup de place pour l’amélioration. Vous pouvez affiner votre compréhension en exploitant l’accès facile et bon marché aux données sur les habitudes d’achat, les préférences et les activités de recherche des clients. L’analyse des données est un outil important pour découvrir les besoins changeants des clients et y répondre rapidement. Chez Google, des équipes d’analyse distinctes pour l’affichage, la recherche et les cartes passent d’innombrables heures dans leurs laboratoires avec les clients pour étudier le mouvement des yeux et d’autres variables afin d’évaluer leurs réactions à des modifications subtiles du produit telles que des changements de couleur. Nestlé dispose d’une salle de crise où les analystes surveillent les médias sociaux pour suivre les discussions qui concernent ou affectent l’acceptation de ses produits. Les analystes utilisent ces renseignements pour éclairer la recherche sur les produits et les décisions de marketing et pour évaluer en temps réel dans quelle mesure leurs propositions de valeur répondent aux besoins du client principal.

Ces données peuvent vous aider à affiner un produit ou les fonctionnalités d’un site web pour mieux répondre aux besoins connus de votre client. Il est peu probable, cependant, qu’elles vous aident à identifier ce que vos clients veulent mais n’obtiennent pas. Pour cela, vous devez leur demander. Les entreprises intelligentes mettent en place des dialogues systématiques avec leurs principaux clients. Les responsables de FedEx, par exemple, organisent deux fois par an des sommets au cours desquels ils font venir un échantillon de clients professionnels (le principal client de l’entreprise) pour leur demander dans quels domaines FedEx répond bien à leurs besoins et où les concurrents font mieux. Chez l’Allemand Henkel, leader mondial des adhésifs, le PDG Kasper Rorsted a créé un programme « tops tops » dans le cadre duquel tous les cadres sont tenus de rencontrer régulièrement leurs homologues chez les principaux clients pour s’assurer que leurs besoins sont compris et que l’entreprise y répond de manière appropriée. D’autres entreprises, notamment celles dont le cycle de vie des produits est rapide, gèrent le dialogue par le biais de tests de nouveaux produits. Le Gmail de Google, par exemple, a été publié après cinq ans de tests bêta par plus de 1 000 leaders d’opinion en matière de technologie.

Enfin, vous devez mettre en place des processus pour identifier les produits ou services dont les clients ne savent peut-être pas qu’ils ont besoin. Cela peut être un défi – et coûteux. Les entreprises intelligentes s’appuient généralement sur des méthodes ethnographiques. Chez P&G, par exemple, où les consommateurs sont le principal client, les dirigeants demandent à leurs cadres et aux spécialistes des études de marché de passer plusieurs jours à accompagner les consommateurs dans leurs courses et à s’asseoir à la table du dîner familial pour mieux comprendre dans quelle mesure les différents produits répondent aux besoins des consommateurs. Le PDG A.G. Lafley raconte dans son livre The Game Changer comment les expériences des cadres de P&G vivant avec des familles de classe moyenne inférieure à Mexico ont donné naissance à Downy Single Rinse, un assouplissant plus simple à utiliser pour les marchés où l’eau est rare.

La plupart des entreprises supposent que leurs produits et services répondent aux besoins de leurs clients. Mais étonnamment, peu d’entre elles testent réellement cette hypothèse. Alors, demandez-vous : quels sont les processus que nous utilisons pour nous assurer que nous comprenons vraiment ce que nos clients valorisent et que nous pouvons fournir de la valeur mieux que ne le font nos concurrents ?

Étape 3 : allouer des ressources pour gagner

Comme nous l’avons vu avec Merck et Amazon, votre choix du client principal et votre compréhension de ce que le client valorise fournissent toutes les informations dont vous avez besoin pour prendre la décision d’une importance critique sur la façon d’organiser les ressources de votre entreprise – en d’autres termes, quel type de modèle économique adopter. Il existe cinq configurations de base parmi lesquelles vous pouvez choisir.

Prix bas.

Si votre client principal recherche le prix le plus bas possible, les fonctions opérationnelles centralisées (telles que le merchandising et la distribution) devraient recevoir la majeure partie des ressources organisationnelles, afin de créer des économies d’échelle et de gamme. Les unités en contact avec la clientèle, comme les magasins ou les restaurants, devraient recevoir relativement peu de ressources. C’est la configuration utilisée par Walmart.

Création de valeur locale.

Si votre client apprécie les produits et services adaptés aux goûts, préférences et réglementations locales, vous devriez vous organiser comme Nestlé. Il pousse les ressources vers les régions afin que les responsables locaux puissent personnaliser les offres de produits, tandis que les fonctions centrales d’exploitation sont limitées aux activités de soutien au niveau de l’entreprise.

Norme d’excellence mondiale.

Si vos clients recherchent la meilleure technologie ou la meilleure marque possible, quel que soit l’endroit où ils se trouvent, vous devriez organiser les ressources autour d’unités commerciales mondiales définies par des lignes de produits. Cette configuration permet de se concentrer et de tirer parti de la R&D, du marketing de la marque et de la distribution. Microsoft, par exemple, a des unités commerciales distinctes pour Windows, les serveurs, MSN, le mobile et Xbox. Chaque unité est entièrement responsable des recettes et des bénéfices et possède sa propre R&D. (Remarque : Microsoft a récemment annoncé son intention de modifier sa structure pour adopter une organisation plus axée sur les connaissances spécialisées – décrite ci-dessous – afin d’imiter Google.)

Relation de service dédiée.

Si votre client recherche une relation de service continue et profondément ancrée, vous devez vous organiser comme IBM. Les équipes client dans les  » verticales  » basées sur l’industrie rassemblent et coordonnent la fourniture de produits et de services à partir d’unités  » horizontales  » centralisées et basées sur les produits.

Connaissance experte.

Enfin, si votre client principal est à la recherche de connaissances techniques expertes, vous devriez suivre l’exemple de Google et de Merck, où R&D trône en bonne place au sommet des organisations de produits qui reçoivent la part du lion de l’attention et des ressources de l’entreprise, les autres fonctions jouant un rôle de soutien. Ces unités de produits dirigées par R&D, qui peuvent être réparties dans des centres partout dans le monde, n’ont aucune responsabilité en matière de revenus : Elles se concentrent entièrement sur le développement de produits et sur la création de technologies révolutionnaires. Tous les revenus des ventes sont acheminés par une division des ventes centralisée et autonome qui est configurée comme une fonction distincte.

Bien sûr, diverses permutations et combinaisons de ces cinq configurations de base sont possibles. De nombreuses entreprises voudront tirer parti des avantages de plusieurs modèles à la fois. Certaines entreprises expérimentent des structures matricielles qui peuvent simultanément mettre l’accent, par exemple, sur la géographie et la fonction ou sur l’unité commerciale et la région. Cette approche « diviser la différence » peut être attrayante si, par exemple, vous êtes une société d’ingénierie comme ABB et que votre principal client est constitué d’acheteurs gouvernementaux qui exigent à la fois les meilleures caractéristiques techniques (norme d’excellence mondiale) et un contenu personnalisé (création de valeur locale). Mais il convient de noter que les organisations matricielles sont notoirement difficiles à gérer ; trop souvent, une structure matricielle reflète une confusion inhérente quant à l’identité du client principal plutôt qu’une réponse efficace aux besoins et aux préférences du client.

En tant que proposition générale, lorsqu’une entreprise constate qu’elle a plus d’un client principal, elle doit être divisée en unités distinctes et adopter pour chacune la configuration qui lui permet le mieux de concentrer ses ressources sur les besoins de son client principal (« la règle de l’un »). Chez Nestlé, par exemple, bien que la plupart des activités soient structurées selon une configuration de valeur locale, la stratégie de l’entreprise diffère pour deux de ses marques : Nespresso et Mövenpick. Les clients veulent une expérience cohérente et haut de gamme de ces marques, quel que soit le lieu. Par conséquent, ces entreprises sont gérées en utilisant une configuration de norme d’excellence mondiale dans laquelle les ressources sont centralisées et gérées à l’échelle mondiale.

Lors de l’examen d’un modèle d’entreprise, la question clé que les dirigeants doivent se poser est la suivante : Les choix que nous avons faits concernant la structure de l’entreprise reflètent-ils notre choix de client principal ? Si la réponse est non, les concurrents dont les modèles d’entreprise sont cohérents avec le client principal qu’ils ont choisi vous dépasseront presque certainement.

Etape 4 : rendre le processus de contrôle interactif

Aussi bon que soit votre modèle d’entreprise aujourd’hui, il ne peut pas et ne pourra pas survivre éternellement. Les goûts des clients changeront, les nouvelles technologies remplaceront les anciennes, des concurrents imprévus entreront sur le marché, et les réglementations et la démographie de la population évolueront au fil du temps. Cela signifie que vous devez constamment recueillir des informations sur les changements dans votre environnement concurrentiel, en particulier ceux qui pourraient affecter le comportement de votre principal client. Vous devez être attentif aux menaces et opportunités émergentes qui redéfiniront les valeurs de votre client et son potentiel de profit. Si les changements sont spectaculaires, vous devrez peut-être réorienter fondamentalement votre modèle commercial – et même, dans les situations les plus radicales, choisir un autre client principal.

La meilleure façon d’obtenir les informations dont vous avez besoin est de vous assurer que les systèmes de contrôle de votre entreprise sont interactifs. Tout le monde dans l’organisation devrait utiliser les mêmes mesures de performance comme base d’apprentissage et de débat. Le suivi de l’évolution du comportement des clients et de l’environnement concurrentiel, en particulier, n’est pas une fonction à déléguer à un département spécial. Comme me l’a dit récemment un dirigeant du secteur de la technologie, « les entreprises qui se trompent sont celles qui créent des départements dont le titre comporte le mot « innovation ». Il faut que tout le monde innove dans l’entreprise. »

Selon la stratégie de votre entreprise et votre secteur d’activité, vous pouvez choisir d’utiliser n’importe lequel de vos systèmes de gestion actuels de manière interactive – votre système de planification des bénéfices, votre système de revenus de la marque, votre système de commandes sur livre ou de nouvelles affaires. Chez HBO, par exemple, les dirigeants suivent en permanence le taux de réussite de l’entreprise dans les appels d’offres pour les nouvelles émissions des réalisateurs et utilisent cette mesure pour susciter une discussion entre les responsables de l’entreprise sur les changements du marché concurrentiel qui pourraient affecter leur stratégie. Les responsables de catégorie d’Amazon utilisent leurs réunions du lundi matin comme un forum pour étudier les données relatives aux choix d’assortiment de produits, à la croissance des revenus, aux commandes des clients et à la rotation des stocks. Reflétant les principes de leadership de l’entreprise (l’obsession du client, le parti pris pour l’action, la confiance des autres, l’approfondissement, la détermination, le désaccord et l’engagement), ces réunions sont très interactives car les responsables de diverses fonctions travaillent ensemble pour interpréter les données et proposer des plans d’action. Certaines de ces actions peuvent, avec le temps, planter les graines d’une nouvelle stratégie.

Les systèmes qui fonctionnent bien de manière interactive – comme ceux de HBO et Amazon – partagent trois caractéristiques essentielles : Ils délivrent des informations sur les incertitudes qui pourraient ébranler les hypothèses d’une stratégie en cours et requièrent l’attention des plus hauts niveaux de la direction ; ils sont largement utilisés dans l’organisation, recevant une attention fréquente et régulière des responsables opérationnels à tous les niveaux ; et ils impliquent des réunions en face à face qui se concentrent sur les données émergentes, les hypothèses et les plans d’action. Rien ne peut remplacer l’énergie et la créativité qui découlent d’un débat ouvert lorsque les participants laissent leurs titres à la porte.

En utilisant les processus de contrôle interactifs, les responsables doivent continuellement se poser trois questions : Qu’est-ce qui a changé ? Pourquoi ? et, le plus important, Qu’allons-nous faire à ce sujet ? Si vous identifiez des changements dans le potentiel de profit de vos clients, par exemple, vous pourriez vouloir repenser le choix de votre client principal. L’évolution des goûts, de la réglementation, de la technologie ou de la concurrence peut modifier ce que votre client principal apprécie, ce qui vous obligera à réaffecter des ressources ou à revoir la structure de votre entreprise. Si vous bénéficiez d’un avantage de premier plan grâce à une nouvelle technologie – ou si vos concurrents évoluent et luttent pour trouver leur voie – vous pouvez peut-être éviter de choisir un client principal et opter plutôt pour la fluidité et l’expérimentation. Mais le paysage entrepreneurial est jonché de carcasses d’entreprises qui ont essayé d’être tout pour tout le monde. Comme Yahoo, elles se sont débrouillées jusqu’à ce qu’elles soient dépassées par la crise, faisant souvent appel à un nouveau dirigeant dans un ultime effort pour imposer une discipline et une concentration sur une entreprise en difficulté. Je pense qu’il est finalement moins risqué d’être proactif et de faire le pari stratégique clé de choisir un client principal. Les entreprises qui couvrent leurs paris se retrouvent généralement à regarder les feux arrière de leurs concurrents plus décisifs et plus engagés.