L’IGA tire les leçons de son passé et va de l’avant

Depuis 1926, l’Independent Grocers Alliance (IGA) offre aux épiceries membres la possibilité d’être plus compétitives sur le marché, tout en leur permettant de rester fidèles à ce qu’elles sont : des propriétaires de magasins de proximité répondant aux besoins de leurs communautés locales.

Depuis 18 mois, l’IGA est dirigée par le PDG John Ross, qui a rejoint l’association en provenance d’Inmar, où il occupait le poste de directeur du marketing. Il s’est entretenu avec SN lors du salon de la National Grocers Association le mois dernier à San Diego. Voici des extraits de cette conversation.

Débutons en parlant de votre transition vers ce rôle, et de ce que vous avez vécu depuis votre prise de fonction.

C’est le travail le plus cool du monde. Nous sommes une entreprise très complexe, car nous avons 1 100 magasins à l’échelle nationale, 6 000 à l’échelle mondiale.

Vous en avez donc beaucoup plus à l’échelle mondiale qu’à l’échelle américaine ?

Ce n’est pas fascinant ? C’est souvent la plus grande surprise parce que les gens connaissent IGA comme cette marque vénérable vieille de 100 ans. Et cette entreprise a été créée parce que les gens avaient peur des grandes chaînes nationales, et la chaîne dont ils avaient peur était A&P. Aujourd’hui, A&P n’existe pas et IGA existe. Aucun de ces fondateurs originaux n’aurait pu imaginer une opération de 6 000 magasins et de 37 milliards de dollars, cela n’aurait pas été dans leur conception. La mondialisation et beaucoup d’autres facteurs ont contribué à créer cette entreprise vraiment cool.

Au cours des 20 dernières années, toute la croissance a été internationale. Le national a été mis au défi, pour de nombreuses raisons.

Comme ?

Les raisons ont à voir avec la façon dont l’industrie se transforme, où vous devez vous demander dans quel business je suis. Au début du commerce de détail, pour la plupart des détaillants, nous disions que nous étions dans le secteur de la logistique, nous faisions entrer des choses, nous les mettions sur nos étagères et nous les déplacions et celui qui pouvait faire cela au plus bas coût pouvait faire beaucoup d’argent. Vous essayiez de gérer nos niveaux de service du mieux que vous pouviez, et la rotation des stocks définissait un grand détaillant.

Aujourd’hui, si vous pensez à quel secteur nous sommes, nous sommes dans le secteur des solutions, nous sommes dans le secteur de la restauration. Nous sommes dans le secteur de la santé et du bien-être. L’industrie elle-même est devenue plus complexe parce que les consommateurs sont plus exigeants.

Et comment les détaillants réagissent-ils à cela ?

Si vous allez dans certains de nos grands IGA – comme toute chaîne, vous en avez qui sont géniaux, et peut-être certains qui sont un peu vieux et fatigués – mais vous allez dans les magasins qui sont géniaux et qui grandissent et qui achètent d’autres chaînes, et vous voyez ce qu’ils font. Ils sont à l’écoute, ils font attention à l’acheteur. Et ils font évoluer leur activité pour répondre à ces besoins. Comme tout dirigeant, j’ai des magasins qui sont en tête et d’autres qui sont à la traîne, et je veux pouvoir prendre et embouteiller cela et aider ceux qui veulent s’améliorer et changer, et les aider à aller de l’avant.

Qu’ont en commun les magasins qui réussissent ?

Ce qui est fascinant, c’est que lorsque vous visitez ces magasins, le commerce de détail n’est jamais qu’une grande chose. C’est souvent un tas de petites choses qui s’empilent et s’ajoutent à un grand changement.

Par exemple, je passe et je dis : pourriez-vous faire des pizzas ? Pourriez-vous faire un programme de soupe ? Pourriez-vous faire des sandwichs ? Oh attendez, nous sommes une épicerie ! Tous ces ingrédients sont déjà dans le magasin ! Je leur dis, vous pouvez faire un programme de soupe bien mieux que Panera. Cela ne nécessite pas un boulanger ou un boucher, vous pouvez former n’importe qui pour mélanger ces ingrédients ensemble.

Les petites étapes que vous voyez, les détaillants qui ont les comps les plus élevés, les choses que vous les voyez faire dans ces magasins, ces étapes sont quelque chose que n’importe quel détaillant peut faire.

Qu’avez-vous vu d’autre sur le terrain ?

Si vous dirigez une chaîne de trois magasins quelque part, vous dirigez votre entreprise. Et ce sont des commerçants avisés, des entrepreneurs avisés, mais ils gèrent aussi une petite entreprise, alors comment lèvent-ils la tête hors de cette entreprise et comment identifient-ils ces tendances ? C’est ce que devrait être une alliance.

Je suis donc revenu après les premiers mois passés là-bas à visiter des magasins, vraiment optimiste, en pensant aux opportunités pour les indépendants parce que les bons sont vraiment florissants. Et je n’étais pas découragé parce que j’ai certainement travaillé dans un environnement où vous voyez ce que vous devez faire pour changer. Et c’est un capital d’investissement massif, vous devez complètement refaire votre entreprise pour être compétitif.

Et vous pensez à d’autres types de commerce de détail dans lesquels je ne voudrais pas être, comme je ne voudrais pas posséder des cinémas en ce moment. Genre, comment est-ce que vous réparez ça ? Mais notre commerce : Vous n’avez jamais eu une génération d’êtres humains aussi passionnée par la nourriture, la santé et le bien-être.

Expliquez cela un peu plus.

Si vous parlez aux gens de ce qu’ils croient être vrai en matière de nourriture, les consommateurs en Amérique sont deux tiers plus susceptibles de dire qu’une chaîne nationale a des aliments qui ne sont pas bons pour la santé par rapport à une chaîne locale. Et bien sûr, à l’inverse, ils pensent qu’une entreprise locale est plus susceptible de s’approvisionner auprès de fermes locales et d’avoir des ingrédients plus frais, et ils pensent que les entreprises locales sont plus susceptibles d’être saines que les autres. Et c’est vrai pour les restaurants et pour les épiceries.

C’est de la ferme au magasin à la table. Tout à coup, les consommateurs dans notre secteur du commerce de détail se préoccupent de la chaîne d’approvisionnement. Il est très rare que quelqu’un entre dans un Home Depot et demande d’où vient le bois de construction. À quelle distance de ma maison a-t-il été cultivé ? Ils s’en moquent. Mais dans ce secteur, tout à coup, c’est devenu très important pour le consommateur.

Si vous êtes une entreprise locale ou hyperlocale, vous faites déjà ce qu’ils veulent que vous fassiez. Nous devons juste nous assurer que notre marque raconte cette histoire.

Comment IGA fait-il cela ?

Ce que nous avons fait chez IGA, c’est lancer le nouveau slogan :  » Local égale frais.  » Des détaillants locaux qui travaillent avec des agriculteurs locaux parce que local égale frais. Nous faisons venir le fermier dans nos magasins, nous faisons de la signalisation. Beaucoup de détaillants l’ont fait au fil des ans, mais ils l’ont fait tout seuls. Ils l’ont fait sans soutien. Maintenant, nous avons tout un système de merchandising visuel, nous avons des panneaux, nous avons toutes ces choses. Mais même cela n’est pas aussi important que cette autre perspicacité que j’ai eue, c’est que nous sommes vraiment de terribles auto-promoteurs. La culture est humble.

Pensez que si vous alliez dans un restaurant local et que vous lisiez le menu, imaginez ce qu’il pourrait dire. « Nous n’achetons que les pommes de terre les plus fraîches d’Anderson Farms… » c’est bio, c’est n’importe quoi.

Ils romanceraient ce qu’ils font, d’une manière qui donnerait à cette nourriture un air cool et sexy et qui vaudrait 15 dollars l’assiette.

Si vous allez dans notre magasin, nous faisons de la salade de pommes de terre fraîche, nous utilisons des pommes de terre de notre propre magasin pour qu’elles soient les plus fraîches possibles, nous utilisons notre recette de petite ville, et nous disons : « Salade de pommes de terre, xxx la livre. » Et on fait ça encore et encore et encore. Donc l’une de mes tâches, je pense, est de les aider à réaliser que ce que nous faisons et ce que nous créons fait aussi partie de notre marque de distributeur. Donnons-leur des outils pour en faire une marque.

Par exemple ?

S’ils font des gâteaux incroyables et qu’ils les mettent dans la même coque en plastique que la boulangerie contractuelle utilise, alors l’acheteur ne saura pas ce qui vient d’une usine et ce qui vient de votre propre magasin. Laissez-nous vous donner un emballage, une marque, des autocollants, des dispositifs et des panneaux pour raconter votre histoire.

Si vous avez un vrai boucher derrière qui coupe de la viande fraîche tous les jours et que vous ne dites pas aux gens pourquoi c’est un avantage, voici tout un système pour que vous puissiez raconter cette histoire.

Disons notre histoire, faisons-le de manière cohérente et laissons la marque représenter ce que les gens croient déjà que nous devrions être. Ce qui est plus local que n’importe qui d’autre. Faisons cela.

Comment les détaillants et IGA s’y prennent-ils pour faire cela ?

La technologie moderne. Nous avons dû faire des investissements dans le numérique et les médias sociaux, ainsi que dans la publicité en ligne, de sorte qu’aujourd’hui, par rapport à il y a un an, nous avons une publicité numérique nationale qui reçoit des millions d’impressions chaque semaine, nous avons un système pour nos détaillants afin qu’ils puissent communiquer par courriel, et ce n’est pas seulement le prix et l’article, c’est aussi notre histoire.

La chose qui se produit lorsque vous établissez votre calendrier promotionnel en tant que détaillant, c’est que vous dépensez tellement d’argent pour un simple imprimé, que vous voulez en tirer toutes les ventes que vous pouvez obtenir. Vous revenez sur cinq ans et vous réalisez que vous n’avez jamais parlé aux gens de votre boulanger ou boucher local ou du fait que vous faites ces gâteaux frais. Vous le savez, peut-être que les gens qui sont dans votre magasin en permanence le savent parce qu’ils y font leurs courses depuis 25 ans, mais personne d’autre dans la communauté ne pourrait le savoir. Donc nous essayons de leur donner ces outils en plus de tout ce qu’ils ont déjà fait. Nous leur disons, continuez à diffuser votre publicité de la manière dont vous l’avez fait, je vais lancer une couche publicitaire par-dessus, je vais acheter les médias sociaux, nous allons mettre en place ces programmes ensemble, afin de pouvoir raconter l’histoire de notre marque encore et encore et encore.

Comment jugez-vous le succès ou l’échec des magasins ?

Il y a toujours eu un système de notation, donc si vous vous inscrivez à IGA, l’une des choses que vous obtenez est l’analyse comparative. Donc ils envoient des évaluateurs et ils vous renvoient un score sur la façon dont votre magasin s’est comporté et vous pouvez l’utiliser pour améliorer votre magasin et c’est ainsi que nous choisissons nos gagnants chaque année pour le meilleur détaillant. Les meilleurs détaillants devraient obtenir des récompenses, n’est-ce pas ?

Ce que nous n’avons jamais fait avec ce score, nous étions vraiment réticents à renvoyer les détaillants. Nous avons peut-être laissé de manière inappropriée notre culture de bienveillance laisser certains détaillants s’accrocher à la franchise IGA pendant trop longtemps. Cette année, l’une des choses les plus difficiles que j’ai dû faire a été de prendre la décision de dire à certains détaillants : si vous ne vous améliorez pas, vous allez perdre la marque. La grande majorité des magasins ont fait « Whoa ! », mais c’est ce que nous voulions. Nous voulions être gentils, mais si vous voulez développer la marque, vous devez aussi être honnête avec vous-même au sujet des magasins les moins performants.

Dans tout système, vous avez des magasins qui ne vont tout simplement pas réussir et nous devons fermer ce truc. Et il y en aura toujours dans le système.

Parfois, quand je travaillais chez les indépendants, vous avez quelqu’un qui est arrivé au point où il veut récolter son entreprise, et il n’est plus aussi intéressé à la gérer. Ce n’est pas grave, va la récolter, va la fermer, va la vendre, la transmettre à tes enfants, peu importe. Vous avez donc un peu de tout cela dans le système en même temps, et il va y avoir un tournant naturel ou le tournant forcé que j’ai créé, où j’ai dit : « Nous allons être honnêtes avec nous-mêmes et dire à ces magasins de partir ». Et nous avons dit à certains magasins de partir. Et malgré ces deux choses, nous avons grandi l’année dernière. Je suis vraiment encouragé par cela.

Nous avons grandi au niveau national, nous avons grandi au niveau international. Notre pipeline en ce moment est vraiment, vraiment fort et encouragé par ce qui se passe.

Des pensées finales ?

Notre mission est d’aider les détaillants à gagner. Si nous rapportons des dollars supplémentaires par rapport à nos dépenses, nous les dépensons pour des médias ou de nouveaux services ou autre. Tout est conçu pour aider la chaîne à avancer.

Nous ne sommes pas une coopérative, nous ne demandons pas de gros frais pour vous donner une ristourne à la fin. Et nous ne sommes pas une franchise, il n’y a pas de pourcentage sur les ventes.

Pour moins de 500 $ par mois selon le nombre de magasins, le détaillant a accès aux marques, il a la marque privée, il a les outils numériques, il a la bibliothèque de formation. La liste des avantages est vraiment longue.

Nous devenons plus forts à mesure que nous nous développons. Plus nous agissons comme une chaîne nationale, plus nous pouvons tirer parti de notre voix collective – qu’il s’agisse de négocier les coûts des médias ou de négocier une meilleure technologie.

Les détaillants sont plus forts à mesure que nous grandissons.