IGA leert van verleden en gaat verder

Sinds 1926 biedt de Independent Grocers Alliance (IGA) aangesloten supermarkten de mogelijkheid om beter te concurreren op de markt, terwijl ze tegelijkertijd trouw kunnen blijven aan wie ze zijn – thuiswinkeliers die voorzien in de behoeften van hun lokale gemeenschappen.

De afgelopen anderhalf jaar stond IGA onder leiding van CEO John Ross, die bij de organisatie kwam vanuit Inmar, waar hij de functie van chief marketing officer bekleedde. Hij sprak met SN op de National Grocers Association show vorige maand in San Diego. Hier volgen fragmenten uit dat gesprek.

Laten we het eerst hebben over uw overgang naar deze functie, en wat u hebt ervaren sinds u het overnam.

Het is de coolste baan ter wereld. We zijn een zeer complex bedrijf, want we hebben 1100 winkels in het binnenland en 6000 wereldwijd.

Dus je hebt wereldwijd veel meer dan in de VS?

Is dat niet fascinerend? Het is vaak de grootste verrassing, omdat mensen IGA kennen als een 100 jaar oud, eerbiedwaardig merk. En dit bedrijf is opgericht omdat mensen bang waren voor de grote nationale ketens, en de keten waar ze bang voor waren was A&P. Vandaag bestaat A&P niet meer en IGA wel. Geen van de oorspronkelijke oprichters had zich een onderneming met 6.000 winkels en een omzet van 37 miljard dollar kunnen voorstellen, het zou niet in hun concept hebben gezeten. Globalisering en een heleboel andere factoren hebben bijgedragen aan de totstandkoming van dit echt coole bedrijf.

In de afgelopen 20 jaar is alle groei internationaal geweest. Het binnenland is om een aantal redenen op de proef gesteld.

Zoals?

De redenen hebben te maken met de manier waarop de sector verandert, waarbij je je moet afvragen in welke business ik zit. In de begindagen van de detailhandel deden de meeste detailhandelaren logistieke zaken, we brachten spullen binnen, legden ze in de schappen en vervoerden ze weer naar buiten, en wie dat tegen de laagste kosten kon doen, kon veel geld verdienen. Je probeerde onze serviceniveaus zo goed mogelijk te beheren, en de inventaris definieerde een grote detailhandelaar.

Dag als je nadenkt over in welke business we zitten, zitten we in de oplossingenbusiness, zitten we in de restaurantbusiness. We zitten in de gezondheids- en wellness-business. De branche zelf is complexer geworden omdat de consument veeleisender is geworden.

En hoe reageren de retailers daarop?

Als je een paar van onze grote IGA’s binnenloopt – zoals bij elke keten, heb je er een paar die geweldig zijn, en misschien een paar die een beetje oud en moe zijn – maar je gaat naar de winkels die geweldig zijn en die groeien en die andere ketens kopen, en je ziet wat ze doen. Ze luisteren, ze hebben aandacht voor de shopper. En ze evolueren hun zaak om aan die behoeften te voldoen. Net als iedere leider heb ik winkels die voorop lopen en winkels die achterblijven en ik wil in staat zijn om daar een fles van te maken en degenen die willen verbeteren en veranderen, te helpen en vooruit te helpen.

Wat hebben de succesvolle winkels gemeen?

Wat fascinerend is, is dat wanneer je die winkels bezoekt, retail nooit één groot ding is. Het zijn vaak een heleboel kleine dingen die zich opstapelen en tot een grote verandering leiden.

Zo ga ik er bijvoorbeeld langs en vraag me af, kunnen jullie pizza maken? Kunnen jullie een soepprogramma maken? Kunnen jullie sandwiches maken? Oh wacht, we zijn een kruidenierswinkel! Al die ingrediënten zijn al in de winkel! Ik zeg ze, jullie kunnen veel beter een soepprogramma maken dan Panera. Daar heb je geen bakker of slager voor nodig, je kunt iedereen opleiden om die ingrediënten te mengen.

De kleine stappen die je ziet, de winkeliers die de hoogste comps hebben, de dingen die je ze in die winkels ziet doen, die stappen zijn iets wat elke winkelier kan doen.

Wat heb je nog meer in het veld gezien?

Als je ergens een keten van drie winkels runt, dan run je je eigen zaak. En dit zijn slimme winkeliers, slimme ondernemers, maar ze runnen ook een klein bedrijf, dus hoe kunnen ze hun hoofd boven dat bedrijf uitsteken en hoe kunnen ze deze trends herkennen? Dat is wat een alliantie zou moeten zijn.

Dus kwam ik na de eerste paar maanden terug, winkels bezoekend, echt optimistisch, denkend over de kansen voor de onafhankelijke, want de goede zijn echt bloeiend. En ik was niet ontmoedigd, want ik heb zeker gewerkt in een omgeving waar je ziet wat je moet doen om te veranderen. En het is een enorme investering, je moet je bedrijf volledig veranderen om te kunnen concurreren.

En je denkt aan andere vormen van detailhandel waar ik niet in zou willen werken, zoals bioscopen op dit moment. Hoe los je dat op? Maar onze business: Er is nog nooit een generatie mensen geweest die zo gepassioneerd was over voedsel en gezondheid en welzijn.

Leg dat nog eens wat verder uit.

Als je met mensen praat over wat zij denken dat waar is over voedsel, zeggen consumenten in Amerika tweederde vaker dat een nationale keten voedsel heeft dat ongezond voor je is dan een lokale keten. En het omgekeerde is natuurlijk waar: ze denken dat een lokaal bedrijf eerder van lokale boerderijen koopt en versere ingrediënten heeft, en ze denken dat lokale bedrijven eerder gezond zijn dan niet. En dat geldt voor restaurants en voor kruidenierswinkels.

Het is van boerderij tot winkel tot tafel. Plotseling zijn consumenten in ons retailgebied bezorgd over de toeleveringsketen. Heel zelden komt iemand in een Home Depot en vraagt waar het hout vandaan komt. Hoe ver weg van mijn huis is dit gekweekt? Dat interesseert ze niet. Maar in deze business is dat ineens heel belangrijk geworden voor de consument.

Als je een lokaal of hyperlokaal bedrijf bent, doe je al wat ze willen dat je doet. We moeten er alleen voor zorgen dat ons merk dat verhaal vertelt.

Hoe doet IGA dat?

Wat we bij IGA hebben gedaan, is de nieuwe slogan lanceren: “Lokaal staat gelijk aan vers.” Lokale winkeliers werken samen met lokale boeren, want lokaal staat gelijk aan vers. We brengen de boer in onze winkels, we doen bewegwijzering. Veel winkeliers hebben dit in de loop der jaren gedaan, maar ze deden het helemaal alleen. Ze deden het zonder ondersteuning. Nu hebben we een heel visueel merchandising systeem, we hebben borden, we hebben al deze dingen. Maar zelfs dat is niet zo belangrijk als dit andere inzicht dat ik had, namelijk dat we echt vreselijke zelfpromoters zijn. De cultuur is nederig.

Denk je eens in, als je naar een lokaal restaurant gaat en je leest het menu door, stel je voor wat er zou kunnen staan. “

Wij kopen alleen de verste aardappelen van Anderson Farms…” het is biologisch, het is wat dan ook.

Ze zouden romantiseren wat ze maken, op een manier waardoor dat eten er cool en sexy uitziet en $15 per bord waard is.

Als je bij ons in de winkel komt, maken we aardappelsalade vers, we gebruiken aardappelen uit onze eigen winkel voor het verste dat mogelijk is, we gebruiken ons dorpsrecept, en we zeggen: “Aardappelsalade, xxx per pond.” En we doen dit keer op keer op keer. Dus een van mijn taken is om hen te helpen realiseren dat wat we maken en wat we creëren ook een deel is van ons huismerk.

Bijvoorbeeld?

Als ze ongelooflijke taarten maken en ze in hetzelfde plastic omhulsel stoppen dat de contractbakkerij gebruikt, dan weet de klant niet wat uit een fabriek komt en wat uit uw eigen winkel. Laat ons u wat verpakking geven, wat branding, wat stickers, wat apparaten en wat borden om uw verhaal te vertellen.

Als je een echte slager hebt die elke dag vers vlees snijdt en je vertelt de mensen niet waarom dat een voordeel is, hier is een heel systeem voor je om dat verhaal te vertellen.

Laten we ons verhaal vertellen, laten we dat op een samenhangende manier doen en laten we het merk laten staan voor wat de mensen al geloven dat we zouden moeten zijn. En dat is meer lokaal dan wie dan ook. Laten we dat doen.

Hoe pakken de winkeliers en IGA dat aan?

Moderne technologie. We hebben moeten investeren in digitale en sociale media en online adverteren, zodat we nu, in vergelijking met een jaar geleden, een nationale digitale advertentie hebben die elke week miljoenen keren wordt bekeken, we hebben een systeem voor onze winkeliers zodat ze via e-mail kunnen communiceren, en het gaat niet alleen om de prijs en het artikel, maar ook om ons verhaal.

Wat er gebeurt als je als winkelier je promotieschema opbouwt, is dat je zoveel geld uitgeeft aan een stuk drukwerk, dat je er elke verkoop uit wilt persen die je kunt krijgen. Je gaat terug en kijkt naar vijf jaar en realiseert je dat je mensen nooit hebt verteld over je lokale bakker of slager of het feit dat je deze taarten vers maakt. U weet het, misschien weten de mensen die altijd in uw winkel zijn het omdat ze hier al 25 jaar winkelen, maar niemand anders in de gemeenschap kan het weten. Dus proberen we hen deze hulpmiddelen te geven bovenop al het andere dat ze al deden. We zeggen tegen ze: blijf je advertentie runnen zoals je het hebt gedaan, ik zal er een advertentielaag overheen laten lopen, ik zal de sociale media kopen, we zullen deze programma’s samenstellen, zodat we ons merkverhaal steeds opnieuw kunnen vertellen.

Hoe beoordeel je het succes of falen van winkels?

Er is altijd een scoresysteem geweest, dus als je je aanmeldt voor IGA, is een van de dingen die je krijgt benchmarking. Ze sturen beoordelaars en sturen je een score terug over hoe je winkel heeft gepresteerd en je kunt dat gebruiken om je winkel te verbeteren en dat is hoe we elk jaar onze winnaars kiezen voor beste winkelier. De beste winkeliers moeten beloond worden, toch?

Wat we nooit gedaan hebben met die score, was dat we erg terughoudend waren om winkeliers te ontslaan. Misschien hebben we door onze zorgzame cultuur sommige winkeliers te lang in de IGA-franchise laten zitten. Dit jaar was een van de moeilijke dingen die ik moest doen, de beslissing nemen om tegen sommige winkeliers te zeggen: als jullie je niet verbeteren, verliezen jullie het merk. De overgrote meerderheid van de winkels ging van, “Whoa!” maar dat is wat we wilden. We wilden aardig zijn, maar als je het merk wilt laten groeien, moet je ook eerlijk zijn tegen jezelf over de slechtst presterende winkels.

In elk systeem heb je winkels die het gewoon niet gaan redden en we moeten dit ding sluiten.

Soms, toen ik nog in de onafhankelijke winkels werkte, krijg je iemand die op het punt is gekomen dat hij zijn zaak wil verkopen, en niet meer zo geïnteresseerd is in het runnen ervan. Dat is oké, ga het oogsten, ga het sluiten, ga het verkopen, geef het door aan je kinderen, wat dan ook. Dus je hebt iets van dat alles tegelijkertijd in het systeem, en er zal een natuurlijke wending komen of de gedwongen wending die ik creëerde, waar ik zei: “We gaan eerlijk tegen onszelf zijn en deze winkels vertellen om te vertrekken.” En we hebben tegen sommige winkels gezegd dat ze moesten vertrekken. En ondanks die twee dingen, groeiden we vorig jaar. Dat vind ik echt bemoedigend.

We groeiden in het binnenland, we groeiden internationaal. Onze pijplijn is op dit moment echt heel sterk en ik voel me gesterkt door wat er gebeurt.

Enige laatste gedachten?

Onze missie is om retailers te helpen winnen. Als we meer geld binnenhalen dan we uitgeven, besteden we dat aan media of nieuwe diensten of wat dan ook. Het is allemaal ontworpen om de keten te helpen bewegen.

Wij zijn geen coöperatie, we vragen geen grote vergoeding en geven je dan een korting aan het eind van de rit. En we zijn geen franchise, er is geen percentage van de omzet.

Voor minder dan $ 500 per maand, afhankelijk van het aantal winkels, krijgt de retailer toegang tot de merken, ze krijgen het huismerk, ze krijgen de digitale tools, ze krijgen de training bibliotheek. De lijst van voordelen is echt lang.

We worden sterker naarmate we groeien. Hoe meer we ons gedragen als een nationale keten, hoe meer we onze collectieve stem kunnen laten gelden – of dat nu is door te onderhandelen over mediakosten of over betere technologie.