Dilemmi morali
Anne è il project manager di un grande progetto industriale (gestito da una società nordica) in un paese in via di sviluppo. In un giorno cruciale del progetto, l’elettricità dell’intero impianto è improvvisamente saltata. Grandi quantità di cemento stavano cominciando a rapprendersi nei miscelatori, ed era fondamentale riattivarli rapidamente. Più di mille dipendenti non erano in grado di svolgere il loro lavoro. Anne ha contattato le autorità locali per risolvere il problema. Un burocrate si presentò all’impianto e spiegò che poteva riattivare l’elettricità molto rapidamente a condizione che gli fosse permesso di portare dieci PC dell’azienda al municipio, che aveva una disperata carenza di PC che impediva al burocrate e ai suoi colleghi di fornire un servizio adeguato alla comunità locale. Così, suggerì uno scambio: PC in cambio di elettricità. In questo modo, Anne e la sua azienda avevano la possibilità di dare un contributo significativo alla comunità locale.
Il tempo era essenziale, e Anne aveva poco tempo per soffermarsi sulle alternative. Non c’era tempo per contattare i suoi supervisori nel paese d’origine dell’azienda per avere consigli o istruzioni. Doveva risolvere la situazione da sola. Se il cemento dovesse rapprendersi, ciò significherebbe un notevole ritardo nel progetto, e diverse operazioni dovrebbero essere rifatte, con un costo elevato. Questo costo sarebbe molto più alto di quello della perdita di dieci PC, che potrebbero essere facilmente sostituiti. Anne aveva anche simpatia per i burocrati locali e (la popolazione che servono), che credeva avrebbero probabilmente fatto un ottimo uso dei PC. D’altra parte, la richiesta era un ricatto, e se lei cedeva questa volta, allora poteva accadere di nuovo in altre fasi cruciali del progetto. Anne si trovò di fronte ad una scelta difficile. Cosa fare?
Anne voleva onorare non solo il valore morale di finire il progetto in tempo e nel budget, ma anche quello di non cedere al ricatto e alla corruzione. Uno di questi valori doveva cedere. Non c’era modo in cui Anne potesse agire in modo completamente morale.
Dilemmi morali come quello di Anne sono pervasivi nella vita lavorativa. Si verificano nel settore pubblico e privato e in organizzazioni di tutte le dimensioni. Qualsiasi decisore può incontrarli, sia a livello esecutivo che inferiore. In ambienti di lavoro frenetici, le persone possono diventare cieche ai loro dilemmi morali, non riuscendo così a vedere le dimensioni morali delle loro scelte. Comprendere la natura dei dilemmi morali è un prerequisito importante per identificarli e trovare modi per affrontarli in modo responsabile. Kidder (2005) ha suggerito che, sebbene ci siano una miriade di potenziali dilemmi morali, essi tendono a rientrare in quattro modelli: verità contro lealtà, individuo contro comunità, breve termine contro lungo termine, e giustizia contro virtù. Categorizzare i dilemmi morali in questo modo può essere un modo utile per iniziare ad affrontarli.
La moralità può essere intesa come un insieme di credenze personali e condivise su ciò che è giusto e sbagliato nelle interazioni interpersonali (Goodpaster, 1992, p. 111). Nel corso del tempo, gli individui e i gruppi formano convinzioni morali e credenze su come dovrebbero comportarsi verso gli altri. L’universo di esseri verso cui le persone hanno obblighi morali può includere altri animali. I concetti di moralità ed etica sono intesi come sinonimi in molti contesti. Infatti, all’inizio, i concetti avevano lo stesso significato. Il termine moralità ha radici latine, mentre il termine etica deriva dal greco classico, ma entrambe le parole originariamente si riferivano al comportamento rispettabile in una data società. Gradualmente, tuttavia, questi concetti sono diventati etichette per fenomeni diversi. Come notato sopra, la moralità può essere definita come un insieme di credenze e convinzioni su ciò che è giusto e sbagliato; questo concetto si applica alle interazioni interpersonali, così come agli obblighi delle persone verso gli animali. L’etica, d’altra parte, è la disciplina accademica di pensare sistematicamente al bene e al male (Kvalnes & Øverenget, 2012). Le persone imparano la moralità e l’etica in modi diversi. Le credenze e le convinzioni morali sono tipicamente adottate attraverso l’interazione sociale, mentre l’etica è una disciplina accademica che deve essere appresa leggendo libri, frequentando seminari e così via. Ci sono corsi ed esami di etica, ma non ci sono attività equivalenti per la moralità; ci sono solo prove morali, sia nella vita quotidiana che in situazioni più straordinarie. Le azioni di una persona in queste prove determinano se quella persona sta vivendo secondo le sue convinzioni morali.
Una persona che affronta una situazione difficile può avere un’intuizione morale su quale sarebbe la scelta giusta, basata su convinzioni morali personali, più o meno condivise nella comunità o nella cultura. Lui o lei può anche impegnarsi in un’analisi etica per chiarire le questioni in gioco. (Kvalnes & Øverenget, 2012, p. 5)
Questa distinzione è simile a quella che Kahneman (2013) traccia tra processi decisionali veloci e lenti. Kahneman ha diviso questi processi in Sistema 1 di pensiero, che è veloce e impulsivo, e Sistema 2 di pensiero, che è lento e analitico. Quando una persona affronta una situazione moralmente impegnativa, può attingere alle risorse di entrambi i sistemi. Tuttavia, potrebbe non esserci il tempo per un’analisi completa delle opzioni a portata di mano, e la persona potrebbe dover fare affidamento su una sensazione viscerale o un impulso morale. Kahneman ha documentato come le persone sono inclini a commettere errori quando si affidano solo al pensiero veloce e a ciò che il loro cuore dice loro nel momento (Kahneman, 2013). Le persone possono trarre grandi benefici dall’attivazione dei processi più lenti del Sistema 2 quando pesano le alternative. Tuttavia, coloro che si affidano troppo all’analisi possono diventare passivi e immobili in situazioni che richiedono risposte rapide. In alcuni casi, quando un’azione è stata considerata a fondo, è troppo tardi per prendere la strada giusta.
Le persone hanno entrambe le risorse del Sistema 1 e del Sistema 2 per pensare e rispondere ai dilemmi morali. Da una parte ci sono le intuizioni morali e le sensazioni viscerali su ciò che dovrebbe essere fatto; queste sono basate su credenze e convinzioni morali. Dall’altro lato ci sono le opportunità di impegnarsi nell’analisi etica in modo da identificare corsi alternativi di azione e verificare se queste opzioni sono giustificate.
Un dilemma, nel senso più generale, è una situazione che richiede una scelta tra due opzioni che sono (o sembrano essere) ugualmente indesiderabili o insoddisfacenti. Ci sono dilemmi non morali, in cui la scelta è tra opzioni che sono indesiderabili o insoddisfacenti per ragioni diverse dalla moralità. Per esempio, se una persona cerca di comprare sia un libro che una camicia, ma può permettersi di acquistarne solo uno, scegliere uno piuttosto che l’altro porterà inevitabilmente a una delusione, in quanto soddisferà solo uno dei due desideri. Non è necessario che ci sia una dimensione morale in questa decisione perché sia un dilemma.
Un dilemma morale è una situazione in cui il decisore deve dare priorità a un valore morale rispetto a un altro (Brinkmann, 2005; Maclagan, 2003; Toffler, 1986). Tali dilemmi “sorgono quando, di fronte a una situazione difficile (ad esempio, un trattamento equo per alcuni contro la sicurezza del lavoro per altri), due o più valori sono in conflitto nella percezione di un decisore, o quando si sta valutando la scelta morale di un altro” (Maclagan, 2003, p. 22). Una persona che affronta un dilemma deve decidere a quale dovere morale dare la priorità; “qualsiasi azione venga intrapresa … offenderà un importante valore morale” (Maclagan, 2003, p. 23).
In un dilemma morale, è impossibile essere all’altezza di tutte le proprie convinzioni morali e credenze su come ci si dovrebbe comportare in quella situazione. Nell’esempio di apertura, Anne era moralmente impegnata sia a mantenere il progetto industriale sulla strada giusta sia a rifiutare il tentativo di ricatto. In quella situazione, uno di questi impegni morali ha dovuto cedere a spese dell’altro. Non aveva un’intuizione chiara del Sistema 1, e anche dopo una riflessione iniziale del Sistema 2, il dilemma e la tensione rimanevano. I suoi supervisori nel paese d’origine dell’azienda non erano disponibili, così ha dovuto rispondere da sola all’offerta del burocrate.
Un dilemma morale può verificarsi a causa di un precedente errore personale. Questo è chiamato un dilemma auto-inflitto. Un esempio classico è la storia biblica del re Erode. Al compleanno di Erode, la sua figliastra Salomè ballò così bene che lui le promise di darle qualsiasi cosa volesse. Salomè consultò sua madre su ciò che avrebbe dovuto desiderare, e decise di chiedere la testa di Giovanni Battista su un piatto. Il re ora doveva scegliere tra onorare la promessa fatta alla sua figliastra e onorare la vita di Giovanni Battista. Il re aveva inavvertitamente progettato una trappola morale per se stesso – un dilemma in cui, qualunque cosa avesse deciso, avrebbe agito in modo immorale.
Un’istanza contemporanea e quotidiana di un dilemma morale autoinflitto riguarda la doppia prenotazione. Diciamo che un individuo fa promesse separate e incompatibili a due persone che sarà da qualche parte alle 2:00. Non può mantenere entrambe le promesse e quindi deve scegliere quale rompere. Può avere buone ragioni morali per mantenere entrambe le promesse, ma deve scegliere tra di esse.
In senso stretto, un dilemma morale è una situazione in cui i valori morali in gioco sono di uguale importanza. In questo esempio, i due appuntamenti hanno un’attrazione e un significato ugualmente forti. Le ragioni morali dell’individuo per mantenere le due promesse sono quindi ugualmente forti. Nessuna delle due scelte è meno sbagliata dell’altra. Questa è una situazione in cui l’illecito morale è ineluttabile (Gowans, 1994).
In un senso più ampio, ci possono essere dilemmi morali in cui una persona ha forti ragioni morali per agire in un modo, così come notevoli – ma non altrettanto forti – ragioni morali per agire in un altro modo. Quando si considera la natura di due promesse, può essere ragionevole concludere che è meglio mantenere una piuttosto che l’altra. Decidere di mantenere la prima promessa e infrangere la seconda significa una perdita di qualche valore morale, ma non è davvero una scelta morale difficile, poiché nessuno avrà motivo di sfidare o mettere in dubbio la giustezza della decisione. La scelta, in altre parole, è tra un torto minore e un torto maggiore. Se un individuo prenota due volte, ma una riunione ha una priorità più alta dell’altra, la persona la cui riunione viene cancellata sarà delusa e irritata, ma probabilmente capirà la decisione basata sulla priorità di mantenere l’altra promessa.
Nel caso di Erode, c’è uno squilibrio nel peso morale delle due opzioni. Erode, nella sua esuberanza, ha fatto una promessa discutibile a Salomè, e a sua volta, lei ha approfittato della situazione e ha fatto una richiesta orribile. Erode aveva ragioni morali più forti per risparmiare la vita di Giovanni Battista che per mantenere la parola data alla sua figliastra. Avrebbe rinunciato a qualche valore morale in entrambi i casi, ma un’opzione era moralmente superiore. Questa situazione può ancora essere chiamata un dilemma morale, anche se non nel senso puro di rappresentare una decisione tra valori morali che sono sullo stesso piano.
I falsi dilemmi morali sono casi in cui è chiaro cosa dovrebbe essere fatto ma in cui c’è la tentazione o la pressione di agire in un altro modo. Nell’etica degli affari, la distinzione tra dilemmi veri e falsi è stata anche descritta come la distinzione tra dilemmi e tentazioni (Brinkmann, 2005, p. 183; Kidder, 1995, p. 7). Più avanti nel libro, discuto l’etica professionale e come la gestione dei conflitti di interesse sia al centro delle responsabilità morali dei professionisti verso i clienti, i clienti, i pazienti, gli studenti e gli altri utenti dei servizi professionali. Per esempio, gli avvocati e i contabili possono essere tentati di dare priorità all’interesse personale rispetto a quello dei loro clienti. Il divario di conoscenza tra i professionisti e i clienti è tale che il rischio che i clienti rilevino tali scelte è minimo. I professionisti possono affermare di trovarsi di fronte a dilemmi morali quando, per esempio, si presenta l’opportunità di sovraccaricare i clienti. Nel vocabolario di questo libro, il termine più appropriato per una tale situazione è falso dilemma. Questa situazione può assomigliare a un vero dilemma in quanto il decisore deve decidere tra due opzioni che sono entrambe indesiderabili in qualche modo, perché imbrogliare il cliente è sbagliato, ma lo è anche rifiutare la possibilità di guadagnare denaro extra. Tuttavia, il primo sentimento ha una componente morale che manca nel secondo. Così, le situazioni di conflitto d’interesse sono generalmente falsi dilemmi morali con solo superficiali somiglianze con i dilemmi reali.
In relazione alla dicotomia tra dilemmi reali e falsi, il continuum tra di essi deve essere riconosciuto, come suggerito da Maclagan (2003). Su un lato dello spettro, ci sono situazioni in cui c’è un perfetto equilibrio tra i valori morali opposti. Per esempio, essere compassionevole verso un’altra persona ed essere onesto con quella persona può avere lo stesso peso morale. Dall’altro lato dello spettro ci sono situazioni in cui un’opzione è chiaramente moralmente giusta e l’altra è chiaramente moralmente sbagliata, come quando un professionista deve scegliere tra l’interesse personale e quello dei clienti. In alcuni altri casi che coinvolgono l’interesse personale, tuttavia, le distinzioni non sono così nette; per esempio, perseguire l’interesse personale a livello organizzativo può avere qualche valore morale. I casi concreti si collocano da qualche parte nello spettro tra i dilemmi puramente reali e quelli puramente falsi.
Anne doveva decidere se riavere l’elettricità dell’impianto cedendo al ricatto del burocrate locale, o rimanere ferma e permettere un costoso ritardo. Come classificare esattamente questa situazione: come un vero o falso dilemma? Questo dipende dai dettagli del caso. L’analisi che Anne ha dovuto fare in preparazione della sua decisione non le ha richiesto di collocare precisamente il dilemma su questa scala, ma le ha richiesto di riconoscere la natura della situazione in generale. Nel caso di Anne, ha deciso una risposta in due fasi. In primo luogo, ha consegnato i PC in modo che il burocrate riaccendesse l’elettricità, facendo così ripartire il progetto. In secondo luogo, invitò gli alti burocrati della città vicina a una riunione in cui spiegò che l’azienda voleva contribuire alla comunità locale, ma non in modo così casuale. Propose invece un piano sistematico in cui l’azienda avrebbe aiutato la città a modernizzare le sue attrezzature elettroniche. Con questa iniziativa, Anne si trovò in condizioni migliori con gli amministratori locali, evitando così ulteriori situazioni di ricatto.
Ben è il direttore di una piccola unità di private banking in un grande gruppo di servizi finanziari. I risultati sono crollati di recente, soprattutto a causa di un aspro conflitto tra un dipendente e alcuni suoi colleghi. Si lamentano che è maleducato e difficile collaborare con lui. Ben ha tentato di mitigare, senza successo. La legislazione nazionale proibisce l’opzione di licenziare il dipendente litigioso, almeno nel breve periodo. I membri chiave dell’unità di Ben sono diventati molto turbati dalla situazione e hanno iniziato a cercare lavoro altrove. Una recente svolta degli eventi è che il dipendente stesso ha fatto domanda per un lavoro in un’altra parte del gruppo di servizi finanziari. Ben ha accettato di servire come persona di riferimento. Riceve una telefonata dal manager dell’unità che sta pensando di assumere il dipendente. Lei è particolarmente interessata alle abilità sociali del dipendente. “Funziona bene con i suoi colleghi?”, chiede. Se Ben dà una risposta onesta, è probabile che rimanga bloccato con l’impiegato per molto tempo. Se è vago sulle abilità sociali del dipendente, potrebbe liberarsi di un problema. Poi corre il rischio che la sua onestà venga messa in discussione più tardi. È anche sbagliato mentire ad un’altra persona per sbarazzarsi di un problema sul lavoro. Mentire in questo caso sarebbe un tentativo di trasferire il proprio problema a qualcun altro, invece di assumersi la responsabilità e affrontarlo nella propria organizzazione. Come dovrebbe rispondere Ben alla domanda sulle capacità sociali del dipendente?
In questo esempio, Ben ha dovuto scegliere tra essere onesto sul comportamento antisociale di un dipendente e dire la verità, che avrebbe impedito al dipendente di trasferirsi in un’altra organizzazione. Come Anne, Ben ha riconosciuto che, indipendentemente da ciò che ha deciso di fare, sarebbe stato sbagliato.
A prima vista, questo sembra essere un ovvio esempio di un falso dilemma. La scelta di Ben era tra il valore morale di essere sincero con gli altri e il desiderio egoistico di liberarsi di un problema di risorse umane. Era tentato di nascondere le informazioni e quindi aiutare il dipendente difficile a trovare un nuovo lavoro, ma così facendo avrebbe violato il dovere morale di Ben di essere onesto negli affari. Ben avrebbe potuto ragionare sul fatto che il dipendente meritava un’altra possibilità in un nuovo ambiente di lavoro. Secondo questa logica, se al dipendente fosse stato permesso di ricominciare la sua carriera, avrebbe potuto essere in grado di realizzare meglio il suo potenziale personale e professionale. Tutto ciò va benissimo, ma questa considerazione è relativamente debole e chiaramente è intesa a camuffare una violazione del requisito morale di essere diretti e onesti quando si agisce come persona di riferimento.
La misura in cui la situazione di Ben è un dilemma reale o falso dipende dai dettagli del caso. Ho usato questo caso come punto di partenza nell’insegnamento dell’etica sia ai manager aziendali che agli studenti delle business school, così come nella ricerca sulla psicologia morale, il cui scopo era quello di mappare la misura in cui questa situazione crea dissonanza morale, causando così ai manager di impegnarsi nella neutralizzazione morale (Kvalnes, 2014). Ritorno su questo argomento nel cap. 13.
Le risposte delle persone al dilemma di Ben rivelano le loro convinzioni morali. Quando chiedo giustificazioni riguardo alla scelta di essere o meno sinceri, i partecipanti ai miei corsi di etica hanno tirato fuori una grande varietà di ragioni, esprimendo così le loro lealtà e preferenze individuali. Le prime risposte delle persone sono spesso basate sulle loro sensazioni viscerali, che fanno sì che un’opzione sembri immediatamente giusta o sbagliata. Queste provengono dal Sistema 1, in cui le intuizioni sono dominanti; il mio compito come facilitatore è quello di introdurre i partecipanti al più lento Sistema 2 di riflessione e analisi (Kahneman, 2013). Il ragionamento etico implica un rallentamento per diventare consapevoli delle questioni morali in gioco e progredire da uno stato di sentimenti non corrispondenti a uno in cui i partecipanti sono in grado di riconoscere le basi etiche e morali delle proprie scelte.
I dilemmi morali sono onnipresenti nelle organizzazioni. Situazioni in tutte le parti della scala, da dilemmi estremamente reali a falsi pseudo-dilemmi, costituiscono sfide a cui i decisori dovrebbero prepararsi. I seguenti quattro capitoli descrivono risorse analitiche dalla filosofia morale e dall’etica. Questi principi e concetti possono servire come strumenti per determinare cosa si dovrebbe fare e per giustificare le proprie scelte riguardo ai dilemmi morali.