IGA impara dal suo passato e va avanti

Dal 1926, l’Independent Grocers Alliance (IGA) ha offerto ai negozi di alimentari membri la possibilità di competere meglio sul mercato, permettendo loro di rimanere fedeli a ciò che sono: proprietari di negozi locali che soddisfano le esigenze delle loro comunità locali.

Negli ultimi 18 mesi, IGA è stata guidata dal CEO John Ross, che è entrato nell’associazione da Inmar, dove ha ricoperto il ruolo di chief marketing officer. Ha parlato con SN alla mostra della National Grocers Association del mese scorso a San Diego. Ecco alcuni estratti della conversazione.

Iniziamo parlando della sua transizione nel ruolo e di ciò che ha sperimentato da quando è subentrato.

È il lavoro più bello del mondo. Siamo un’azienda molto complessa, perché abbiamo 1.100 negozi a livello nazionale, 6.000 a livello globale.

Quindi avete molto di più a livello globale che negli Stati Uniti?

Non è affascinante? Spesso è la sorpresa più grande, perché la gente conosce IGA come questo venerabile marchio centenario. E questa azienda è stata creata perché la gente aveva paura delle grandi catene nazionali, e la catena di cui avevano paura era A&P. Oggi, A&P non esiste e IGA sì. Nessuno di quei fondatori originali avrebbe potuto immaginare un’operazione da 6.000 negozi e 37 miliardi di dollari, non sarebbe stato nella loro concezione. La globalizzazione e un sacco di altri fattori hanno contribuito a creare questa azienda davvero forte.

Negli ultimi 20 anni, tutta la crescita è stata internazionale. Le ragioni hanno a che fare con il modo in cui l’industria si sta trasformando, in cui devi chiederti in quale business mi trovo. All’inizio della vendita al dettaglio, per la maggior parte dei rivenditori, si diceva che eravamo nel business della logistica, portavamo la roba, la mettevamo sugli scaffali e la portavamo fuori, e chi riusciva a farlo al costo più basso poteva fare un sacco di soldi. Si cercava di gestire al meglio i nostri livelli di servizio, e l’inventario si trasformava in un grande rivenditore.

Oggi se si pensa a quale attività siamo nel business, siamo nel business delle soluzioni, siamo nel business della ristorazione. Siamo nel business della salute e del benessere. L’industria stessa è diventata più complessa perché i consumatori sono più esigenti.

E come rispondono i rivenditori a questo?

Se vai in alcuni dei nostri grandi IGA – come ogni catena, ce ne sono alcuni che sono fantastici, e forse alcuni che sono un po’ vecchi e stanchi – ma vai nei negozi che sono fantastici e stanno crescendo e stanno comprando altre catene, e vedi cosa stanno facendo. Stanno ascoltando, stanno prestando attenzione agli acquirenti. E stanno evolvendo il loro business per soddisfare queste esigenze. Come ogni leader, ho alcuni negozi che sono all’avanguardia e altri che sono in ritardo e voglio essere in grado di prendere e imbottigliare questo e aiutare quelli che vogliono migliorare e cambiare, e aiutarli ad andare avanti.

Cosa hanno in comune i negozi di successo?

La cosa affascinante è che quando si visitano questi negozi, il retail non è mai solo una grande cosa. Spesso si tratta di tante piccole cose che si accumulano e si sommano fino a un grande cambiamento.

Per esempio, io vado e dico: potreste fare la pizza? Potreste fare un programma di zuppe? Potreste fare dei panini? Oh, aspetta, siamo un negozio di alimentari! Tutti questi ingredienti sono già nel negozio! Io dico loro che potete fare un programma di zuppe molto meglio di Panera. Non c’è bisogno di un panettiere o di un macellaio, potete addestrare chiunque a mescolare quegli ingredienti insieme.

I piccoli passi che vedete, i rivenditori che hanno i comps più alti, le cose che li vedete fare in quei negozi, quei passi sono qualcosa che ogni rivenditore può fare.

Cos’altro avete visto sul campo?

Se state gestendo una catena di tre negozi da qualche parte, state gestendo il vostro business. E questi sono commercianti esperti, imprenditori esperti, ma stanno anche gestendo un piccolo business, quindi come fanno a sollevare la testa fuori da quel business e come identificano queste tendenze? Ecco cosa dovrebbe essere un’alleanza.

Così sono tornato dopo i primi mesi in giro a visitare i negozi davvero ottimista, pensando alle opportunità per gli indipendenti perché quelli buoni stanno davvero prosperando. E non mi sono scoraggiato perché ho sicuramente lavorato in un ambiente in cui si vede cosa è necessario fare per cambiare. E si tratta di un enorme capitale di investimento, devi rifare completamente il tuo business per poter competere.

E pensi ad altri tipi di vendita al dettaglio in cui non vorrei essere, come non vorrei possedere dei cinema in questo momento. Come si fa a risolvere questo problema? Ma il nostro business: Non c’è mai stata una generazione di esseri umani più appassionata di cibo, salute e benessere prima d’ora.

Spiega un po’ meglio.

Se parli alle persone su ciò che credono sia vero riguardo al cibo, i consumatori in America sono due terzi più propensi a dire che una catena nazionale ha cibo non sano per te rispetto a una catena locale. E naturalmente il contrario è che credono che un’azienda locale abbia maggiori probabilità di comprare da fattorie locali e di avere ingredienti più freschi, e credono che le aziende locali abbiano maggiori probabilità di essere sane. E questo vale sia per i ristoranti che per i negozi di alimentari.

È dalla fattoria al negozio alla tavola. Improvvisamente i consumatori nel nostro settore della vendita al dettaglio si preoccupano della catena di approvvigionamento. Molto raramente qualcuno entra in un Home Depot e chiede da dove viene il legname. Quanto lontano da casa mia è stato coltivato? Non gli interessa. Ma in questo business, tutto d’un tratto questo è diventato molto importante per il consumatore.

Se sei un’azienda locale o iperlocale, stai già facendo quello che loro vogliono che tu faccia. Dobbiamo solo assicurarci che il nostro marchio racconti questa storia.

Come sta facendo IGA?

Quello che abbiamo fatto a IGA è stato lanciare il nuovo slogan “Locale è uguale a fresco”. Rivenditori locali che lavorano con agricoltori locali perché locale è uguale a fresco. Stiamo portando l’agricoltore nei nostri negozi, stiamo facendo la segnaletica. Molti dettaglianti lo hanno fatto nel corso degli anni, ma hanno fatto tutto da soli. L’hanno fatto senza supporto. Ora abbiamo un intero sistema di visual merchandising, abbiamo i cartelli, abbiamo tutte queste cose. Ma anche questo non è così importante come quest’altra intuizione che ho avuto, è che siamo davvero terribili auto-promotori. La cultura è umile.

Pensate se andate in un ristorante locale e leggete il menu, immaginate cosa potrebbe dire. “Compriamo solo le patate più fresche da Anderson Farms…”, è organico, è qualunque cosa.

Si romanzerebbe quello che fanno, in un modo che farebbe sembrare quel cibo cool e sexy e che vale 15 dollari a piatto.

Se vai nel nostro negozio, stiamo facendo l’insalata di patate fresca, usiamo le patate del nostro stesso negozio per la più fresca possibile, stiamo usando la nostra ricetta di provincia, e diciamo: “Insalata di patate, xxx per libbra”. E lo facciamo ancora e ancora e ancora. Quindi uno dei miei compiti è aiutarli a capire che ciò che facciamo e ciò che creiamo è anche una parte del nostro marchio privato. Per esempio?

Se fanno delle torte incredibili e le infilano nello stesso involucro di plastica che usa il panificio a contratto, allora il cliente non saprà cosa viene da una fabbrica e cosa dal vostro negozio. Se hai un vero macellaio là dietro che taglia la carne fresca ogni giorno e non dici alla gente perché questo è un vantaggio, ecco un intero sistema per raccontare questa storia.

Raccontiamo la nostra storia, facciamolo in modo coesivo e lasciamo che il marchio rappresenti ciò che la gente già crede che dovremmo essere. Che è più locale di chiunque altro. Facciamolo.

Come fanno i rivenditori e IGA a farlo?

Tecnologia moderna. Abbiamo dovuto investire nel digitale, nei social media e nella pubblicità online, così oggi, rispetto a un anno fa, abbiamo un annuncio digitale nazionale che riceve milioni di impressioni ogni settimana, abbiamo un sistema per i nostri rivenditori in modo che possano comunicare via e-mail, e non si tratta solo di prezzo e articolo, ma anche della nostra storia.

La cosa che succede quando costruisci il tuo programma promozionale come rivenditore è che spendi così tanti soldi solo per un pezzo di stampa, che vuoi spremere ogni vendita che puoi ottenere. Torni indietro e guardi cinque anni e ti rendi conto che non hai mai parlato alla gente del tuo panettiere o macellaio locale o del fatto che fai queste torte fresche. Tu lo sai, forse le persone che sono sempre nel tuo negozio lo sanno perché hanno fatto acquisti qui per 25 anni, ma nessun altro nella comunità potrebbe saperlo. Quindi stiamo cercando di dare loro questi strumenti in aggiunta a qualsiasi altra cosa stiano facendo. Diciamo loro: continuate a fare la vostra pubblicità come l’avete fatta, io ci metterò sopra uno strato pubblicitario, comprerò i social media, metteremo insieme questi programmi, così potremo raccontare la storia del nostro marchio ancora e ancora e ancora.

Come giudicate il successo o il fallimento dei negozi?

C’è sempre stato un sistema di punteggio, quindi se ti iscrivi a IGA, una delle cose che ottieni è il benchmarking. Quindi mandano dei valutatori e ti inviano un punteggio su come il tuo negozio si è comportato e tu puoi usarlo per migliorare il tuo negozio ed è così che ogni anno scegliamo i nostri vincitori come miglior rivenditore. I migliori rivenditori dovrebbero essere premiati, giusto?

Quello che non abbiamo mai fatto con quel punteggio, siamo stati davvero reticenti a licenziare i rivenditori. Forse abbiamo lasciato inopportunamente che la nostra cultura premurosa permettesse ad alcuni rivenditori di restare troppo a lungo nel franchising IGA. Quest’anno una delle cose difficili che ho dovuto fare è stata la decisione di dire ad alcuni rivenditori che se non migliorate perderete il marchio. La stragrande maggioranza dei negozi ha detto: “Wow!”, ma è quello che volevamo. Volevamo essere gentili, ma se vuoi far crescere il marchio devi anche essere onesto con te stesso riguardo ai negozi che hanno un basso rendimento.

In qualsiasi sistema ci sono negozi che semplicemente non ce la fanno e dobbiamo chiudere questa cosa. E ce ne saranno sempre alcuni nel sistema.

A volte, quando lavoravo negli indipendenti, c’è qualcuno che è arrivato al punto di voler raccogliere la propria attività e non è più interessato a gestirla. Va bene, vai a raccoglierla, chiudila, vendila, passala ai tuoi figli, qualsiasi cosa. Quindi c’è un po’ di tutto questo nel sistema allo stesso tempo, e ci sarà una svolta naturale o una svolta forzata che ho creato io, dove ho detto: “Saremo onesti con noi stessi e diremo a questi negozi di andarsene”. E abbiamo detto ad alcuni negozi di andarsene. E nonostante queste due cose, siamo cresciuti l’anno scorso. Sono davvero incoraggiato da questo.

Siamo cresciuti a livello nazionale e internazionale. La nostra pipeline in questo momento è molto, molto forte e incoraggiata da ciò che sta accadendo.

Qualsiasi pensiero finale?

La nostra missione è di aiutare i rivenditori a vincere. Se portiamo dollari in più rispetto alle nostre spese, li spendiamo in media o in nuovi servizi o altro. È tutto progettato per aiutare la catena a muoversi.

Non siamo una cooperativa, non addebitiamo una grossa tassa e poi ti diamo uno sconto alla fine. E non siamo un franchising, non c’è una percentuale sulle vendite.

Per meno di 500 dollari al mese a seconda del numero di negozi, il rivenditore ottiene l’accesso ai marchi, ottiene il marchio privato, ottiene gli strumenti digitali, ottiene la libreria di formazione. La lista dei benefici è davvero lunga.

Diventiamo più forti man mano che cresciamo. Più ci comportiamo come una catena nazionale, più possiamo far leva sulla nostra voce collettiva – che si tratti di negoziare i costi dei media o di negoziare una tecnologia migliore.