National Public Radio

635 Massachusetts Avenue NW
Washington, D.C. 20001-3753
U.S.A.
(202) 414-2000
Fax: (204) 414-3329
Sito web: http://www.npr.org

Corporazione privata senza scopo di lucro
Costituita: 1970
Dipendenti: 459
Ricavi operativi: $55 milioni (1994)
SICs: 4832 Stazioni radiofoniche

National Public Radio è il primo sistema radiofonico non commerciale al mondo, trasmesso via satellite. Come organizzazione composta da stazioni radio associate, NPR serve oltre 17 milioni di americani ogni settimana attraverso oltre 555 stazioni radio pubbliche negli Stati Uniti e a Guam, distribuendo programmi culturali e notizie, fornendo servizi di formazione e promozione e rappresentando gli interessi della radio pubblica davanti alla Federal Communications Commission (FCC) e al Congresso.

La radiodiffusione pubblica emerge

La radiodiffusione pubblica ha avuto il suo primo impulso con la decisione della FCC negli anni ’40 di riservare un segmento dello spettro radio FM alle stazioni educative. Mentre varie stazioni educative non commerciali si erano già sviluppate in tutto il paese negli anni ’20, molte nelle università americane, il loro benessere finanziario e la loro integrità furono minacciati prima dalla Grande Depressione e poi dalle pressioni commerciali. Il primo gruppo di comunità senza scopo di lucro a stabilire una stazione radio FM pubblica fu la Pacifica Foundation, che stabilì una stazione pubblica a Berkeley, in California, nel 1949.

Sospinto in gran parte dalle severe critiche sulla qualità della programmazione televisiva, il presidente Lyndon B. Johnson e il Congresso approvarono il Public Broadcasting Act nel 1967, che cercò di fornire alla nazione una programmazione radiofonica non commerciale di natura educativa. Poco dopo, la Corporation for Public Broadcasting (CPB) fu formata come una corporazione sponsorizzata dal governo e finanziata dal Dipartimento degli Alloggi, dell’Educazione e del Welfare degli Stati Uniti.

NPR viene formata nel 1970

Per aiutare le molte piccole stazioni radio e tv educative a sviluppare standard professionali, la CPB formò prontamente due organizzazioni: Il Public Broadcasting Service (PBS) produceva e distribuiva la programmazione televisiva, mentre la National Public Radio (NPR) faceva lo stesso per la radio. I fondi derivati dal Congresso furono assegnati da CPB a PBS, NPR, e a esterni creativi che aiutarono a introdurre e implementare nuovi programmi. La missione originale della NPR era di servire come leader nella raccolta e produzione di notizie nazionali e di fornire un’interconnessione nazionale tra le stazioni radio locali non commerciali. Incorporata il 26 febbraio 1970, la NPR vantava ben presto più di 90 stazioni membri fondatori.

La prima incursione di programmazione della NPR consisteva nella copertura in diretta delle udienze del Senato sul Vietnam, trasmesse per la prima volta nell’aprile 1971. Questo fu rapidamente seguito dal debutto di un programma di notizie quotidiano chiamato “All Things Considered”, che sarebbe cresciuto costantemente negli ascolti e alla fine avrebbe goduto di un enorme successo nel fornire agli ascoltatori notizie e informazioni nei giorni feriali. Infatti, nel 1973, “All Things Considered” ottenne il suo primo Peabody Award per la NPR, che poi costruì sul successo di questo programma estendendolo ai fine settimana con Weekend All Things Considered nel 1974, al mattino con Morning Edition nel 1979, e Weekend Edition e Weekend Edition Sunday nel 1985 e 1987, rispettivamente. Così, una presenza di notizie NPR sette giorni su sette era assicurata. Nel corso degli anni, i programmi d’informazione della NPR hanno fornito alle stazioni membri la copertura in diretta delle udienze del Watergate nel 1973, così come un ampio reportage sulle elezioni presidenziali e del Congresso e sulle procedure di nomina della Corte Suprema, comprese le udienze del Senato sul giudice Clarence Thomas nei primi anni ’90.

Durante i suoi primi cinque anni di esistenza, la NPR si è concentrata sulla produzione e distribuzione per le sue stazioni membri. La radio pubblica ha beneficiato ulteriormente quando, dopo la fusione della NPR con l’Associationof Public Radio Stations nel 1977, la NPR ha iniziato a fornire alle stazioni membri programmi di formazione, gestione e attività di lobbying a Washington D.C. La NPR ha sviluppato la prima rete nazionale di distribuzione radiofonica via satellite nel 1979. Questo permise alle piccole stazioni nelle aree rurali di ricevere la programmazione con la stessa facilità delle loro controparti cittadine. Ha anche fornito alla NPR un pubblico più vasto.

Finanziamento: Una questione perenne

Fin dalla loro nascita, la NPR e la radiodiffusione pubblica in generale sono state afflitte da pressioni interne ed esterne sui finanziamenti. All’inizio degli anni ’70, il presidente Nixon, il vicepresidente Agnew e la loro amministrazione espressero disapprovazione per la programmazione che consideravano politicamente controversa e di parte. Nel 1973, Nixon pose il veto su una dotazione prevista per il CPB e incoraggiò le stazioni membri a diventare più autonome, credendo che le stazioni locali sarebbero diventate naturalmente più conservatrici nella loro programmazione.

Mentre il CPB lottava con i tagli di bilancio e la burocrazia, attenuati in qualche modo durante l’amministrazione Carter ma reintegrati durante la presidenza Reagan, la NPR affrontò gravi problemi finanziari, finendo il 1983 tra i 7 e i 9 milioni di dollari di debiti. Inoltre, l’amministratore delegato della NPR si dimise in quel periodo per accuse di cattiva gestione dei fondi, e il congresso iniziò a fare pressione sulla NPR per stabilizzare la sua situazione finanziaria. Oltre ai licenziamenti del personale e ai tagli alla programmazione, la NPR cercò un prestito dalla CPB per estinguere il suo debito e ristrutturare il suo supporto finanziario.

Nel luglio 1983, la situazione era davvero desolante; la NPR ricevette 500.000 dollari in anticipo dalla CPB in modo che la prima potesse far fronte alle sue spese. Seguirono altri prestiti, con la condizione che la proprietà delle attrezzature della NPR fosse trasferita ad un gruppo di fiduciari indipendenti per prevenire il sequestro delle attrezzature da parte dei creditori. La NPR accettò anche di tagliare i costi, aumentare le tasse che addebitava alle stazioni membri e lavorare per aumentare i contributi degli ascoltatori. La ristrutturazione comportava anche un cambiamento negli accordi operativi con le stazioni membri della NPR. In particolare, la NPR cercò denaro dal settore pubblico e privato, mentre le sue stazioni membro ricevevano direttamente i fondi della CPB.

Gli anni ’90 e oltre

Nel 1995, una stazione radio membro che riceveva tutta la programmazione della NPR pagava il 10,2% delle sue entrate alla NPR, secondo Marc Gunther del New York Times. Questo significava che quando le stazioni chiave avevano una raccolta di fondi senza successo, o quando il Congresso votava per tagliare il budget annuale per la radiodiffusione pubblica, anche la NPR ne soffriva.

Questo scenario si verificò nel 1995, quando, nel suo zelo di ridurre il deficit del bilancio federale, il Congresso accettò di ridurre i dollari per la radiodiffusione pubblica da 285 milioni di dollari a 275 milioni nel 1996 e a 260 milioni nel 1997. Di conseguenza, il nuovo amministratore delegato della NPR, Delano Lewis, fu costretto a eliminare 20 posizioni e ad abbandonare diversi programmi, tra cui un notiziario orientato alle minoranze, Horizons, e altri programmi culturali.

Delano Lewis fu assunto come presidente e amministratore delegato della NPR nel 1994. Come ex capo della Chesapeake & Potomac Telephone con 20 anni di esperienza in quell’industria, Lewis non aveva alcuna esperienza precedente nel settore delle trasmissioni. La sua esperienza aziendale, tuttavia, era considerata cruciale per il successo di NPR in un ambiente competitivo di trasmissione. Inoltre, Lewis aveva anche servito come avvocato sotto il Dipartimento di Giustizia di Robert Kennedy, il che lo portò a ricoprire posizioni con la Equal Employment Opportunity Commission, i Peace Corps, l’ex senatore Edward Brooke e il deputato Walter Fauntroy. Tali contatti a Capitol Hill potevano solo aiutare un’organizzazione che dipendeva dalla benevolenza del Congresso. Infine, Lewis era il primo dirigente afro-americano alla NPR e ci si aspettava che guidasse l’organizzazione in una programmazione più culturale e che ne ampliasse l’attrattiva per una gamma più ampia di ascoltatori. Alla fine degli anni ’90, tuttavia, il risultato principale di Lewis fu quello di mantenere la NPR solvibile. Ha aiutato a farlo espandendo il raggio d’azione della NPR in diversi mercati e perseguendo il supporto di aziende e fondazioni per sostenere la diminuzione dei dollari pubblici.

Alcune incursioni in nuovi mercati erano già state avviate, dato che, nell’ottobre 1993, la NPR ha iniziato a trasmettere per sei ore al giorno in Europa via satellite. Più tardi quell’anno, NPR si è associata con CPB e Public Radio International in un’impresa conosciuta come “America One”, che ha esteso le trasmissioni di NPR in Europa a 24 ore al giorno via satellite direct-to-home.

Persone aziendali:

“Non siamo una stazione radio. È un malinteso comune che NPR sia una stazione radio, ma in realtà siamo un fornitore di programmazione per le stazioni radio pubbliche che hanno aderito a NPR come membri. Produciamo e distribuiamo la programmazione a più di 550 stazioni membri in tutta la nazione via satellite. Sono queste stazioni che trasmettono effettivamente i programmi della NPR agli ascoltatori. Ogni stazione membro progetta il proprio formato, combinando la programmazione locale con le offerte della NPR e di altre fonti, per servire il suo particolare pubblico d’ascolto.

Oltre ad espandere i suoi mercati, la NPR sotto Lewis ha perseguito i dollari delle aziende e delle fondazioni con maggior vigore. Questo ha preso diverse forme, incluso il “enhanced underwriting”. Nei primi anni della radiodiffusione pubblica, alle emittenti pubbliche era proibito per legge accettare pubblicità; con l’aumentare delle pressioni commerciali, la FCC ha allentato le regole su ciò che le stazioni pubbliche possono trasmettere. Kathy Scott, una portavoce della NPR, ha detto a David Barboza del New York Times nel 1995 che l’obiettivo dell’organizzazione era di diventare più autosufficiente e che le sue nuove linee guida sono state cambiate “con un occhio a non lasciarsi sfuggire le opportunità”. Mentre la NPR non interrompeva la programmazione, non permetteva “chiamate all’azione” o linguaggio comparativo o qualitativo, allentava le sue politiche riguardo all’inclusione di numeri di telefono nei riconoscimenti dei finanziatori e negli slogan di trasmissione. Accettò anche sovvenzioni destinate alla copertura di questioni particolari. Per esempio, nel 1994, la Saturn, sussidiaria della General Motors, cominciò a sponsorizzare Car Talk, un programma della NPR su auto e riparazioni auto. Alla fine degli anni ’90, concetti come “brand leveraging” sono stati rivisti insieme alla generazione di entrate sotto forma di un’etichetta discografica chiamata “NPR Classics”, un servizio di ordinazione di musica, e iniziative di raccolta fondi di singole stazioni.

Mantenendosi al passo con la tecnologia, il sito web della NPR all’indirizzo http://www.npr.org è stato creato nel 1994 e a partire dal 1995 ha aperto la strada all’uso della tecnologia nota come streaming audio o RealAudio per permettere agli utenti di ascoltare file audio preregistrati dei programmi NPR. Nel 1996, NPR ha iniziato un servizio di 24 ore per l’Armed Forces Radio and Television Service offrendo programmi alle stazioni radio militari all’estero. A quel tempo, NPR trasmetteva in più di 140 paesi in tutto il mondo.

Lewis ha anche lavorato per liberare NPR da una certa pubblicità negativa relativa a diverse cause di discriminazione, che risalgono alla metà degli anni ’70, quando CPB fu criticata per non aver assunto abbastanza minoranze per soddisfare i requisiti della legislazione sui diritti civili. Un certo numero di queste cause, che denunciavano discriminazioni sessuali contro le donne, sono state risolte fuori dal tribunale. Nel 1997, un reporter musulmano afro-americano con sede al Cairo ha intentato una causa per presunta discriminazione razziale e religiosa. Dopo un articolo dell’aprile 1997 che riassumeva le accuse su Time, l’amministratore delegato Delano Lewis rispose con una lettera, citando le percentuali del personale del 29,2% di minoranze e del 48% di donne e notando la rappresentanza sia di minoranze che di donne in posizioni di alta direzione. Lewis ha detto che “l’avanzamento delle minoranze e delle donne è un impegno continuo, e il nostro record si confronta favorevolmente con quello di altre emittenti. Il mio obiettivo è quello di assicurare che i nostri impiegati siano trattati con dignità e rispetto”.

Dalla sua nascita, NPR è diventata famosa per l’alta qualità del suono dei suoi programmi e per i suoi coinvolgenti personaggi radiofonici. Professionisti come il conduttore di Morning Edition Bob Edwards, l’intervistatore Terry Gross del programma Fresh Air, l’ex conduttrice di All Things Considered Susan Stamberg, la reporter Nina Totenberg, e molti altri hanno ricevuto diversi premi per il loro lavoro con NPR. NPR è anche nota per i suoi servizi “eccentrici”, come la perenne presentazione di Stamberg per il Ringraziamento della ricetta dei mirtilli della suocera e il racconto di David Sedaris del suo periodo come elfo di Natale da Macy’s. Inoltre, la NPR ha coltivato il suono distintivo delle sue trasmissioni in caratteristiche come Radio Expeditions, che porta gli ascoltatori in “viaggi audio” in aree remote e include registrazioni di animali selvatici.

Dalla fine degli anni ’90, circa il 60% delle entrate operative della NPR derivava dalle quote e dalle tasse delle stazioni membri, dal due al tre per cento dalla CPB e da altre fonti governative, mentre il finanziamento rimanente proveniva da contributi aziendali e di fondazioni. I problemi di finanziamento continuavano a tormentare la NPR e la radiodiffusione pubblica in generale. Ironicamente, contrariamente al suo scopo originale di servire come uno sbocco per la programmazione alternativa che non poteva sopravvivere commercialmente, NPR ha avuto bisogno di diventare più commerciale per continuare a fornire quella

programmazione. Liberty Media, una filiale di Tele-Communications Inc. (TCI), che aveva già una partecipazione di due terzi nella televisione pubblica Macneill/Lehrer Productions nel 1996, ha espresso un serio interesse in un finanziamento simile della programmazione della radio pubblica in cambio di “contenuti”. Tali offerte hanno portato a domande riguardanti la quantità di controllo che gli sponsor aziendali avrebbero sulla copertura editoriale e delle notizie, così come le preoccupazioni per un possibile contraccolpo da parte degli ascoltatori sotto forma di riduzione delle donazioni.

Nella convergenza dei media elettronici (cavo, computer, radio, televisione), la radio pubblica è stata anche guardata come un possibile punto di partenza per la National Information Infrastructure (Nil), grazie alla sua rete esistente, alla base di ascoltatori (secondo Mitch Ratcliffe in Digital Media, l’85% delle case degli Stati Uniti può ricevere la radio pubblica), e alle provate capacità nella costruzione di comunità. Mentre la Nil potrebbe certamente rivelarsi una spinta per la NPR, molti osservatori del settore considerano questo scenario improbabile, a causa del probabile coinvolgimento di conglomerati mediatici con più dollari e potere della radio pubblica. Dato il clima competitivo dei media alla fine degli anni ’90, comunque, è certo che la NPR dovrà continuare a cercare opzioni nella sua infinita battaglia per i finanziamenti.

Altre letture

Auderheide, Pat, “Will Public Broadcasting Survive?”The Progressive, 20 marzo 1995, p. 19-21.

Barboza, David, “The ‘Enhanced Underwriting’ of Public Broadcasting is taking a More Commercial Flair,” New York Times, 27 dicembre 1995, p. D2.

De Witt, Karen, “New Chief Wants to Widen NPR’s Financial Base,” New York Times, 28 marzo 1994, p. D6.

Duhart, Bill, “First Black Director Increases NPR Base,” The Philadelphia Tribune, 19 aprile 1994.

Gleick, Elizabeth, “Static on Public Radio: Seven Discrimination Cases in Two Years Have Taken Their Toll on NPR’s Warm-and-Fuzzy Image”, Time, 7 aprile 1997, p. 55.

Gunther, Marc, “At NPR, All Things Reconsidered,” New York Times, 13 agosto 1995, p. H1.

Husseini, Sam, “The Broken Promise of Public Radio,” The Humanist, settembre/ottobre 1994, p. 26-29.

Lewis, Delano, “Letters: NPR’s Record on Employment”, Time, 28 aprile 1997, p. 8.

Ratcliffe, Mitch, “Public Radio on the Digital Edge”, Digital Edge, 16 maggio 1994, p. 3.

Speer, Tibbett L., “Public Radio: Marketing Without Commercials,” American Demographics, 1 settembre 1996, p. 62.

Tolan, Sandy, “Must NPR Sell Itself,” New York Times, 16 luglio 1996, p. A17.

-Karen Troshynski-Thomas