Scegliere il cliente giusto

Tutte le aziende sostengono che le loro strategie sono guidate dal cliente. Ma il termine “cliente” è tra i più elastici nella teoria del management. Una definizione operativa potrebbe essere che i vostri clienti sono le persone o le entità che comprano i vostri prodotti e servizi e forniscono il vostro reddito. Questo include qualsiasi numero di attori nella catena del valore di un’azienda: consumatori, grossisti, dettaglianti, uffici acquisti e così via. Alcune aziende arrivano al punto di etichettare le unità interne come clienti: La produzione è un cliente di R&D, per esempio, ed entrambi sono clienti di HR.

Altre definizioni non richiedono nemmeno che un cliente fornisca entrate. I clienti più importanti del gigante farmaceutico Merck non sono i pazienti che usano i suoi farmaci o i medici che li prescrivono. Invece, Merck ha scelto come cliente principale i ricercatori nei laboratori e nelle università di tutto il mondo. Di conseguenza, il suo modello di business si basa sull’incoraggiare i propri ricercatori di livello mondiale ad agire come scienziati universitari, conducendo ricerche di base, pubblicando articoli e presentando i risultati alle conferenze, il tutto con l’intento di scoprire composti innovativi che possono poi essere commercializzati dal gruppo marketing e vendite di Merck. L’azienda è persino configurata come un’università di ricerca – una semplice struttura funzionale in cui una potente unità centralizzata di R&D riceve la maggior parte delle risorse organizzative.

Forse non sorprende che molti dirigenti siano riluttanti a definire i loro clienti in modo così ristretto come ha fatto Merck. Non individuando alcun gruppo come cliente principale, i dirigenti possono evitare scelte difficili che potrebbero rivelarsi negative – una tentazione particolarmente forte nei nuovi mercati in rapida evoluzione. Inoltre, molti business leader credono che trattare tutti i partner della catena del valore come clienti migliori la coordinazione interna e la reattività.

Ma non identificando un cliente primario, le aziende che si considerano “customer focused” diventano presto tutt’altro. Consideriamo le fortune contrastanti di Yahoo e Google. Yahoo ha iniziato come un portale internet ad ampio raggio supportato da contenuti editoriali proprietari. Per attrarre gli utenti, assunse giornalisti per scrivere storie di intrattenimento e creò utilità come Yahoo finanza, Yahoo film e Yahoo sport. Nel corso del tempo, i dirigenti di Yahoo hanno iniziato a distribuire le risorse tra molte iniziative aggiuntive, compresi i social network, i prodotti, i media e la pubblicità. Come risultato, hanno sottoinvestito nella ricerca, e il sito web è diventato disordinato e confuso.

Poi Google è entrato in campo. Fin dall’inizio, Google si è concentrato sugli utenti che apprezzavano la tecnologia e la sua capacità di sbloccare nuove opportunità e applicazioni. Come Merck, Google ha assegnato la parte del leone delle sue risorse (e il prestigio) ai suoi tecnologi e ingegneri, ai quali è stata data libertà di innovare. L’obiettivo di tutta l’azienda era quello di costruire la migliore tecnologia del mondo, sia nella ricerca, che in Android o nelle mappe. Con questa proposta di valore e questo modello di business ben focalizzato, Google ha rapidamente scavalcato Yahoo nel mercato competitivo.

La linea di fondo è questa: La scelta strategica del cliente primario – con particolare enfasi su “primario” – definisce il business. Questo è certamente vero per Amazon, che serve quattro tipi di clienti molto diversi: consumatori, venditori, imprese e fornitori di contenuti. Si potrebbe pensare che consideri tutti e quattro i gruppi di clienti ugualmente importanti. Ma la scelta del cliente principale dell’azienda si riflette chiaramente nella sua ben nota missione “essere l’azienda più centrata sul consumatore al mondo”. Amazon dedica il massimo delle risorse per compiacere i consumatori, anche se questo significa che i venditori o i fornitori di contenuti a volte si sentono trattati male (i venditori le cui vetrine sono ospitate sulla piattaforma Amazon sono stati conosciuti per fare causa ad Amazon per ottenere più risorse). Questa incrollabile attenzione ai consumatori ha creato innovazioni come la spedizione gratuita Prime, le recensioni dettagliate dei prodotti (comprese quelle negative), il look-inside-this-book, e l’elencazione di prodotti a basso prezzo dai concorrenti fuori sede. Queste pratiche sono state spesso criticate come intrinsecamente non redditizie o dannose per gli altri costituenti di Amazon. Ma i risultati principali della scelta dell’azienda sono quelli che contano di più: fedeltà dei clienti senza pari e valutazioni azionarie stratosferiche.

Nelle pagine seguenti presenterò una struttura veramente orientata al cliente che può aiutare i dirigenti a costruire modelli di business vincenti per le loro aziende. La struttura prevede quattro passi: identificare il miglior cliente primario per la vostra azienda, creare processi per imparare ciò che quel cliente apprezza, allocare le risorse di conseguenza e costruire un processo di controllo interattivo per monitorare i presupposti che stanno alla base della vostra scelta.

Passo 1: Identificare il vostro cliente primario

Come illustrano i casi di Merck, Google e Amazon, i vostri clienti più importanti non sono quelli che generano più entrate ma quelli che possono sbloccare il maggior valore nella vostra azienda. Per alcune aziende, il cliente principale sarà l’utente finale o il consumatore del prodotto o servizio. Per altre, un intermediario (come un rivenditore o un broker) sarà il cliente critico a cui le risorse organizzative dovrebbero essere dedicate.

Ma come possono i dirigenti essere sicuri che stanno facendo la scelta giusta? Identificare il miglior cliente primario per la vostra azienda comporta la valutazione di ogni gruppo di clienti lungo tre dimensioni: prospettiva, capacità e potenziale di profitto. Esaminiamo brevemente ognuna di esse.

La prospettiva si riferisce alla cultura, alla missione e al folklore di un’azienda, spesso rivelato in storie di eventi o persone importanti nella storia dell’azienda. È la lente attraverso la quale i dirigenti considerano le opportunità e la direzione strategica. L’ossessione di Steve Jobs per la perfezione nel design del prodotto ha creato un’eredità che inquadra le opportunità che i manager Apple considereranno (e non considereranno). Sam Walton di Walmart era notoriamente frugale nella sua vita. E il fondatore di Amazon Jeff Bezos è un fanatico nel fornire un’esperienza superiore agli acquirenti. “Quando sono sotto la doccia al mattino, stanno pensando a come andare avanti rispetto a uno dei loro principali concorrenti”, ha detto a Fortune nel 2012. “Qui sotto la doccia, stiamo pensando a come inventare qualcosa per conto di un cliente”. Chiaramente, la scelta del cliente primario deve riflettere la prospettiva di un’azienda; altrimenti l’azienda non sarà in grado di sfruttare l’energia e la creatività delle sue persone al servizio del cliente.

Le capacità si riferiscono alle risorse incorporate dell’azienda. Alcune aziende eccellono nella tecnologia (Apple, Google, Airbus), altre nella logistica (Walmart, Amazon, Dell). Altre forniscono un marketing di marca superiore (Ralph Lauren, Nestlé, P&G) o hanno capacità specifiche del settore (produzione di contenuti originali alla HBO e Netflix, estrazione mineraria alla BPH Billiton). Tali capacità, che sono costruite nel tempo e sono spesso difficili da copiare, posizionano un’azienda per servire i bisogni di certi clienti meglio di altri. Dell nei suoi primi anni ha costruito una formidabile operazione logistica a basso costo per sostenere il suo modello di vendita diretta al consumatore. Oggi, l’azienda sta cercando di cambiare il suo cliente principale concentrandosi sui CIO delle grandi imprese. Questa svolta si è rivelata difficile per Dell, perché i CIO cercano un insieme di capacità – soluzioni integrate di hardware, software e servizi – molto diverse da quelle di cui hanno bisogno i consumatori finali.

Il potenziale di profitto si riferisce alla capacità di un cliente di produrre profitti. Tecniche come l’analisi delle cinque forze di Michael Porter possono fornire un’idea della redditività relativa dei vari tipi di clienti e aiutare ad eliminare quelli che sarebbero una cattiva scelta per il cliente principale. Consideriamo HBO. Gli operatori via cavo che acquistano i contenuti di HBO potrebbero sembrare la scelta più ovvia. Ma gli operatori via cavo hanno bassi costi di commutazione – possono facilmente comprare contenuti da una varietà di produttori. Così HBO avrebbe poco potere di mercato e non sarebbe in grado di estrarre margini elevati dagli operatori via cavo. Ma puntando ai registi come cliente principale e dedicando risorse significative alle loro esigenze, HBO può creare i prodotti unici che gli spettatori richiedono, consentendogli di applicare prezzi premium che gli operatori via cavo non possono negoziare. Naturalmente, il potenziale di profitto non riguarda sempre i clienti che possono pagare prezzi premium; diventare la destinazione preferita dei clienti attenti ai costi può fornire profitti sostanziali attraverso il volume, come ha dimostrato Walmart.

LinkedIn è un’azienda di successo il cui cliente primario si adatta chiaramente a tutte e tre le dimensioni. Per saperne di più su come ha scelto gli individui (piuttosto che i reclutatori di lavoro o gli inserzionisti), vedi la mostra “Come LinkedIn ha scelto il suo cliente primario.”

Step 2: Capire quali sono i valori del tuo cliente primario

Una volta che hai determinato chi è il tuo cliente primario, il passo successivo è quello di identificare quali attributi di prodotto e servizio il cliente apprezza. All’interno dello stesso mercato e settore, diversi clienti primari possono valutare cose diverse: Alcuni richiedono il prezzo più basso possibile, altri vogliono un rapporto di servizio dedicato, e altri ancora cercano la migliore tecnologia o marca o altri attributi specifici. Per complicare le cose, i clienti spesso non sanno esattamente a cosa danno valore. Scoprire tutta la verità sui loro bisogni richiede una ricerca sistematica a più livelli.

Prendiamo prima la parte facile. Supponiamo che abbiate già scelto il miglior cliente primario e che abbiate una buona idea di ciò che il cliente vuole. C’è ancora molto margine di miglioramento. Puoi raffinare la tua comprensione sfruttando l’accesso facile ed economico di oggi ai dati sulle abitudini di acquisto dei clienti, le preferenze e le attività di ricerca. L’analisi dei dati è uno strumento importante per scoprire e rispondere rapidamente alle mutevoli esigenze dei clienti. A Google, i team di analisi separati per la visualizzazione, la ricerca e le mappe trascorrono ore interminabili nei loro laboratori con i clienti studiando il movimento degli occhi e altre variabili per misurare le loro reazioni a sottili modifiche del prodotto come i cambiamenti di colore. Nestlé ha una war room dove gli analisti monitorano i social media per tracciare le chiacchiere che riguardano o influenzano l’accettazione dei suoi prodotti. Gli analisti usano l’intelligence per informare la ricerca sui prodotti e le decisioni di marketing e per valutare in tempo reale quanto bene le loro proposte di valore stiano soddisfacendo i bisogni del cliente primario.

Questi dati possono aiutarvi a mettere a punto un prodotto o la funzionalità di un sito web per soddisfare meglio i bisogni noti del vostro cliente. È improbabile, però, che vi aiutino a identificare ciò che i vostri clienti vogliono ma non stanno ottenendo. Per questo, è necessario chiedere loro. Le aziende intelligenti impostano dialoghi sistematici con i loro clienti principali. I manager di FedEx, per esempio, tengono due volte l’anno dei summit in cui portano un campione di clienti commerciali (il cliente principale dell’azienda) per chiedere loro dove FedEx sta facendo un buon lavoro nel soddisfare le loro esigenze e dove i concorrenti stanno facendo meglio. Alla tedesca Henkel, leader mondiale degli adesivi, il CEO Kasper Rorsted ha creato un programma “tops tops” in cui tutti i dirigenti devono incontrarsi regolarmente con le loro controparti dei clienti principali per assicurarsi che le loro esigenze siano comprese e che l’azienda risponda in modo appropriato. Altre aziende, specialmente quelle con cicli di prodotto rapidi, gestiscono il dialogo attraverso i test dei nuovi prodotti. Gmail di Google, per esempio, è stato rilasciato dopo cinque anni di beta testing da più di 1.000 opinion leader della tecnologia.

Infine, dovreste impostare processi per identificare prodotti o servizi di cui i clienti potrebbero non sapere di avere bisogno. Questo può essere impegnativo e costoso. Le aziende intelligenti in genere si affidano a metodi etnografici. Alla P&G, per esempio, dove i consumatori sono il cliente principale, i dirigenti chiedono ai loro manager e ai ricercatori di mercato di passare giorni interi ad accompagnare i consumatori negli acquisti e a sedersi al tavolo della famiglia per capire meglio in che misura i vari prodotti soddisfano le esigenze dei consumatori. Il CEO A.G. Lafley racconta nel suo libro The Game Changer come le esperienze dei dirigenti P&G che vivono con le famiglie della classe medio-bassa a Città del Messico hanno prodotto Downy Single Rinse, un ammorbidente più semplice da usare per i mercati dove l’acqua scarseggia.

La maggior parte delle aziende presume che i loro prodotti e servizi soddisfino le esigenze dei loro clienti. Ma sorprendentemente poche testano effettivamente questa supposizione. Quindi chiedetevi, quali sono i processi che usiamo per assicurarci di capire veramente ciò che i nostri clienti apprezzano e che possiamo fornire valore meglio dei nostri concorrenti?

Step 3: Allocare le risorse per vincere

Come abbiamo visto con Merck e Amazon, la scelta del cliente principale e la comprensione di ciò che il cliente apprezza forniscono tutte le informazioni necessarie per prendere la decisione criticamente importante di come organizzare le risorse della vostra azienda – in altre parole, che tipo di modello di business adottare. Ci sono cinque configurazioni di base tra cui potete scegliere.

Basso prezzo.

Se il vostro cliente principale sta cercando il prezzo più basso possibile, le funzioni operative centralizzate (come il merchandising e la distribuzione) dovrebbero ricevere la maggior parte delle risorse organizzative, al fine di creare economie di scala e di scopo. Le unità rivolte al cliente, come i negozi o i ristoranti, dovrebbero ricevere relativamente poche risorse. Questa è la configurazione usata da Walmart.

Creazione di valore locale.

Se il vostro cliente apprezza prodotti e servizi che sono personalizzati ai gusti, preferenze e regolamenti locali, dovreste organizzare come Nestlé. Spinge le risorse verso le regioni in modo che i manager locali possano personalizzare l’offerta di prodotti, mentre le funzioni operative di base sono limitate alle attività di supporto a livello aziendale.

Standard di eccellenza globale.

Se i vostri clienti cercano la migliore tecnologia o il miglior marchio possibile, indipendentemente da dove si trovino, dovreste organizzare le risorse intorno a business unit globali che sono definite da linee di prodotto. Questa configurazione permette di concentrarsi e fare leva su R&D, marketing del marchio e distribuzione. Microsoft, per esempio, ha unità di business separate per Windows, server, MSN, mobile e Xbox. Ogni unità ha la piena responsabilità delle entrate e dei profitti e il proprio R&D. (Nota: Microsoft ha recentemente annunciato che intende cambiare la sua struttura in un’organizzazione di conoscenza più esperta – descritta di seguito – per emulare Google.)

Relazioni di servizio dedicate.

Se il vostro cliente sta cercando una relazione di servizio continua e profondamente radicata, dovreste organizzarvi come IBM. I team di clienti in “verticali” basati sull’industria raccolgono e coordinano la fornitura di prodotti e servizi da unità “orizzontali” centralizzate e basate sul prodotto.

Conoscenza esperta.

Infine, se il vostro cliente principale è alla ricerca di conoscenze tecniche esperte, dovreste seguire l’esempio di Google e Merck, dove la R&D si trova in cima alle organizzazioni di prodotto che ricevono la parte del leone dell’attenzione e delle risorse dell’azienda, con altre funzioni che svolgono un ruolo di supporto. Queste unità di prodotto guidate dalla R&D, che possono essere distribuite in centri di tutto il mondo, non hanno responsabilità sulle entrate: Si concentrano interamente sullo sviluppo del prodotto e sulla creazione di tecnologie innovative. Tutte le entrate di vendita sono indirizzate attraverso una divisione di vendita centralizzata e indipendente che è configurata come una funzione distinta.

Ovviamente, sono possibili varie permutazioni e combinazioni di queste cinque configurazioni di base. Molte aziende vorranno sfruttare i vantaggi di diversi modelli contemporaneamente. Alcune aziende sperimentano strutture a matrice che possono enfatizzare simultaneamente, per esempio, la geografia e la funzione o la business unit e la regione. Questo approccio “split the difference” può essere attraente se, per esempio, siete un’azienda di ingegneria come ABB e il vostro cliente principale è costituito da acquirenti governativi che richiedono sia le migliori caratteristiche tecniche (standard di eccellenza globale) che contenuti personalizzati (creazione di valore locale). Ma va notato che le organizzazioni a matrice sono notoriamente difficili da gestire; troppo spesso, una struttura a matrice riflette una confusione intrinseca su chi sia il cliente primario piuttosto che una risposta efficace ai bisogni e alle preferenze del cliente.

Come proposta generale, quando un’azienda scopre di avere più di un cliente primario, dovrebbe essere divisa in unità separate e adottare per ciascuna la configurazione che meglio le permette di concentrare le risorse sui bisogni del suo cliente primario (“la regola dell’uno”). Alla Nestlé, per esempio, anche se la maggior parte del business è strutturata usando una configurazione di valore locale, la strategia dell’azienda differisce per due dei suoi marchi: Nespresso e Mövenpick. I clienti vogliono un’esperienza coerente e di qualità da questi marchi, indipendentemente dalla loro ubicazione. Di conseguenza, questi business sono gestiti utilizzando una configurazione globale di eccellenza in cui le risorse sono centralizzate e gestite a livello globale.

Nella revisione di un modello di business, la domanda chiave che i dirigenti dovrebbero fare è questa: Le scelte che abbiamo fatto sulla struttura dell’azienda riflettono la nostra scelta del cliente primario? Se la risposta è no, i concorrenti i cui modelli di business sono coerenti con il cliente primario scelto quasi certamente vi supereranno.

Step 4: Rendere il processo di controllo interattivo

Per quanto buono possa essere oggi il vostro modello di business, non può e non potrà sopravvivere per sempre. I gusti dei clienti cambieranno, nuove tecnologie sostituiranno le vecchie, concorrenti imprevisti entreranno nel mercato, e i regolamenti e la demografia della popolazione si evolveranno nel tempo. Questo significa che dovete costantemente raccogliere informazioni sui cambiamenti nel vostro ambiente competitivo, specialmente quelli che potrebbero influenzare il comportamento del vostro cliente principale. Dovete essere attenti alle minacce e alle opportunità emergenti che ridefiniranno i valori del vostro cliente e il suo potenziale di profitto. Se i cambiamenti sono drammatici, potreste aver bisogno di riorientare fondamentalmente il vostro modello di business e persino, nelle situazioni più radicali, selezionare un cliente primario diverso.

Il modo migliore per ottenere le informazioni di cui avete bisogno è assicurarsi che i sistemi di controllo della vostra azienda siano interattivi. Tutti nell’organizzazione dovrebbero usare le stesse misure di performance come base per l’apprendimento e il dibattito. Il monitoraggio dei cambiamenti nel comportamento dei clienti e nell’ambiente competitivo, in particolare, non è una funzione da delegare a un dipartimento speciale. Come mi ha detto recentemente un dirigente tecnologico, “Le aziende che sbagliano sono quelle che costruiscono dipartimenti con “innovazione” nei loro titoli. A seconda della vostra strategia aziendale e del vostro settore, potete scegliere di utilizzare in modo interattivo uno qualsiasi dei vostri attuali sistemi di gestione: il vostro sistema di pianificazione dei profitti, il vostro sistema di entrate del marchio, il vostro sistema di ordini su libro o di nuovi accordi. Alla HBO, per esempio, i dirigenti tengono costantemente traccia del tasso di successo dell’azienda nell’offerta di nuovi spettacoli da parte dei registi e usano questa misura per stimolare una discussione tra i manager di tutta l’azienda sui cambiamenti nel mercato competitivo che potrebbero influenzare la loro strategia. I manager di categoria di Amazon usano le loro riunioni del lunedì mattina come un forum per studiare i dati sulle scelte di assortimento dei prodotti, la crescita delle entrate, gli ordini dei clienti e la rotazione delle scorte. Riflettendo i principi di leadership dell’azienda (ossessione per il cliente; inclinazione all’azione; guadagnare la fiducia degli altri; immergersi in profondità; e avere spina dorsale, non essere d’accordo e impegnarsi), queste riunioni sono altamente interattive in quanto i manager di una serie di funzioni diverse lavorano insieme per interpretare i dati ed elaborare piani d’azione. Alcune di queste azioni possono, nel tempo, piantare i semi di una nuova strategia.

I sistemi che lavorano bene in modo interattivo, come quelli di HBO e Amazon, condividono tre caratteristiche essenziali: Forniscono informazioni sulle incertezze che potrebbero minare i presupposti di una strategia corrente e richiedono l’attenzione dei più alti livelli di gestione; sono ampiamente utilizzati nell’organizzazione, ricevendo un’attenzione frequente e regolare da parte dei manager operativi a tutti i livelli; e coinvolgono incontri faccia a faccia che si concentrano su dati emergenti, ipotesi e piani d’azione. Non c’è sostituto per l’energia e la creatività che scaturiscono da un dibattito aperto quando i partecipanti lasciano i loro titoli alla porta.

Nell’usare i processi di controllo interattivi, i manager dovrebbero porre continuamente tre domande: Cosa è cambiato? Perché? e, cosa più importante, Cosa faremo al riguardo? Se identificate dei cambiamenti nel potenziale di profitto dei vostri clienti, per esempio, potreste voler ripensare la scelta del vostro cliente principale. I cambiamenti nei gusti, nei regolamenti, nella tecnologia o nella concorrenza possono alterare ciò che il vostro cliente principale apprezza, con la conseguente necessità di riallocare le risorse o di riprogettare la vostra struttura aziendale. Se avete un significativo vantaggio di first-mover grazie ad una nuova tecnologia – o se i concorrenti si stanno evolvendo e lottano per trovare la loro strada – potreste essere in grado di evitare di fare una scelta del cliente primario, optando invece per rimanere fluidi e concentrarsi sulla sperimentazione. Ma il panorama imprenditoriale è disseminato di carcasse di aziende che hanno cercato di essere tutto per tutti. Come Yahoo, sono andate avanti fino a quando sono state sorpassate dalla crisi, spesso portando un nuovo leader in un ultimo sforzo per imporre la disciplina e la concentrazione su un business in crisi. Credo che sia, in definitiva, meno rischioso essere proattivi e fare la scommessa strategica chiave di scegliere un cliente primario. Le aziende che coprono le loro scommesse di solito si trovano a guardare i fanalini di coda dei loro concorrenti più decisi e impegnati.