正しい顧客の選択

4月 27, 2021admin

どの企業も、自社の戦略は顧客主導であると主張しています。しかし、「顧客」という用語は、経営理論において最も柔軟性のあるものの1つです。実務的な定義としては、顧客とは、製品やサービスを購入し、収益を供給する人々や組織である、と言えるかもしれません。これには、消費者、卸売業者、小売業者、購買部門など、企業のバリューチェーンにおけるあらゆるアクターが含まれます。企業によっては、社内組織を顧客として位置づけることもある。たとえば、製造部門は R&D の顧客であり、両者は HR の顧客です。

他の定義では、顧客が収益を供給する必要さえありません。製薬会社大手のメルクの最も重要な顧客は、薬を使用する患者でも、薬を処方する医師でもありません。その代わり、メルクは世界中の研究所や大学の研究科学者を主要な顧客として選びました。したがって、メルクのビジネスモデルは、世界トップレベルの研究者が大学の科学者のように基礎研究を行い、論文を発表し、学会で成果を発表することを奨励することにあります。この事業は研究大学のように構成されており、強力で中央集権的な研究開発部門が組織資源の大部分を受け取るという、シンプルな機能構造になっています。

Amazon は、販売者やコンテンツプロバイダーが時に不公平に感じるとしても、消費者を喜ばせることにリソースを注ぎます。

意外かもしれませんが、多くの経営者は Merck のように顧客を狭く定義したがらないのです。どのグループも主要な顧客としないことで、経営者は悪い結果になるかもしれない難しい選択を避けることができます。これは、特に新しく、急速に発展する市場において強い誘惑です。さらに、多くのビジネスリーダーは、バリューチェーンのパートナーをすべて顧客として扱うことで、社内の調整と応答性が向上すると考えています。

しかし、主要顧客を特定しないことで、「顧客重視」を自認する企業はすぐにそれとは違うものになってしまいます。 Yahoo と Google の対照的な運命を考えてみてください。 Yahoo は、独自の編集コンテンツに支えられた広範なインターネットポータルとして始まりました。ユーザーを惹きつけるために、ジャーナリストを雇ってエンターテイメント記事を書かせ、ヤフーファイナンス、ヤフー映画、ヤフースポーツなどのユーティリティを作成した。やがて、ヤフーの経営陣は、ソーシャルネットワーク、製品、メディア、広告など、多くの追加的なイニシアティブにリソースを分散させるようになりました。

その後、Google がこの分野に参入しました。当初から、Google は、テクノロジーと、新しい機会やアプリケーションを解放するその能力を高く評価するユーザーに焦点を当てました。メルクと同様、グーグルはそのリソース（と名声）の大部分を技術者とエンジニアに割り当て、彼らには革新のための自由が与えられていました。検索、アンドロイド、地図など、世界最高の技術を構築することが目的だったのです。

要は、このような価値提案とビジネスモデルにより、Google は競争市場においてあっという間に Yahoo を追い越しました。

要するに、主要顧客の戦略的選択、特に「主要」に重点を置くことが、ビジネスを定義するということです。これは、消費者、販売者、企業、およびコンテンツプロバイダという 4 つの非常に異なるタイプの顧客にサービスを提供する Amazon に確実に当てはまります。アマゾンは、消費者、販売者、企業、コンテンツ・プロバイダーという全く異なるタイプの4つの顧客にサービスを提供している。この4つの顧客グループすべてを同じように重要視していると思われるかもしれない。しかし、同社の主要顧客の選択は、”世界で最も消費者中心の会社になる “というよく知られたミッションに明確に反映されている。アマゾンは消費者を喜ばせるために最大限のリソースを注ぎ、たとえそれが販売者やコンテンツプロバイダーが不公平に感じることがあっても（アマゾンのプラットフォームでストアフロントをホストされている販売者は、より多くのリソースを求めてアマゾンを訴えることが知られている）。このような消費者への揺るぎない配慮が、プライム・フリー・シッピング、（ネガティブなものも含めた）詳細な商品レビュー、「この本を見て」、サイト外の競合他社の低価格商品の掲載といったイノベーションを生んでいる。こうしたやり方は、本質的に利益を生まない、あるいはアマゾンの他の構成員にとって有害であるとして、しばしば批判されてきた。

次のページでは、経営者が自社の勝利のビジネスモデルを構築するのに役立つ、真に顧客主導のフレームワークを紹介します。

ステップ 1: 主要な顧客を特定する

メルク、グーグル、アマゾンのケースが示すように、最も重要な顧客は、最も収益を上げている顧客ではなく、あなたのビジネスで最も価値を引き出すことができる顧客なのです。ビジネスによっては、主要な顧客は製品またはサービスのエンドユーザーまたは消費者になります。また、仲介業者（再販業者や仲介業者など）が、組織のリソースを割くべき重要な顧客となる場合もある。

しかし、経営陣はどのようにすれば正しい選択をしていると確信できるのでしょうか。

観点とは、企業の文化、使命、および伝承を指し、しばしば企業の歴史における重要な出来事や人物についての物語で明らかにされます。経営者が機会や戦略的方向性を検討する際のレンズとなります。スティーブ・ジョブズの製品デザインにおける完璧さへのこだわりは、アップルの経営者が検討する（そして検討しない）機会を枠付けるような遺産を作り出した。ウォルマートのサム・ウォルトンは質素な生活で有名です。そして、Amazonの創業者であるジェフ・ベゾスは、買い物客に優れた体験を提供することに熱狂的な関心を寄せています。「朝、シャワーを浴びているとき、彼らはトップクラスの競争相手より先に行く方法を考えている」と、彼は2012年にFortune誌に語っている。「ここでシャワーを浴びているとき、私たちは顧客のためにどのように何かを発明しようとしているのかを考えているのです」。そうでなければ、会社は従業員のエネルギーと創造性を顧客へのサービスに活用することができません。

能力とは、会社の組み込みリソースを指します。

能力とは、企業に組み込まれている資源を指します。ある企業は技術に優れ（アップル、グーグル、エアバス）、ある企業は物流に優れています（ウォルマート、アマゾン、デル）。また、優れたブランドマーケティングを提供する企業（ラルフローレン、ネスレ、P&G ）や業界固有の能力（HBOやNetflixのオリジナルコンテンツ制作、BPH Billitonの採掘）を持つ企業もあります。このような能力は、長い時間をかけて構築され、しばしばコピーすることが困難であるため、特定の顧客のニーズに他よりも優れたサービスを提供できるようにビジネスを位置づけています。デルは創業当初、消費者直販モデルをサポートするため、圧倒的な低コストのロジスティクス事業を構築した。現在、同社は大企業のCIOに焦点を当て、主要顧客の変更を試みている。 CIO は、統合されたハードウェア、ソフトウェア、およびサービスソリューションといった一連の機能を求めており、最終消費者が必要とするものとはまったく異なるからです。

顧客はしばしば、自分が何を重視しているかを正確に把握していません。

顧客のニーズについて完全な真実を明らかにするには、複数のレベルで体系的な調査を行う必要があります。マイケル・ポーターのファイブフォース分析などの技法は、さまざまな顧客タイプの相対的な収益性についての洞察を提供し、主要な顧客として不適切な選択をする顧客を除外するのに役立つことがあります。 HBOを考えてみよう。 HBOのコンテンツを購入するケーブル事業者は、当然の選択と思われるかもしれない。しかし、ケーブル事業者は、スイッチング・コストが低く、様々な制作者からコンテンツを容易に購入することができる。したがって、HBOは、マーケット・パワーをほとんど持たず、ケーブル・オペレーターから高いマージンを引き出すことはできないだろう。しかし、HBOは、映画製作者を主要顧客とし、彼らのニーズに多大な資源を投入することで、視聴者が求める独自の商品を作り出し、ケーブル事業者が交渉できないプレミアム価格を請求することができるのである。

LinkedInは、主要な顧客が3つの次元すべてに明らかに適合している、成功した企業の1つです。

どのようにして (求人企業や広告主ではなく) 個人を選んだかについては、「LinkedIn はどのように主要顧客を選択したか」という展示をご覧ください。

ステップ 2: 主要顧客が重視するものを理解する

主要顧客が誰かを決定したら、次のステップとして、顧客がどの製品およびサービスの属性を重視するかを識別します。同じ市場や業界であっても、主要顧客によって価値観が異なる場合があります。ある人は可能な限り低い価格を求め、ある人は献身的なサービス関係を求め、またある人は最高のテクノロジーやブランド、あるいはその他の特定の属性を求めています。さらに複雑なことに、顧客は自分たちが何を重視しているのかを正確に把握していないことがよくあります。

まず、簡単なところから始めましょう。

まずは簡単なところから始めましょう。改善の余地はまだたくさんあります。顧客の購買習慣、嗜好、検索活動に関するデータに簡単かつ安価にアクセスできる今日を活用すれば、理解を深めることができる。データ分析は、変化する顧客ニーズを発見し、迅速に対応するための重要なツールなのです。 Googleでは、ディスプレイ、検索、地図の各分野の分析チームが、ラボで何時間もかけて顧客の視線やその他の変数を調査し、色の変更など製品の微妙な修正に対する顧客の反応を測定しています。ネスレには、アナリストがソーシャルメディアを監視し、製品に関連する、または製品に影響を与えるチャッターを追跡するための戦闘室があります。

このようなデータは、製品やウェブサイトの機能を微調整して、顧客の既知のニーズをよりよく満たすのに役立つことがあります。

このようなデータは、顧客の既知のニーズを満たすために製品やウェブサイトの機能を微調整するのに役立ちますが、顧客が望んでいるが得ていないものを特定するのに役立つとは思えません。そのためには、実際にお客様に聞いてみる必要があります。賢い企業は、主要な顧客と体系的な対話の場を設けています。例えば、フェデックスのマネージャーは年に2回、企業顧客（主要顧客）を集めてサミットを開き、フェデックスが顧客のニーズにうまく応えているところと、競合他社がもっとうまくいっているところを質問しています。接着剤の世界的リーダーであるドイツのヘンケルでは、カスパー・ローステッドCEO が「tops to tops」プログラムを立ち上げ、すべての幹部が主要顧客の担当者と定期的に会い、顧客のニーズを理解し、会社が適切に対応していることを確認することを義務付けています。また、特に製品サイクルの早い企業では、新製品のテストを通じて対話を管理しています。例えば、GoogleのGmailは、1,000人以上のテクノロジーオピニオンリーダーによる5年間のベータテストの後にリリースされました。

最後に、顧客が必要性を認識していない製品やサービスを特定するためのプロセスを確立する必要があります。これは困難であり、費用もかかります。賢明な企業は、通常、エスノグラフィーの手法に頼っています。たとえば、消費者を第一の顧客とする P&G では、さまざまな製品が消費者のニーズをどの程度満たしているかをより完全に理解するために、経営幹部はマネージャーや市場調査員に、一度に何日も消費者と一緒に買い物に行って、家族の食卓に同席するよう依頼しています。 CEO の A.G. Lafley は、著書『The Game Changer』の中で、P&G の幹部がメキシコシティの低中流階級の家族と生活した経験が、水が不足している市場向けに使いやすくした柔軟剤「ダウニーシングルリンス」を生み出したことを語っています。

ほとんどの企業が、自社の製品やサービスは顧客のニーズに合っていると想定しています。しかし、この仮定を実際に検証している企業は意外と少ないものです。

「ステップ 3: 勝つためのリソース配分」

メルクやアマゾンで見たように、主要顧客の選択と、その顧客が何を評価しているかの理解は、会社のリソースをどのように組織化するか、つまり、どんなビジネスモデルを採用するかという非常に重要な決定を下すために必要なすべての情報を提供します。

低価格

主要な顧客ができるだけ低価格を求めている場合、スケールおよび範囲の経済を生み出すために、集中型の運営機能 (商品化や流通など) に組織資源の大部分を配分すべきです。店舗やレストランなどの顧客対応部門には、比較的少数の資源しか与えられない。

ローカルな価値創造

顧客が、地域の味覚、好み、規制に合わせてカスタマイズされた製品やサービスを重視する場合、ネスレのように組織化するのがよいでしょう。

卓越したグローバル基準

顧客がどこにいても最高のテクノロジーやブランドを求めているのであれば、製品ラインによって定義されたグローバルビジネスユニットを中心にリソースを組織化する必要があります。この構成により、R&D やブランドマーケティング、および販売に焦点を当て、活用することができます。たとえば、マイクロソフトは、Windows、サーバー、MSN、モバイル、Xboxの各ビジネスユニットを個別に持っています。各ユニットは収益と利益の全責任を負い、独自の R&D を持っています。 (注: Microsoft は最近、Google を模倣して、後述するエキスパートナレッジオーガニゼーションに構造を変更する意向を表明しています。)

献身的なサービス関係。

顧客が継続的で深く組み込まれたサービス関係を求めているのであれば、IBM のように組織化する必要があります。

業界ベースの「垂直」顧客チームは、製品ベースの「水平」集中ユニットから製品およびサービスの提供を集め、調整します。

最後に、主要な顧客が専門的な技術知識を求めている場合、Google や Merck の例に倣う必要があります。これらの R&D が率いる製品部門は、世界中のセンターに分散している場合がありますが、収益責任はありません。彼らは、製品開発と画期的な技術の創造に全力を注いでいる。すべての販売収入は、独立した機能として構成された集中型の独立した販売部門を経由して行われます。

もちろん、これら 5 つの基本構成のさまざまな順列や組み合わせが可能です。多くの企業は、複数のモデルの利点を一度に活用したいと考えるでしょう。一部の企業は、たとえば、地域と機能、またはビジネスユニットと地域を同時に強調できるようなマトリックス構造を試しています。例えば、ABBのようなエンジニアリング企業で、最高の技術的特徴（グローバルな卓越性）とカスタマイズされた内容（ローカルな価値創造）の両方を求める政府の購買者を主要顧客とする場合、この「違いを分ける」アプローチは魅力的であろう。

一般的な提案として、ビジネスが複数の主要な顧客を持つことがわかった場合、別々のユニットに分割し、それぞれについて、主要な顧客のニーズにリソースを最も集中できるような構成を採用するべきです (「1 の法則」)。例えば、ネスレでは、ほとんどの事業がローカルバリューの構成になっているが、2つのブランドで戦略が異なっている。ネスプレッソとモーベンピックである。お客さまは、これらのブランドから、場所に関係なく一貫したプレミアムな体験を望んでいるのです。

ビジネスモデルを見直す際に、経営幹部が尋ねるべき重要な質問は、次のとおりです。会社の構造について行った選択は、主要な顧客の選択を反映しているか。

ステップ 4: コントロールプロセスをインタラクティブにする

ビジネスモデルが今日優れていても、永遠に存続することはできませんし、今後もそうなることはないでしょう。顧客の嗜好は変化し、新しいテクノロジーが古いものに取って代わり、予期せぬ競合が市場に参入し、規制や人口統計は時とともに進化します。つまり、競争環境の変化、特に主要顧客の行動に影響を与える可能性のある変化について、常に情報を収集する必要があります。顧客の価値観や利益の可能性を再定義するような新たな脅威や機会には、常に注意を払わなければならない。変化が劇的であれば、ビジネスモデルを根本的に方向転換する必要があるかもしれませんし、最も過激な状況では、別の主要顧客を選択することさえあるかもしれません。

必要な情報を得るための最善の方法は、企業の管理システムが相互作用するようにすることです。組織の全員が、学習と議論の基礎として同じ業績評価指標を使用すべきです。特に、顧客の行動や競争環境の変化を監視することは、特別な部署に任せるべき機能ではありません。最近、ある技術系企業の幹部が私に言った。「間違っているのは、肩書きに “イノベーション “とつく部署を作っている企業だ。

ビジネス戦略や業界にもよりますが、利益計画システム、ブランド収益システム、受注システム、新規取引システムなど、現在の管理システムのいずれかを対話的に使用することができます。たとえば HBO では、経営陣は映画製作者の新番組入札の成功率を常に追跡し、その測定値を使用して、戦略に影響を与えうる競争市場の変化についてビジネス全体のマネージャー間で議論しています。アマゾンのカテゴリーマネージャーは、月曜日の朝会で、商品の品揃え、収益の伸び、顧客からの注文、在庫回転率などのデータを研究する場として利用している。同社のリーダーシップの原則（顧客へのこだわり、行動への偏見、他者の信頼を得る、深く掘り下げる、気概、反対、コミットメント）を反映し、この会議は非常にインタラクティブで、様々な機能から集まったマネージャーが一緒になってデータを解釈し、アクションプランを考えているのだ。

賭けをする企業は、通常、より決定的な競合のテールライトを見ることになります。

HBOやAmazonのようにインタラクティブにうまく機能するシステムは、3つの重要な特徴を共有しています。それらは、現在の戦略の前提を弱体化させる可能性があり、最高レベルの経営陣の注意を必要とする不確実性に関する情報を提供し、組織内で広く使用され、あらゆるレベルの運営管理者から頻繁かつ定期的に注目され、新たなデータ、前提、および行動計画に焦点を当てた対面会議を含んでいることです。

対話型管理プロセスを使用する際、マネージャーは常に3つの質問を投げかけるべきである。何が変わったのか？そして、最も重要なのは、それに対して何をするかということです。たとえば、顧客の潜在的な利益の変化を確認したら、主要な顧客の選択を見直したくなるかもしれません。嗜好の変化、規制の変更、技術の進歩、競争の激化などにより、主要顧客の価値が変化し、その結果、経営資源の再配分や事業構造の再設計が必要になるかもしれません。もし、あなたが新しいテクノロジーで先行者利益を得ている場合、あるいは競合他社が進化を遂げ、自分たちの道を見つけるのに苦労している場合、主要顧客の選択を避け、流動的で実験に集中することを選ぶことができるかもしれません。しかし、起業家の世界には、すべての人にすべてのものを提供しようとした企業の死骸が散乱している。ヤフーのように、危機的状況に追い込まれるまで泥沼にはまり、破綻したビジネスに規律と集中力を与えるために、苦肉の策として新しいリーダーを迎え入れることも少なくない。私は、積極的に行動し、主要な顧客を選ぶという重要な戦略的賭けをすることは、最終的にリスクが少ないと信じている。賭け事をする企業は、通常、より決断力があり、献身的な競争相手のテールライトを見ることになるのです。