Att välja rätt kund

Alla företag hävdar att deras strategier är kunddrivna. Men begreppet ”kund” är ett av de mest elastiska inom managementteorin. En arbetsdefinition kan vara att dina kunder är de personer eller enheter som köper dina produkter och tjänster och ger dig intäkter. Detta innefattar ett antal aktörer i ett företags värdekedja: konsumenter, grossister, detaljister, inköpsavdelningar och så vidare. Vissa företag går så långt att de kallar interna enheter för kunder: Tillverkningen är till exempel kund till R&D, och båda är kunder till HR.

Andra definitioner kräver inte ens att en kund levererar intäkter. Läkemedelsjätten Mercks viktigaste kunder är inte de patienter som använder dess läkemedel eller de läkare som skriver ut dem. I stället har Merck valt forskare i laboratorier och universitet runt om i världen som sin främsta kund. Företagets affärsmodell bygger därför på att uppmuntra sina egna forskare i världsklass att agera som universitetsforskare genom att bedriva grundforskning, publicera artiklar och presentera resultaten vid konferenser, allt i syfte att upptäcka banbrytande substanser som sedan kan kommersialiseras av Mercks marknadsförings- och försäljningsgrupp. Verksamheten är till och med konfigurerad som ett forskningsuniversitet – en enkel funktionell struktur där en kraftfull, centraliserad R&D-enhet får huvuddelen av de organisatoriska resurserna.

Oförvånansvärt nog, kanske, är många chefer ovilliga att definiera sina kunder så snävt som Merck har gjort. Genom att inte peka ut någon grupp som huvudkund kan cheferna undvika svåra val som kan sluta illa – en frestelse som är särskilt stark på nya, snabbt föränderliga marknader. Dessutom anser många företagsledare att om man behandlar alla partner i värdekedjan som kunder förbättras den interna samordningen och reaktionsförmågan.

Men genom att inte identifiera en primär kund blir företag som anser sig vara ”kundfokuserade” snart allt annat än det. Tänk på Yahoos och Googles kontrasterande öden. Yahoo började som en bred internetportal som stöddes av eget redaktionellt innehåll. För att locka till sig användare anlitade man journalister för att skriva underhållningsartiklar och skapade verktyg som Yahoo finance, Yahoo movies och Yahoo sports. Med tiden började Yahoos chefer sprida resurserna till många andra initiativ, bland annat sociala nätverk, produkter, medier och reklam. Detta ledde till att de underinvesterade i sökning, och webbplatsen blev rörig och förvirrande.

Då kom Google in på området. Från början fokuserade Google på användare som uppskattade teknik och dess förmåga att frigöra nya möjligheter och tillämpningar. Liksom Merck tilldelade Google lejonparten av sina resurser (och sin prestige) till sina tekniker och ingenjörer, som fick frihet att förnya sig. Målet i hela verksamheten var att bygga den bästa tekniken i världen – oavsett om det gällde sökning, Android eller kartor. Med detta skarpt fokuserade värdeerbjudande och denna affärsmodell kunde Google snabbt ta ett kliv förbi Yahoo på den konkurrensutsatta marknaden.

Slutsatsen är denna: Det strategiska valet av primär kund – med särskild betoning på ”primär” – definierar verksamheten. Detta gäller verkligen för Amazon, som betjänar fyra mycket olika typer av kunder: konsumenter, säljare, företag och innehållsleverantörer. Man skulle kunna tro att företaget anser att alla fyra kundgrupper är lika viktiga. Men företagets val av primär kund återspeglas tydligt i dess välkända uppdrag ”att vara världens mest konsumentinriktade företag”. Amazon ägnar maximala resurser åt att tillfredsställa konsumenterna, även om det innebär att säljare eller innehållsleverantörer ibland känner sig åsidosatta (säljare vars skyltfönster ligger på Amazons plattform har varit kända för att stämma Amazon för att få mer resurser). Detta orubbliga fokus på konsumenterna har skapat innovationer som gratis leverans inom Prime, detaljerade produktrecensioner (även negativa), look-inside-this-book och listning av produkter till lägre priser från konkurrenter som inte finns på webbplatsen. Dessa metoder har ofta kritiserats för att vara olönsamma eller skadliga för Amazons övriga kunder. Men de viktigaste resultaten av företagets val är de som räknas mest: oöverträffad kundlojalitet och stratosfäriska aktievärderingar.

På de följande sidorna kommer jag att presentera en verkligt kunddriven ram som kan hjälpa företagsledare att bygga vinnande affärsmodeller för sina företag. Ramverket innehåller fyra steg: identifiera den bästa primära kunden för ditt företag, skapa processer för att lära sig vad den kunden värderar, fördela resurser därefter och bygga en interaktiv kontrollprocess för att övervaka de antaganden som ligger till grund för ditt val.

Steg 1: Identifiera din primära kund

Som fallen Merck, Google och Amazon illustrerar är dina viktigaste kunder inte de som genererar de största intäkterna, utan de som kan frigöra det största värdet i ditt företag. För vissa företag är den primära kunden slutanvändaren eller konsumenten av produkten eller tjänsten. För andra är en mellanhand (t.ex. en återförsäljare eller en mäklare) den viktigaste kunden som organisationens resurser bör ägnas åt.

Men hur kan cheferna vara säkra på att de gör rätt val? För att identifiera den bästa primära kunden för ditt företag måste varje kundgrupp bedömas utifrån tre dimensioner: perspektiv, kapacitet och vinstpotential. Låt oss titta kort på var och en av dem.

Perspektiv hänvisar till ett företags kultur, uppdrag och folklore, som ofta avslöjas i berättelser om viktiga händelser eller personer i företagets historia. Det är den lins genom vilken cheferna betraktar möjligheter och strategisk inriktning. Steve Jobs besatthet av perfektion i produktdesignen skapade ett arv som ramar in de möjligheter som Apples chefer kommer (och inte kommer) att överväga. Sam Walton från Walmart var känd för att vara sparsam i sitt eget liv. Och Amazons grundare Jeff Bezos är en fanatiker när det gäller att leverera en överlägsen upplevelse till kunderna. ”När de står i duschen på morgonen tänker de på hur de ska komma före en av sina främsta konkurrenter”, berättade han för Fortune 2012. ”Här i duschen tänker vi på hur vi ska uppfinna något för kundens räkning.” Det är uppenbart att valet av primär kund måste återspegla företagets perspektiv, annars kommer företaget inte att kunna utnyttja sina medarbetares energi och kreativitet i kundens tjänst.

Förmågor avser företagets inbäddade resurser. Vissa företag utmärker sig på teknik (Apple, Google, Airbus), andra på logistik (Walmart, Amazon, Dell). Andra tillhandahåller överlägsen varumärkesmarknadsföring (Ralph Lauren, Nestlé, P&G) eller har branschspecifik kapacitet (produktion av originalinnehåll hos HBO och Netflix, gruvdrift hos BPH Billiton). Sådan kapacitet, som byggs upp med tiden och ofta är svår att kopiera, gör att ett företag kan tillgodose vissa kunders behov bättre än andra. Dell byggde under sina tidiga år upp en formidabel logistikverksamhet till låga kostnader för att stödja sin modell för direktförsäljning till konsumenter. I dag försöker företaget att ändra sin primära kund genom att fokusera på CIO:er i stora företag. Denna omsvängning har visat sig vara svår för Dell eftersom CIO:erna efterfrågar en uppsättning funktioner – integrerade hårdvaru-, mjukvaru- och tjänstelösningar – som skiljer sig mycket från vad slutkonsumenterna behöver.

Vinstpotential hänvisar till en kunds förmåga att leverera vinster. Tekniker som Michael Porters femkraftsanalys kan ge insikt i den relativa lönsamheten hos olika kundtyper – och hjälpa till att sortera bort dem som skulle vara ett dåligt val för en primär kund. Tänk på HBO. Kabeloperatörer som köper HBO:s innehåll kan tyckas vara det självklara valet. Men kabeloperatörer har låga omställningskostnader – de kan lätt köpa innehåll från en mängd olika producenter. HBO skulle därför ha liten marknadsstyrka och skulle inte kunna få ut höga marginaler från kabeloperatörerna. Men genom att inrikta sig på filmskapare som den primära kunden och ägna betydande resurser åt deras behov kan HBO skapa de unika produkter som tittarna efterfrågar, vilket gör det möjligt att ta ut premiumpriser som kabeloperatörerna inte kan förhandla om. Det är klart att vinstpotential inte alltid handlar om kunder som kan betala premiumpriser; att bli den föredragna destinationen för kostnadsmedvetna kunder kan ge betydande vinster genom volym, vilket Walmart har visat.

LinkedIn är ett framgångsrikt företag vars primära kund tydligt passar in i alla tre dimensionerna. För mer information om hur företaget valde individer (snarare än rekryterare eller annonsörer), se utställningen ”How LinkedIn Chose Its Primary Customer.”

Steg 2: Förstå vad din primära kund värderar

När du har fastställt vem din primära kund är, är nästa steg att identifiera vilka produkt- och tjänsteattribut som kunden värderar. Inom samma marknad och bransch kan olika primära kunder värdera olika saker: Vissa kräver lägsta möjliga pris, andra vill ha ett engagerat serviceförhållande och ytterligare andra är ute efter den bästa tekniken, det bästa varumärket eller någon annan specifik egenskap. För att komplicera saken vet kunderna ofta inte exakt vad det är de värdesätter. För att ta reda på hela sanningen om deras behov krävs systematisk forskning på flera nivåer.

Låt oss ta den enkla delen först. Anta att du redan har valt den bästa primära kunden och att du har en god fungerande uppfattning om vad kunden vill ha. Det finns fortfarande gott om utrymme för förbättringar. Du kan förfina din förståelse genom att utnyttja dagens enkla och billiga tillgång till data om kundernas köpvanor, preferenser och sökaktiviteter. Dataanalys är ett viktigt verktyg för att avslöja och snabbt reagera på förändrade kundbehov. På Google spenderar separata analysteam för visning, sökning och kartor oräkneliga timmar i sina labb med kunder för att studera ögonrörelser och andra variabler för att mäta deras reaktioner på subtila produktändringar, t.ex. färgförändringar. Nestlé har ett krigsrum där analytiker övervakar sociala medier för att spåra snacket som rör eller påverkar acceptansen av Nestlés produkter. Analytikerna använder informationen för att informera produktforskning och marknadsföringsbeslut och för att i realtid utvärdera hur väl deras värdeerbjudanden uppfyller den primära kundens behov.

Sådana uppgifter kan hjälpa dig att finjustera en produkt eller en webbplats funktionalitet för att bättre uppfylla kundens kända behov. Det är dock osannolikt att de kan hjälpa dig att identifiera vad dina kunder vill ha men inte får. För det måste du faktiskt fråga dem. Smarta företag upprättar systematiska dialoger med sina primära kunder. Cheferna på FedEx håller till exempel toppmöten två gånger om året där de tar in ett urval av företagskunder (företagets primära kund) för att fråga dem om FedEx uppfyller deras behov på ett bra sätt och om konkurrenterna gör det bättre. På tyska Henkel, som är världsledande inom lim, har vd Kasper Rorsted skapat ett ”tops to tops”-program där alla chefer är skyldiga att regelbundet träffa sina motsvarigheter hos stora kunder för att se till att deras behov förstås och att företaget reagerar på lämpligt sätt. Andra företag, särskilt de med snabba produktcykler, hanterar dialogen genom testning av nya produkter. Googles Gmail släpptes till exempel efter fem års betatestning av mer än 1 000 tekniska opinionsbildare.

Slutligt bör ni inrätta processer för att identifiera produkter eller tjänster som kunderna kanske inte vet att de behöver. Detta kan vara en utmaning – och dyrt. Smarta företag förlitar sig vanligtvis på etnografiska metoder. På P&G, till exempel, där konsumenterna är den primära kunden, ber cheferna sina chefer och marknadsundersökare att tillbringa flera dagar i taget med att följa med konsumenterna på inköpsresor och sitta vid familjens middagsbord för att bättre förstå i vilken utsträckning olika produkter uppfyller konsumenternas behov. VD A.G. Lafley berättar i sin bok The Game Changer hur erfarenheterna från P&G-chefer som bodde tillsammans med familjer från den lägre medelklassen i Mexico City resulterade i Downy Single Rinse, ett mjukgörare som är enklare att använda på marknader där det är ont om vatten.

De flesta företag utgår från att deras produkter och tjänster uppfyller kundernas behov. Men förvånansvärt få testar faktiskt detta antagande. Så fråga dig själv: Vilka processer använder vi för att se till att vi verkligen förstår vad våra kunder värdesätter och att vi kan leverera värde bättre än vad våra konkurrenter gör?

Steg 3: Tilldela resurser för att vinna

Som vi såg med Merck och Amazon ger ditt val av huvudkund och din förståelse för vad kunden värdesätter all information som du behöver för att fatta det kritiskt viktiga beslutet om hur du ska organisera företagets resurser – med andra ord, vilken typ av affärsmodell du ska anta. Det finns fem grundläggande konfigurationer som du kan välja mellan.

Lågt pris.

Om din primära kund är ute efter lägsta möjliga pris bör centraliserade operativa funktioner (såsom merchandising och distribution) få huvuddelen av de organisatoriska resurserna, för att skapa stordriftsfördelar och räckvidd. Enheter som vänder sig till kunderna, t.ex. butiker eller restauranger, bör få relativt få resurser. Detta är den konfiguration som Walmart använder.

Lokalt värdeskapande.

Om din kund värdesätter produkter och tjänster som är anpassade till lokala smaker, preferenser och bestämmelser bör du organisera dig som Nestlé. Det trycker ut resurser till regioner så att lokala chefer kan skräddarsy produktutbudet, medan de operativa kärnfunktionerna begränsas till stödverksamhet på företagsnivå.

Global standard för spetskompetens.

Om dina kunder vill ha bästa möjliga teknik eller varumärke oavsett var de befinner sig bör du organisera resurserna kring globala affärsenheter som definieras av produktlinjer. Denna konfiguration gör det möjligt att fokusera och utnyttja R&D, varumärkesmarknadsföring och distribution. Microsoft har till exempel separata affärsenheter för Windows, servrar, MSN, mobiler och Xbox. Varje enhet har fullt intäkts- och vinstansvar och ett eget R&D. (Anmärkning: Microsoft har nyligen meddelat att man har för avsikt att ändra sin struktur till mer av en expertkunskapsorganisation – som beskrivs nedan – för att efterlikna Google.)

Dedikerad servicerelation.

Om din kund vill ha en pågående, djupt förankrad servicerelation bör du organisera dig som IBM. Kundteam i branschbaserade ”vertikaler” samlar och samordnar produkt- och tjänsteleveranser från centraliserade, produktbaserade ”horisontella” enheter.

Expertkunskap.

För det sista, om din primära kund söker teknisk expertkunskap, bör du följa Googles och Mercks exempel, där R&D sitter framträdande på toppen av produktorganisationerna som får lejonparten av företagets uppmärksamhet och resurser, med andra funktioner som spelar en stödjande roll. Dessa R&D-ledda produktavdelningar, som kan vara fördelade på centra runt om i världen, har inget inkomstansvar: De är helt inriktade på produktutveckling och på att skapa banbrytande teknik. Alla försäljningsintäkter går via en centraliserad, fristående försäljningsavdelning som är konfigurerad som en separat funktion.

Självklart är olika permutationer och kombinationer av dessa fem grundkonfigurationer möjliga. Många företag kommer att vilja utnyttja fördelarna med flera modeller samtidigt. Vissa företag experimenterar med matrisstrukturer som samtidigt kan betona till exempel geografi och funktion eller affärsenhet och region. Denna ”split the difference”-strategi kan vara tilltalande om man t.ex. är ett ingenjörsföretag som ABB och den främsta kunden är statliga inköpare som kräver både de bästa tekniska egenskaperna (global standard) och skräddarsytt innehåll (lokalt värdeskapande). Men det bör noteras att matrisorganisationer är notoriskt svåra att hantera; alltför ofta återspeglar en matrisstruktur en inneboende förvirring om vem som är den primära kunden snarare än ett effektivt svar på kundens behov och preferenser.

Som ett allmänt förslag bör ett företag som upptäcker att det har mer än en primär kund delas upp i separata enheter och för var och en av dem anta den konfiguration som gör det möjligt för företaget att fokusera resurserna på den primära kundens behov (regeln ”the rule of one”). Hos Nestlé till exempel, även om större delen av verksamheten är strukturerad med hjälp av en lokal värdekonfiguration, skiljer sig företagets strategi åt för två av dess varumärken: Nespresso och Mövenpick. Kunderna vill ha en enhetlig premiumupplevelse från dessa varumärken oavsett var de befinner sig. Följaktligen hanteras dessa verksamheter med hjälp av en global standardkonfiguration där resurserna är centraliserade och hanteras globalt.

När man granskar en affärsmodell bör cheferna ställa sig följande nyckelfråga: Är de val vi har gjort när det gäller företagets struktur en återspegling av vårt val av huvudkund? Om svaret är nej kommer konkurrenter vars affärsmodeller är förenliga med den primära kund de har valt nästan säkert att överträffa er.

Steg 4: Gör kontrollprocessen interaktiv

Och hur bra er affärsmodell än må vara i dag kan den inte och kommer inte att överleva för evigt. Kundernas smak kommer att förändras, ny teknik kommer att ersätta gammal, oförutsedda konkurrenter kommer att träda in på marknaden, och regleringar och befolkningsdemografi kommer att utvecklas med tiden. Det innebär att du ständigt måste samla in information om förändringar i din konkurrensmiljö, särskilt de som kan påverka beteendet hos din primära kund. Du måste vara uppmärksam på nya hot och möjligheter som kommer att omdefiniera vad din kund värdesätter och kundens vinstpotential. Om förändringarna är dramatiska kan du behöva omorientera din affärsmodell i grunden – och till och med, i de mest radikala situationerna, välja en annan huvudkund.

Det bästa sättet att få den information du behöver är att se till att ditt företags kontrollsystem är interaktivt. Alla i organisationen bör använda samma resultatmått som grund för lärande och debatt. Övervakning av förändringar i kundernas beteende och i konkurrensmiljön, i synnerhet, är inte en funktion som ska delegeras till en särskild avdelning. Som en teknikchef nyligen berättade för mig: ”De företag som gör fel är de som inrättar avdelningar med ’innovation’ i titeln. Vi måste se till att alla i företaget är innovativa.”

Avhängigt av din affärsstrategi och bransch kan du välja att använda något av dina nuvarande ledningssystem interaktivt – ditt vinstplaneringssystem, ditt system för varumärkesintäkter, ditt system för beställningar i bokföringen eller ditt system för nya affärer. På HBO, till exempel, följer cheferna ständigt företagets framgångsfrekvens när det gäller att lägga bud på nya program från filmskapare och använder detta mått för att få till stånd en diskussion mellan chefer i hela företaget om förändringar på den konkurrensutsatta marknaden som skulle kunna påverka deras strategi. Amazons kategoriansvariga använder sina måndagsmöten på morgonen som ett forum för att studera data om val av produktsortiment, intäktstillväxt, kundbeställningar och lageromsättning. Dessa möten, som återspeglar företagets ledarskapsprinciper (kundbesatthet, handlingsbenägenhet, förtjäna andras förtroende, djupdyka och ha ryggrad, vara oense och engagera sig), är mycket interaktiva när chefer från olika funktioner arbetar tillsammans för att tolka uppgifterna och ta fram handlingsplaner. Vissa av dessa åtgärder kan med tiden bli frön till en ny strategi.

System som fungerar bra interaktivt – som de som finns på HBO och Amazon – har tre viktiga egenskaper gemensamt: De levererar information om osäkerheter som kan undergräva antagandena i en aktuell strategi och som kräver uppmärksamhet från de högsta ledningsnivåerna; de används i stor utsträckning i organisationen och får ofta och regelbundet uppmärksamhet från operativa chefer på alla nivåer; och de inbegriper personliga möten som fokuserar på framväxande data, antaganden och handlingsplaner. Det finns ingen ersättning för den energi och kreativitet som uppstår i en öppen debatt när deltagarna lämnar sina titlar vid dörren.

Vid användning av interaktiva kontrollprocesser bör cheferna kontinuerligt ställa tre frågor: Vad har förändrats? Varför? och, viktigast av allt, vad ska vi göra åt det? Om du till exempel upptäcker förändringar i dina kunders vinstpotential kanske du vill ompröva ditt val av huvudkund. Förändringar i smak, lagstiftning, teknik eller konkurrens kan förändra vad det är som din primära kund värdesätter – vilket leder till ett behov av att omfördela resurser eller omforma din företagsstruktur. Om du har en betydande fördel av att vara först på marknaden tack vare en ny teknik – eller om konkurrenterna utvecklas och kämpar för att hitta sin väg – kan du kanske undvika att göra ett val av primär kund och i stället välja att hålla dig flytande och fokusera på experimenterande. Men entreprenörslandskapet är översållat med kadaver av företag som försökte vara allt för alla. Liksom Yahoo, så muddlade de fram tills de blev överkörda av en kris, och tog ofta in en ny ledare i ett sista desperat försök att införa disciplin och fokus på en misslyckad verksamhet. Jag tror att det i slutändan är mindre riskabelt att vara proaktiv och göra den viktiga strategiska satsningen att välja en huvudkund. Företag som skyddar sina satsningar får oftast se sina mer beslutsamma och engagerade konkurrenter titta på bakljusen.