IGA lär sig av sitt förflutna och går vidare

Sedan 1926 har Independent Grocers Alliance (IGA) erbjudit sina medlemmar livsmedelsbutiker möjligheten att bättre konkurrera på marknaden, samtidigt som de kan förbli trogna mot vad de är – butiksägare som möter behoven i sina lokalsamhällen.

Under de senaste 18 månaderna har IGA letts av vd John Ross, som anslöt sig till föreningen från Inmar, där han tjänstgjorde som marknadsansvarig. Han talade med SN vid förra månadens mässa för National Grocers Association i San Diego. Här är utdrag ur det samtalet.

Låt oss börja med att prata om din övergång till rollen och vad du har upplevt sedan du tog över.

Det är det coolaste jobbet i världen. Vi är ett mycket komplext företag, eftersom vi har 1 100 butiker på hemmaplan och 6 000 globalt.

Så ni har mycket mer globalt än i USA?

Fascinerande, eller hur? Det är ofta den största överraskningen, eftersom folk känner till IGA som ett 100 år gammalt, ärevördigt varumärke. Företaget skapades för att folk var rädda för de stora nationella kedjorna, och den kedja de var rädda för var A&P. I dag finns A&P inte längre och IGA finns. Ingen av de ursprungliga grundarna hade kunnat föreställa sig en verksamhet med 6 000 butiker och 37 miljarder dollar. Globaliseringen och många andra faktorer har bidragit till att skapa detta riktigt coola företag.

Under de senaste 20 åren har all tillväxt varit internationell. Den inhemska tillväxten har utmanats av många skäl.

Som till exempel?

Rotiveringarna har att göra med hur branschen förändras, där man måste fråga sig vilken verksamhet jag är verksam inom. I detaljhandelns tidiga dagar sa de flesta återförsäljare att de sysslade med logistik, vi tog in varor, lade dem på våra hyllor och flyttade ut dem, och den som kunde göra det till lägsta möjliga kostnad kunde tjäna mycket pengar. Vi försöker hantera våra servicenivåer så bra som möjligt, och lageromsättningen definierar en bra återförsäljare.

Om du tänker på vilken bransch vi är verksamma i, så är vi verksamma inom lösningsbranschen, vi är verksamma inom restaurangbranschen. Vi är verksamma inom hälsa och välbefinnande. Branschen i sig har blivit mer komplex eftersom konsumenterna är mer krävande.

Och hur reagerar detaljisterna på det?

Om du går in i några av våra stora IGA-butiker – som alla kedjor finns det några som är fantastiska och några som kanske är lite gamla och trötta – men om du går in i de butiker som är fantastiska och som växer och köper upp andra kedjor, så ser du vad de gör. De lyssnar, de uppmärksammar köparen. Och de utvecklar sin verksamhet för att möta dessa behov. Som alla ledare har jag några butiker som leder och några butiker som släpar efter, och jag vill kunna ta tillvara på det och hjälpa dem som vill förbättra och förändra sig och hjälpa dem att gå framåt.

Vad har de framgångsrika butikerna gemensamt?

Det som är fascinerande är att när man besöker dessa butiker så är detaljhandeln aldrig bara en enda stor sak. Det är ofta en massa små saker som läggs ihop till en stor förändring.

Till exempel går jag runt och frågar: Kan ni göra pizza? Kan ni göra ett sopprogram? Kan ni göra smörgåsar? Åh vänta, vi är en livsmedelsbutik! Alla dessa ingredienser finns redan i butiken! Jag säger till dem att ni kan göra ett sopprogram mycket bättre än Panera. Det kräver ingen bagare eller slaktare, du kan utbilda vem som helst för att blanda ihop dessa ingredienser.

De små stegen som du ser, de återförsäljare som har de högsta kompositionerna, de saker som du ser dem göra i dessa butiker, dessa steg är något som vilken återförsäljare som helst kan göra.

Vad mer har du sett ute på fältet?

Om du driver en kedja med tre butiker någonstans, så driver du din egen affärsverksamhet. Dessa är kunniga handlare, kunniga entreprenörer, men de driver också ett litet företag, så hur lyfter de upp huvudet ur den verksamheten och hur identifierar de de här trenderna? Det är vad en allians bör vara.

Så jag kom tillbaka efter de första månaderna där ute och besökte butiker med stor optimism och tänkte på möjligheterna för oberoende företag, eftersom de bra företagen verkligen blomstrar. Och jag var inte avskräckt eftersom jag verkligen har arbetat i en miljö där man ser vad man måste göra för att förändras. Och det handlar om massivt investeringskapital, man måste göra om sin verksamhet helt och hållet för att kunna konkurrera.

Och man tänker på andra typer av detaljhandel som jag inte skulle vilja vara verksam inom, till exempel skulle jag inte vilja äga biografer just nu. Hur kan man åtgärda det? Men vår verksamhet: Det har aldrig tidigare funnits en generation människor som brinner mer för mat, hälsa och välbefinnande.

Förklara det lite mer.

Om du pratar med människor om vad de tror är sant om mat, så är det två tredjedelar mer troligt att konsumenter i Amerika säger att en nationell kedja har mat som är ohälsosam för dig jämfört med en lokal kedja. Och naturligtvis är det tvärtom så att de tror att det är mer sannolikt att ett lokalt företag köper från lokala gårdar och har fräschare ingredienser, och de tror att det är mer sannolikt att lokala företag är hälsosamma än inte. Det gäller både för restauranger och livsmedelsbutiker.

Det är från gård till butik till bord. Plötsligt oroar sig konsumenterna inom vårt detaljhandelsområde för leveranskedjan. Det är mycket sällan någon kommer in på Home Depot och frågar var virket kommer ifrån. Hur långt bort från mitt hus odlades detta? De bryr sig inte. Men i den här branschen har det plötsligt blivit mycket viktigt för konsumenten.

Om du är ett lokalt eller hyperlokalt företag gör du redan det som de vill att du ska göra. Vi måste bara se till att vårt varumärke berättar det.

Hur gör IGA det?

Vad vi har gjort på IGA är att lansera en ny slogan: ”Lokalt är lika med fräscht”. Lokala återförsäljare som samarbetar med lokala bönder eftersom lokalt är lika med fräscht. Vi tar med oss odlaren in i våra butiker, vi gör skyltning. Många återförsäljare har gjort detta under åren, men de har gjort det på egen hand. De gjorde det utan stöd. Nu har vi ett helt system för visuell marknadsföring, vi har skyltar, vi har alla dessa saker. Men inte ens det är lika viktigt som en annan insikt som jag fick, nämligen att vi verkligen är fruktansvärt dåliga på att marknadsföra oss själva. Kulturen är ödmjuk.

Tänk om du går till en lokal restaurang och läser menyn, tänk dig vad som kan stå där. ”Vi köper bara den färskaste potatisen från Anderson Farms…” den är ekologisk, den är vad som helst.

De skulle romantisera det de gör, på ett sätt som skulle få maten att se cool och sexig ut och värd 15 dollar per tallrik.

Om du går in i vår butik, vi gör potatissallad färsk, vi använder potatis från vår egen butik för att få den färskaste potatisen som möjligtvis kan vara, vi använder vårt småstadsrecept, och vi säger: ”Potatissallad, xxx per pund”. Och vi gör detta om och om och om igen. Så en av mina uppgifter är att hjälpa dem att inse att det vi gör och det vi skapar också är en del av vårt privata märkesvarumärke. Låt oss ge dem verktyg för att märka det.

Till exempel?

Om de gör otroliga tårtor och stoppar dem i samma plastskal som kontraktsbageriet använder, kommer köparen inte att veta vad som kommer från en fabrik och vad som kommer från din egen butik. Låt oss ge dig lite förpackning, lite varumärke, några klistermärken, några anordningar och några skyltar för att berätta din historia.

Om du har en riktig slaktare där bak som skär ut färskt kött varje dag och du inte berättar för folk varför det är en fördel, så har vi här ett helt system för att du ska kunna berätta den historien.

Låt oss berätta vår historia, låt oss göra det på ett sammanhängande sätt och låt varumärket stå för det som folk redan tror att vi ska vara. Vilket är mer lokalt än någon annan. Låt oss göra det.

Hur gör återförsäljarna och IGA det?

Moderna tekniker. Vi var tvungna att investera i digitala och sociala medier och onlineannonsering, så idag jämfört med för ett år sedan har vi en nationell digital annons som får miljontals visningar varje vecka, vi har ett system för våra återförsäljare så att de kan kommunicera via e-post, och det handlar inte bara om pris och varor, utan också om vår berättelse.

Det som händer när du bygger upp ditt kampanjschema som återförsäljare är att du spenderar så mycket pengar på bara ett trycksakspapper, att du vill pressa ut varenda försäljning som du kan få ut av det. Du går tillbaka och tittar på fem år av det och inser att du aldrig berättade för folk om din lokala bagare eller slaktare eller det faktum att du gör dessa kakor färska. Du vet det, kanske de som är i din butik hela tiden vet det eftersom de har handlat här i 25 år, men ingen annan i samhället kan veta det. Så vi försöker ge dem dessa verktyg utöver allt annat som de har gjort. Vi säger till dem: Fortsätt att köra din annons på samma sätt som du har gjort, jag kör ett annonseringslager ovanpå det, jag köper sociala medier, vi sätter ihop de här programmen så att vi kan berätta vår varumärkeshistoria om och om och om igen.

Hur bedömer du butikernas framgång eller misslyckande?

Det har alltid funnits ett poängsystem, så om du registrerar dig för IGA, är en av de saker du får benchmarking. De skickar in bedömare som ger dig ett betyg om hur din butik har fungerat och du kan använda det för att förbättra din butik, och det är så vi väljer ut våra vinnare varje år för bästa butik. De bästa återförsäljarna borde få belöningar, eller hur?

Vad vi aldrig gjorde med det betyget var att vi var mycket tveksamma till att avskeda återförsäljare. Vi kanske inte var så noga med att låta vår omsorgskultur låta vissa återförsäljare stanna kvar i IGA-franchisen för länge. I år var en av de svåra sakerna jag var tvungen att fatta ett beslut om att säga till vissa återförsäljare att om de inte förbättrar sig kommer de att förlora märket. Den stora majoriteten av butikerna sa ”Oj!”, men det är vad vi ville. Vi ville vara snälla, men om du vill utveckla varumärket måste du också vara ärlig mot dig själv när det gäller de butiker som presterar sämst.

I alla system finns det butiker som helt enkelt inte kommer att klara sig och som vi måste stänga ner. Och det kommer alltid att finnas en del av det i systemet.

Ibland när jag arbetade i de oberoende företagen får man någon som har kommit till den punkten att de vill skörda sitt företag och de är inte lika intresserade av att driva det. Det är okej, skörda den, stäng den, sälj den, lämna över den till dina barn, vad som helst. Så du har en del av detta i systemet samtidigt, och det kommer att ske en naturlig vändning eller den påtvingade vändning som jag skapade, där jag sa: ”Vi ska vara ärliga mot oss själva och säga åt de här butikerna att lämna oss”. Och det gjorde vi. Och trots båda dessa saker växte vi förra året. Det är verkligen uppmuntrande.

Vi växte både nationellt och internationellt. Vår pipeline är just nu riktigt, riktigt stark och vi är uppmuntrade av vad som händer.

Några avslutande tankar?

Vårt uppdrag är att hjälpa detaljhandlare att vinna. Om vi får in extra dollar utöver våra utgifter spenderar vi dem på media eller nya tjänster eller vad som helst. Allt är utformat för att hjälpa kedjan att röra sig.

Vi är inte ett kooperativ, vi tar inte ut en stor avgift och ger dig sedan en rabatt i slutet av processen. Och vi är inte en franchise, det finns ingen procentandel av försäljningen.

För mindre än 500 dollar i månaden, beroende på antalet butiker, får återförsäljaren tillgång till märkena, de får det privata märket, de får de digitala verktygen, de får utbildningsbiblioteket. Listan över fördelar är riktigt lång.

Vi blir starkare i takt med att vi växer. Ju mer vi agerar som en nationell kedja, desto mer kan vi utnyttja vår kollektiva röst – oavsett om det handlar om att förhandla om mediakostnader eller bättre teknik.