IGA se učí ze své minulosti a jde kupředu

Od roku 1926 nabízí Aliance nezávislých prodejců potravin (IGA) svým členům možnost lépe konkurovat na trhu a zároveň jim umožňuje zůstat věrnými tomu, čím jsou – majiteli prodejen v rodném městě, kteří uspokojují potřeby svých místních komunit.

V posledních 18 měsících stojí v čele IGA generální ředitel John Ross, který do asociace přišel ze společnosti Inmar, kde působil jako marketingový ředitel. Se SN hovořil minulý měsíc na výstavě National Grocers Association v San Diegu. Zde jsou výňatky z tohoto rozhovoru.

Začněme povídáním o vašem přechodu do této funkce a o tom, co jste od svého nástupu zažil.

Je to ta nejúžasnější práce na světě. Jsme velmi komplexní firma, protože máme 1 100 obchodů v tuzemsku a 6 000 po celém světě.

Takže máte mnohem více obchodů po celém světě než v USA?

Není to fascinující? Je to často největší překvapení, protože lidé znají IGA jako 100 let starou úctyhodnou značku. A tato společnost vznikla proto, že se lidé báli velkých národních řetězců, a řetězec, kterého se báli, byl A&P. Dnes A&P neexistuje a existuje IGA. Nikdo z těch původních zakladatelů si nedokázal představit provozovnu s 6 000 prodejnami a 37 miliardami dolarů, to by nebylo v jejich představách. Globalizace a spousta dalších faktorů pomohla vytvořit tuto opravdu skvělou společnost.

V posledních 20 letech byl veškerý růst mezinárodní. Domácí trh byl zpochybněn, a to z mnoha důvodů.

Tak například?

Důvody souvisejí s tím, jak se odvětví proměňuje, kdy se musíte ptát, v jakém oboru podnikám. V počátcích maloobchodu většiny maloobchodníků jsme si řekli, že podnikáme v logistice, přivezeme zboží, uložíme ho do regálů a odvezeme, a kdo to dokázal udělat s nejnižšími náklady, mohl vydělat hodně peněz. Snažili byste se co nejlépe řídit úroveň našich služeb a obraty zásob definovaly velkého maloobchodníka.

Dnes, když se zamyslíte nad tím, v jakém oboru podnikáme, jsme v oboru řešení, jsme v oboru restaurací. Podnikáme v oblasti zdraví a wellness. Samotné odvětví se stalo složitějším, protože spotřebitelé jsou náročnější.

A jak na to reagují maloobchodníci?

Pokud zajdete do některých našich velkých prodejen IGA – jako v každém řetězci, máte některé, které jsou úžasné, a možná některé, které jsou trochu staré a unavené – ale zajdete do prodejen, které jsou úžasné a rostou a kupují další řetězce, a vidíte, co dělají. Naslouchají, věnují pozornost zákazníkům. A vyvíjejí svůj obchod tak, aby vyhovoval jejich potřebám. Jako každý vedoucí pracovník mám některé prodejny, které vedou, a některé, které zaostávají, a chci být schopen to vzít a stáčet a pomoci těm, které se chtějí zlepšit a změnit, a pomoci jim posunout se vpřed.

Co mají úspěšné prodejny společného?

Fascinující na tom je, že když navštívíte tyto prodejny, maloobchod nikdy není jen jedna velká věc. Často je to spousta drobností, které se na sebe nabalují a přispívají k velké změně.

Například procházím a říkám: Mohli byste udělat pizzu? Mohli byste udělat polévkový program? Mohli byste dělat sendviče? Počkat, vždyť jsme obchod s potravinami! Všechny tyhle ingredience už v obchodě máme! Říkám jim, že můžete dělat polévkový program mnohem lépe než Panera. Nevyžaduje to pekaře ani řezníka, můžete vyškolit kohokoli, aby ty ingredience smíchal dohromady.

Ty drobné kroky, které vidíte, maloobchodníci, kteří mají nejvyšší comps, věci, které vidíte, že v těch prodejnách dělají, ty kroky může dělat každý maloobchodník.

Co dalšího jste viděl v terénu?

Pokud někde provozujete řetězec tří prodejen, řídíte svůj podnik. A jsou to zdatní obchodníci, zdatní podnikatelé, ale zároveň provozují malou firmu, takže jak zvednou hlavu z tohoto podnikání a jak identifikují tyto trendy? To by měla být aliance.

Takže jsem se po prvních měsících, kdy jsem tam navštěvoval obchody, vrátil opravdu optimistický a přemýšlel jsem o příležitostech pro nezávislé, protože těm dobrým se opravdu daří. A neodrazovalo mě to, protože jsem určitě pracoval v prostředí, kde člověk vidí, co musí udělat, aby se změnil. A je to obrovský investiční kapitál, musíte kompletně předělat svůj podnik, abyste mohli konkurovat.

A přemýšlíte o jiných druzích maloobchodu, ve kterých bych nechtěl být, například bych teď nechtěl vlastnit kina. Jak to chcete napravit? Ale náš obchod:

Vysvětlete nám to trochu podrobněji.

Pokud si s lidmi promluvíte o tom, co je podle nich pravda o potravinách, spotřebitelé v Americe s dvoutřetinovou pravděpodobností řeknou, že národní řetězec má potraviny, které jsou pro vás nezdravé, oproti místnímu řetězci. A samozřejmě naopak věří, že místní podnik s větší pravděpodobností nakupuje z místních farem a má čerstvější suroviny, a věří, že místní podniky jsou spíše zdravé než nezdravé. A to platí jak pro restaurace, tak pro obchody s potravinami.

Je to od farmy k obchodu až na stůl. Najednou se spotřebitelé v naší oblasti maloobchodu zajímají o dodavatelský řetězec. Jen velmi zřídka někdo přijde do obchodu Home Depot a zeptá se, odkud pochází řezivo. Jak daleko od mého domu bylo vypěstováno? To je nezajímá. Ale v tomto oboru to najednou začalo být pro spotřebitele velmi důležité.

Pokud jste místní nebo hyperlokální podnik, už děláte to, co po vás chtějí. Musíme se jen ujistit, že naše značka tento příběh vypráví.

Jak to dělá společnost IGA?

V IGA jsme zavedli nový slogan „Místní rovná se čerstvé“. Místní prodejci spolupracují s místními zemědělci, protože místní rovná se čerstvé. Přivádíme farmáře do našich prodejen, děláme značení. Mnoho maloobchodníků to v průběhu let udělalo, ale dělali to sami. Dělali to bez podpory. Nyní máme celý systém vizuálního merchandisingu, máme cedule, máme všechny tyto věci. Ale ani to není tak důležité jako další poznatek, který jsem měl, a to, že jsme opravdu hrozní sebepropagátoři. Kultura je skromná.

Přemýšlejte, kdybyste šli do místní restaurace a pročítali si jídelní lístek, představte si, co by tam mohlo být napsáno. „Kupujeme jen ty nejčerstvější brambory z Andersonových farem…“ Je to bio, je to cokoli.

Romantizovali by to, co dělají, takovým způsobem, že by to jídlo vypadalo cool a sexy a stálo by 15 dolarů za talíř.

Pokud přijdete do našeho obchodu, děláme bramborový salát čerstvý, používáme brambory z vlastního skladu, aby byly co nejčerstvější, používáme náš maloměstský recept, a říkáme: „Bramborový salát, xxx za libru“. A takhle to děláme pořád dokola. Takže si myslím, že jedním z mých úkolů je pomoci jim uvědomit si, že to, co vyrábíme a co vytváříme, je také součástí naší privátní značky. Dejme jim nástroje, aby to dokázali značkovat.

Příklad?“

Pokud vyrábějí neuvěřitelné dorty a strkají je do stejného plastového obalu, jaký používá smluvní pekárna, pak zákazník nepozná, co pochází z továrny a co z vašeho vlastního obchodu. Dáme vám nějaký obal, nějakou značku, nějaké samolepky, nějaké zařízení a nějaké nápisy, které vám řeknou váš příběh.

Pokud máte vzadu opravdového řezníka, který každý den porcuje čerstvé maso, a neřeknete lidem, proč je to výhoda, tady máte celý systém, jak tento příběh vyprávět.

Řekněme náš příběh, udělejme to uceleně a nechme značku, aby znamenala to, čemu už lidé věří, že bychom měli být. Což je lokálnější než kdokoli jiný. Udělejme to.

Jak na to jdou prodejci a IGA?

Moderní technologie. Museli jsme investovat do digitálních a sociálních médií a online reklamy, takže dnes oproti situaci před rokem máme národní digitální reklamu, která má každý týden miliony zobrazení, máme systém pro naše maloobchodníky, aby mohli komunikovat prostřednictvím e-mailu, a nejde jen o cenu a zboží, ale také o náš příběh.

Při sestavování propagačního plánu se vám jako maloobchodníkovi stává, že utratíte tolik peněz jen za kus tisku, že z něj chcete vyždímat každý prodej, který můžete získat. Vrátíte se zpět, podíváte se na pět let a zjistíte, že jste lidem nikdy neřekli o svém místním pekaři nebo řezníkovi nebo o tom, že ty koláče děláte čerstvé. Vy to víte, možná to vědí lidé, kteří jsou ve vašem obchodě pořád, protože tu nakupují už 25 let, ale nikdo jiný z komunity to vědět nemůže. Takže se jim snažíme dát tyto nástroje navíc ke všemu, co dosud dělali. Říkáme jim, pokračujte ve své reklamě tak, jak jste to dělali doposud, já nad tím spustím reklamní vrstvu, koupím sociální média, dáme dohromady tyto programy, abychom mohli vyprávět příběh naší značky znovu a znovu a znovu.

Jak hodnotíte úspěšnost či neúspěšnost prodejen?

Vždy existoval systém bodování, takže pokud se zaregistrujete do IGA, jednou z věcí, kterou získáte, je benchmarking. Posílají tam hodnotitele a ti vám zpětně pošlou skóre, jak si vaše prodejna vedla, a vy ho můžete využít ke zlepšení své prodejny, a podle toho každoročně vybíráme vítěze pro nejlepšího prodejce. Nejlepší prodejci by měli dostat odměnu, že?“

Co jsme s tímto skóre nikdy neudělali, byli jsme opravdu zdrženliví k vyhazování prodejců. Možná jsme nevhodně dovolili naší pečovatelské kultuře, aby se někteří maloobchodníci drželi ve franšíze IGA příliš dlouho. Letos bylo jednou z těžkých věcí, které jsem musel udělat, rozhodnutí říct některým prodejcům: pokud se nezlepšíte, přijdete o značku. Drtivá většina obchodů řekla: „Páni!“ Ale to jsme přece chtěli. Chtěli jsme být laskaví, ale pokud chcete rozvíjet značku, musíte být k sobě upřímní i ohledně prodejen se slabšími výsledky.

V každém systému máte prodejny, které to prostě nezvládnou a musíme to zavřít. A takoví budou v systému vždycky.

Občas, když jsem pracoval u nezávislých prodejců, se vám stane, že se někdo dostane do bodu, kdy chce sklidit svůj obchod, a už ho tolik nezajímá jeho vedení. To je v pořádku, jděte ho sklidit, zavřete ho, prodejte ho, předejte ho svým dětem, cokoli. Takže něco z toho máte v systému najednou a dojde k nějakému přirozenému obratu nebo vynucenému obratu, který jsem vytvořil já, kdy jsem řekl: „Budeme k sobě upřímní a řekneme těmto obchodům, aby odešly.“ A tak se to stalo. A skutečně jsme některým obchodům řekli, aby odešly. A navzdory oběma těmto věcem jsme loni rostli. To mě opravdu povzbuzuje.

Rostli jsme na domácím trhu, rostli jsme na mezinárodním trhu. Náš potenciál je nyní opravdu velmi silný a to, co se děje, nás povzbuzuje.

Nějaké závěrečné myšlenky?

Naším posláním je pomáhat maloobchodníkům vítězit. Pokud přineseme další dolary nad rámec našich nákladů, utratíme je za média, nové služby nebo cokoli jiného. Vše je navrženo tak, aby to pomohlo řetězci v pohybu.

Nejsme družstvo, neúčtujeme si velké poplatky a na konci vám dáme slevu. A nejsme franšíza, nemáme žádná procenta z prodeje.

Za méně než 500 dolarů měsíčně v závislosti na počtu prodejen získá maloobchodník přístup ke značkám, získá privátní značku, získá digitální nástroje, získá knihovnu školení. Seznam výhod je opravdu dlouhý.

S růstem posilujeme. Čím více se chováme jako národní řetězec, tím více můžeme využít náš společný hlas – ať už jde o vyjednávání o nákladech na média, nebo o vyjednávání o lepších technologiích.