Výběr správného zákazníka

Všechny společnosti tvrdí, že jejich strategie jsou řízeny zákazníky. Pojem „zákazník“ však patří v teorii managementu k těm nejpružnějším. Pracovní definice by mohla znít, že zákazníci jsou lidé nebo subjekty, které kupují vaše výrobky a služby a zajišťují vám příjmy. To zahrnuje libovolný počet subjektů v hodnotovém řetězci společnosti: spotřebitele, velkoobchodníky, maloobchodníky, nákupní oddělení atd. Některé společnosti jdou tak daleko, že za zákazníky označují i interní jednotky:

Jiné definice dokonce ani nevyžadují, aby zákazník dodával výnosy. Nejdůležitějšími zákazníky farmaceutického gigantu Merck nejsou pacienti, kteří užívají jeho léky, ani lékaři, kteří je předepisují. Místo toho si Merck za svého hlavního zákazníka zvolil výzkumné vědce v laboratořích a na univerzitách po celém světě. Jeho obchodní model proto spočívá v podpoře vlastních výzkumných pracovníků světové úrovně, aby se chovali jako univerzitní vědci, prováděli základní výzkum, publikovali články a prezentovali výsledky na konferencích, a to vše s cílem objevit převratné sloučeniny, které pak může marketingová a obchodní skupina společnosti Merck komercializovat. Podnik je dokonce konfigurován jako výzkumná univerzita – jednoduchá funkční struktura, v níž výkonná centralizovaná jednotka R&D dostává většinu organizačních zdrojů.

Možná překvapivě se mnoho vedoucích pracovníků zdráhá definovat své zákazníky tak úzce, jako to udělala společnost Merck. Tím, že nevyčlení žádnou skupinu jako hlavního zákazníka, se mohou vedoucí pracovníci vyhnout obtížným rozhodnutím, která by mohla dopadnout špatně – pokušení, které je obzvláště silné na nových, rychle se vyvíjejících trzích. Mnoho vedoucích pracovníků navíc věří, že považovat všechny partnery v hodnotovém řetězci za zákazníky zlepšuje interní koordinaci a schopnost reagovat.

Neurčením jednoho primárního zákazníka se však společnosti, které se považují za „zákaznicky orientované“, brzy stanou něčím jiným. Vezměme si kontrastní osudy společností Yahoo a Google. Společnost Yahoo začínala jako široce založený internetový portál podporovaný vlastním redakčním obsahem. Aby přilákala uživatele, najala novináře, kteří psali zábavné články, a vytvořila nástroje, jako jsou Yahoo finance, Yahoo filmy a Yahoo sport. Postupem času začalo vedení společnosti Yahoo rozdělovat zdroje mezi mnoho dalších iniciativ, včetně sociálních sítí, produktů, médií a reklamy. V důsledku toho nedostatečně investovali do vyhledávání a webové stránky se staly nepřehlednými a nepřehlednými.

Poté do této oblasti vstoupila společnost Google. Od počátku se Google zaměřil na uživatele, kteří oceňovali technologie a jejich schopnost odemknout nové možnosti a aplikace. Stejně jako Merck, i Google přidělil lví podíl svých zdrojů (a prestiže) technologům a inženýrům, kteří dostali volnost v inovacích. Cílem celého podniku bylo vytvořit nejlepší technologii na světě – ať už v oblasti vyhledávání, systému Android nebo map. Díky takto ostře zaměřené hodnotové nabídce a obchodnímu modelu společnost Google rychle přeskočila Yahoo na konkurenčním trhu.

Pointa je následující: Strategická volba primárního zákazníka – se zvláštním důrazem na slovo „primárního“ – určuje podnikání. To rozhodně platí u společnosti Amazon, která obsluhuje čtyři velmi odlišné typy zákazníků: spotřebitele, prodejce, podniky a poskytovatele obsahu. Mohlo by se zdát, že všechny čtyři skupiny zákazníků považuje za stejně důležité. Volba primárního zákazníka se však jasně odráží v dobře známém poslání společnosti „být společností nejvíce zaměřenou na spotřebitele na světě“. Amazon věnuje maximum prostředků na to, aby vyhověl spotřebitelům, i když to znamená, že prodejci nebo poskytovatelé obsahu se někdy cítí zkráceni (je známo, že prodejci, jejichž výlohy jsou umístěny na platformě Amazonu, žalují Amazon o více prostředků). Díky tomuto neochvějnému zaměření na spotřebitele vznikly inovace, jako je doprava zdarma v rámci služby prime, podrobné recenze produktů (včetně negativních), služba look-inside-this-book a uvádění levnějších produktů od konkurence mimo stránky. Tyto praktiky byly často kritizovány jako ve své podstatě nerentabilní nebo poškozující ostatní složky společnosti Amazon. Hlavní výsledky této volby společnosti jsou však ty, na kterých záleží nejvíce: bezkonkurenční loajalita zákazníků a stratosférické ocenění akcií.

Na následujících stránkách představím skutečně zákaznicky orientovaný rámec, který může vedoucím pracovníkům pomoci vytvořit vítězné obchodní modely pro jejich společnosti. Rámec stanoví čtyři kroky: identifikace nejlepšího primárního zákazníka pro vaši firmu, vytvoření procesů pro zjištění, čeho si tento zákazník cení, odpovídající alokace zdrojů a vybudování interaktivního kontrolního procesu pro sledování předpokladů, které jsou základem vaší volby.

Krok 1: Identifikace primárního zákazníka

Jak ukazují případy společností Merck, Google a Amazon, nejdůležitějšími zákazníky nejsou ti, kteří generují největší příjmy, ale ti, kteří mohou uvolnit největší hodnotu vaší firmy. Pro některé podniky bude primárním zákazníkem koncový uživatel nebo spotřebitel výrobku či služby. Pro jiné bude rozhodujícím zákazníkem, kterému by měly být věnovány organizační zdroje, prostředník (například prodejce nebo zprostředkovatel).

Jak si však mohou být vedoucí pracovníci jisti, že se rozhodují správně? Určení nejlepšího primárního zákazníka pro firmu zahrnuje posouzení každé skupiny zákazníků podle tří hledisek: perspektivy, možností a potenciálu zisku. Podívejme se krátce na každou z nich.

Perspektiva se týká kultury, poslání a folklóru firmy, které se často odhalují v příbězích o důležitých událostech nebo osobách v historii firmy. Je to optika, kterou vedoucí pracovníci zvažují příležitosti a strategické směřování. Posedlost Steva Jobse dokonalostí v designu výrobků vytvořila odkaz, který rámuje příležitosti, které manažeři společnosti Apple budou (a nebudou) zvažovat. Sam Walton ze společnosti Walmart byl ve svém životě proslulý šetrností. A zakladatel Amazonu Jeff Bezos je fanatik do poskytování špičkového zážitku nakupujícím. „Když jsou ráno ve sprše, přemýšlejí o tom, jak předběhnout jednoho ze svých největších konkurentů,“ řekl v roce 2012 časopisu Fortune. „My tady ve sprše přemýšlíme o tom, jak něco vymyslíme jménem zákazníka.“ Je zřejmé, že volba primárního zákazníka musí odrážet perspektivu firmy; jinak firma nebude schopna využít energii a kreativitu svých lidí ve službách zákazníkovi.

Schopnosti se týkají vložených zdrojů firmy. Některé firmy vynikají v technologiích (Apple, Google, Airbus), jiné v logistice (Walmart, Amazon, Dell). Jiné poskytují vynikající marketing značky (Ralph Lauren, Nestlé, P&G) nebo mají schopnosti specifické pro dané odvětví (produkce původního obsahu v HBO a Netflixu, těžba v BPH Billiton). Takové schopnosti, které se budují v průběhu času a jsou často obtížně kopírovatelné, staví podnik do pozice, kdy může lépe uspokojovat potřeby určitých zákazníků než jiných. Společnost Dell ve svých začátcích vybudovala impozantní nízkonákladovou logistiku, aby podpořila svůj model přímého prodeje zákazníkům. Dnes se společnost snaží změnit svého hlavního zákazníka tím, že se zaměřuje na IT ředitele velkých podniků. Tento obrat se pro společnost Dell ukázal jako obtížný, protože CIO hledají soubor schopností – integrovaná hardwarová, softwarová a servisní řešení – velmi odlišný od toho, co potřebují koncoví spotřebitelé.

Potenciál zisku se týká schopnosti zákazníka přinášet zisk. Techniky, jako je analýza pěti sil Michaela Portera, mohou poskytnout přehled o relativní ziskovosti různých typů zákazníků – a pomoci vyřadit ty, kteří by byli špatnou volbou pro primárního zákazníka. Vezměme si HBO. Kabeloví operátoři, kteří nakupují obsah HBO, se mohou zdát být jasnou volbou. Kabeloví operátoři však mají nízké náklady na změnu dodavatele – mohou snadno nakupovat obsah od různých výrobců. HBO by tak měla malou tržní sílu a nemohla by od kabelových operátorů získat vysoké marže. Ale tím, že se HBO zaměří na filmové tvůrce jako na primární zákazníky a věnuje jejich potřebám značné zdroje, může vytvářet jedinečné produkty, které diváci požadují, což jí umožní účtovat prémiové ceny, které kabeloví operátoři nemohou vyjednat. Potenciál zisku samozřejmě není vždy o zákaznících, kteří mohou platit prémiové ceny; stát se preferovanou destinací pro zákazníky, kteří si uvědomují náklady, může přinést značné zisky díky objemu, jak ukázal Walmart.

LinkedIn je jednou z úspěšných společností, jejíž primární zákazník jasně splňuje všechny tři rozměry. Více informací o tom, jak se usadila u jednotlivců (spíše než u náborářů pracovních míst nebo inzerentů), najdete v ukázce „Jak si LinkedIn vybral svého primárního zákazníka“.

Krok 2: Pochopte, čeho si váš primární zákazník cení

Jakmile zjistíte, kdo je vaším primárním zákazníkem, dalším krokem je určit, kterých atributů produktů a služeb si zákazník cení. V rámci stejného trhu a odvětví mohou různí primární zákazníci oceňovat různé věci: Někteří požadují nejnižší možnou cenu, jiní chtějí specializovaný servisní vztah a další hledají nejlepší technologii nebo značku či jiný specifický atribut. Situaci komplikuje i to, že zákazníci často přesně nevědí, čeho si cení. Odhalení úplné pravdy o jejich potřebách vyžaduje systematický průzkum na několika úrovních.

Nejdříve se věnujme té snadnější části. Předpokládejte, že jste již vybrali nejlepšího primárního zákazníka a máte dobrou pracovní představu o tom, co zákazník chce. Stále je zde spousta prostoru pro zlepšení. Svou představu můžete zpřesnit využitím dnešního snadného a levného přístupu k údajům o nákupních zvyklostech, preferencích a vyhledávacích aktivitách zákazníků. Analýza dat je důležitým nástrojem při odhalování a rychlé reakci na měnící se potřeby zákazníků. Ve společnosti Google tráví samostatné analytické týmy pro zobrazení, vyhledávání a mapy nespočet hodin v laboratořích se zákazníky, kde studují pohyb očí a další proměnné, aby zjistili jejich reakce na jemné úpravy produktů, jako jsou například změny barev. Společnost Nestlé má válečnou místnost, kde analytici monitorují sociální média a sledují diskuse, které se týkají nebo ovlivňují přijetí jejích výrobků. Analytici využívají tyto informace k výzkumu produktů a marketingovým rozhodnutím a v reálném čase vyhodnocují, jak dobře jejich hodnotové nabídky splňují potřeby primárních zákazníků.

Tato data vám mohou pomoci vyladit produkt nebo funkčnost webových stránek tak, aby lépe vyhovovaly známým potřebám vašich zákazníků. Je však nepravděpodobné, že by vám pomohla identifikovat, co vaši zákazníci chtějí, ale nedostávají. Na to se jich musíte skutečně zeptat. Chytré společnosti navazují se svými primárními zákazníky systematické dialogy. Manažeři společnosti FedEx například dvakrát ročně pořádají vrcholné schůzky, na které přivádějí vybrané firemní zákazníky (primární zákazníky firmy) a ptají se jich, kde FedEx dobře plní jejich potřeby a kde si konkurence vede lépe. V německé společnosti Henkel, světové jedničce ve výrobě lepidel, vytvořil generální ředitel Kasper Rorsted program „tops tops“, v jehož rámci se všichni vedoucí pracovníci musí pravidelně setkávat se svými protějšky u hlavních zákazníků, aby se ujistili, že jejich potřeby jsou pochopeny a společnost na ně vhodně reaguje. Jiné společnosti, zejména ty s rychlými výrobními cykly, vedou dialog prostřednictvím testování nových výrobků. Například Gmail společnosti Google byl uveden na trh po pěti letech beta testování více než 1 000 technologických opinion leaderů.

Nakonec byste měli nastavit procesy pro identifikaci produktů nebo služeb, o kterých zákazníci možná nevědí, že je potřebují. To může být náročné – a nákladné. Chytré společnosti obvykle spoléhají na etnografické metody. Například ve společnosti P&G, kde jsou primárním zákazníkem spotřebitelé, žádají vedoucí pracovníci své manažery a výzkumníky trhu, aby několik dní doprovázeli spotřebitele na nákupních cestách a seděli u rodinného stolu, aby lépe pochopili, do jaké míry různé produkty splňují potřeby spotřebitelů. Generální ředitel A. G. Lafley ve své knize The Game Changer vypráví, jak ze zkušeností vedoucích pracovníků společnosti P&G žijících v rodinách nižší střední třídy v Mexico City vznikl změkčovač tkanin Downy Single Rinse, který je jednodušší na použití pro trhy, kde je nedostatek vody.

Většina společností předpokládá, že jejich výrobky a služby splňují potřeby zákazníků. Překvapivě málo z nich však tento předpoklad skutečně ověřuje. Položte si proto otázku: Jaké procesy používáme, abychom se ujistili, že skutečně rozumíme tomu, čeho si naši zákazníci cení, a že dokážeme poskytovat hodnotu lépe než naši konkurenti?“

Krok 3: Rozdělte zdroje tak, abyste zvítězili

Jak jsme viděli u společností Merck a Amazon, výběr primárního zákazníka a vaše porozumění tomu, čeho si zákazník cení, vám poskytne všechny informace, které potřebujete k přijetí kriticky důležitého rozhodnutí o tom, jak uspořádat zdroje vaší společnosti – jinými slovy, jaký obchodní model přijmout. Existuje pět základních konfigurací, z nichž si můžete vybrat.

Nízká cena.

Pokud váš primární zákazník hledá nejnižší možnou cenu, měly by centralizované provozní funkce (jako je merchandising a distribuce) dostat většinu organizačních zdrojů, aby se vytvořily úspory z rozsahu a působnosti. Jednotky zaměřené na zákazníka, jako jsou prodejny nebo restaurace, by měly obdržet relativně málo zdrojů. Takové uspořádání používá společnost Walmart.

Tvorba lokální hodnoty.

Pokud si váš zákazník cení výrobků a služeb, které jsou přizpůsobeny místnímu vkusu, preferencím a předpisům, měli byste se organizovat jako společnost Nestlé. Ta vytlačuje zdroje do regionů, aby místní manažeři mohli přizpůsobovat nabídku produktů, zatímco provozní základní funkce jsou omezeny na podpůrné činnosti na úrovni podniku.

Globální standard dokonalosti.

Pokud vaši zákazníci hledají nejlepší možnou technologii nebo značku bez ohledu na to, kde se nacházejí, měli byste organizovat zdroje kolem globálních obchodních jednotek, které jsou definovány produktovými řadami. Tato konfigurace umožňuje soustředit se a využívat pákový efekt v oblasti R&D, marketingu značky a distribuce. Například společnost Microsoft má samostatné obchodní jednotky pro Windows, servery, MSN, mobilní zařízení a Xbox. Každá jednotka má plnou odpovědnost za příjmy a zisk a vlastní R&D. (Poznámka: Společnost Microsoft nedávno oznámila, že hodlá změnit svou strukturu spíše na expertní znalostní organizaci – popsanou níže – aby napodobila společnost Google.)

Věnovaný servisní vztah.

Pokud váš zákazník hledá trvalý, hluboce zakořeněný servisní vztah, měli byste se organizovat jako IBM. Zákaznické týmy v oborových „vertikálách“ shromažďují a koordinují dodávky produktů a služeb z centralizovaných, produktových „horizontálních“ jednotek.

Expertní znalosti.

Nakonec, pokud váš primární zákazník hledá odborné technické znalosti, měli byste následovat příkladu společností Google a Merck, kde R&D stojí na čelném místě produktových organizací, kterým je věnována lví část pozornosti a zdrojů společnosti, přičemž ostatní funkce hrají podpůrnou roli. Tyto R&D vedené produktové jednotky, které mohou být rozmístěny ve střediscích po celém světě, nemají žádnou odpovědnost za příjmy: Zaměřují se výhradně na vývoj produktů a vytváření průlomových technologií. Veškeré příjmy z prodeje jsou směrovány přes centralizované, samostatné obchodní oddělení, které je konfigurováno jako samostatná funkce.

Jsou samozřejmě možné různé permutace a kombinace těchto pěti základních konfigurací. Mnoho společností bude chtít využít výhod několika modelů najednou. Některé společnosti experimentují s maticovými strukturami, které mohou současně zdůrazňovat například geografii a funkci nebo obchodní jednotku a region. Tento přístup „rozdělení rozdílů“ může být přitažlivý, pokud jste například strojírenská společnost jako ABB a vaším hlavním zákazníkem jsou vládní nákupčí, kteří požadují jak nejlepší technické vlastnosti (globální standard excelence), tak obsah na míru (lokální tvorba hodnot). Je však třeba poznamenat, že maticové organizace se notoricky obtížně řídí; až příliš často maticová struktura odráží spíše vrozený zmatek v tom, kdo je primárním zákazníkem, než efektivní reakci na potřeby a preference zákazníka.

Všeobecně platí, že pokud podnik zjistí, že má více než jednoho primárního zákazníka, měl by se rozdělit na samostatné jednotky a pro každou z nich přijmout konfiguraci, která mu nejlépe umožní zaměřit zdroje na potřeby jeho primárního zákazníka („pravidlo jednoho“). Například ve společnosti Nestlé, přestože je většina podniku strukturována pomocí konfigurace lokálních hodnot, se strategie společnosti liší pro dvě z jejích značek: Nespresso a Mövenpick. Zákazníci chtějí od těchto značek konzistentní prémiový zážitek bez ohledu na lokalitu. V souladu s tím jsou tyto podniky řízeny pomocí globální konfigurace standardu excelence, v níž jsou zdroje centralizovány a řízeny globálně.

Při přezkoumávání obchodního modelu by si vedoucí pracovníci měli položit tuto klíčovou otázku: Odráží rozhodnutí, která jsme učinili ohledně struktury společnosti, naši volbu primárního zákazníka? Pokud je odpověď záporná, konkurenti, jejichž obchodní modely jsou v souladu se zvoleným primárním zákazníkem, vás téměř jistě převálcují.

Krok 4: Učiňte proces řízení interaktivním

Jakkoli dobrý může být váš obchodní model dnes, nemůže a nebude přežívat věčně. Vkus zákazníků se bude měnit, nové technologie nahradí staré, na trh vstoupí nepředvídatelní konkurenti a v průběhu času se budou vyvíjet předpisy i demografický vývoj obyvatelstva. To znamená, že musíte neustále shromažďovat informace o změnách v konkurenčním prostředí, zejména o těch, které mohou ovlivnit chování vašeho primárního zákazníka. Musíte být ostražití vůči vznikajícím hrozbám a příležitostem, které nově definují to, čeho si váš zákazník cení, a potenciál zisku tohoto zákazníka. Pokud budou změny dramatické, možná budete muset zásadně přeorientovat svůj obchodní model – a v nejradikálnějších situacích dokonce zvolit jiného primárního zákazníka.

Nejlepším způsobem, jak získat potřebné informace, je zajistit, aby řídicí systémy vaší společnosti byly interaktivní. Všichni v organizaci by měli používat stejná měřítka výkonnosti jako základ pro učení a diskusi. Zejména sledování změn v chování zákazníků a konkurenčního prostředí není funkcí, která by měla být delegována na speciální oddělení. Jak mi nedávno řekl jeden technologický manažer: „Společnosti, které to chápou špatně, jsou ty, které budují oddělení s ‚inovacemi‘ v názvu. Potřebujeme, aby všichni ve firmě inovovali.“

V závislosti na vaší obchodní strategii a oboru se můžete rozhodnout interaktivně využívat kterýkoli z vašich současných systémů řízení – váš systém plánování zisku, váš systém příjmů ze značky, váš systém objednávek nebo nových obchodů. Například ve společnosti HBO vedoucí pracovníci neustále sledují úspěšnost společnosti v nabídkách na nové pořady od tvůrců a používají toto měřítko k vyvolání diskuse mezi manažery v celém podniku o změnách na konkurenčním trhu, které by mohly ovlivnit jejich strategii. Manažeři kategorií společnosti Amazon využívají své pondělní ranní porady jako fórum pro studium údajů o výběru sortimentu, růstu tržeb, objednávkách zákazníků a obratu zásob. Tyto schůzky, které odrážejí zásady vedení firmy (posedlost zákazníky; zaujatost pro akci; získání důvěry ostatních; ponoření se do hloubky; a mít páteř, nesouhlasit a zavázat se), jsou vysoce interaktivní, protože manažeři z různých funkcí spolupracují na interpretaci dat a vymýšlení akčních plánů. Některé z těchto akcí mohou časem zasít zárodky nové strategie.

Systémy, které dobře fungují interaktivně – jako ty v HBO a Amazonu – mají tři základní charakteristiky: Poskytují informace o nejistotách, které by mohly zpochybnit předpoklady stávající strategie a vyžadují pozornost nejvyšších stupňů řízení; jsou v organizaci široce využívány a dostává se jim časté a pravidelné pozornosti od provozních manažerů na všech úrovních; a zahrnují osobní schůzky, které se zaměřují na vznikající údaje, předpoklady a akční plány. Nic nenahradí energii a kreativitu, které plynou z otevřené debaty, když účastníci nechají své tituly za dveřmi.

Při používání interaktivních řídicích procesů by si manažeři měli neustále klást tři otázky: Co se změnilo? Proč? a hlavně: Co s tím uděláme? Pokud například zjistíte změny v ziskovém potenciálu svých zákazníků, možná budete chtít přehodnotit výběr svého primárního zákazníka. Změny vkusu, předpisů, technologií nebo konkurence mohou změnit to, čeho si váš primární zákazník cení – což povede k potřebě přerozdělit zdroje nebo změnit strukturu vašeho podnikání. Pokud máte díky nové technologii významnou výhodu prvního na trhu – nebo pokud se konkurence vyvíjí a snaží se najít svou cestu – možná budete moci upustit od výběru primárního zákazníka a místo toho se rozhodnout zůstat v pohybu a zaměřit se na experimentování. Podnikatelské prostředí je však poseto mrtvolami firem, které se snažily být vším pro všechny. Stejně jako Yahoo se potácely v bahně, dokud je nepřepadla krize, a často přivedly nového vůdce v poslední snaze zavést disciplínu a soustředit se na upadající podnikání. Domnívám se, že v konečném důsledku je méně riskantní být proaktivní a učinit klíčovou strategickou sázku a vybrat si hlavního zákazníka. Společnosti, které se zajišťují, se obvykle ocitají při pohledu na zadní světla svých rozhodnějších a odhodlanějších konkurentů.