A megfelelő ügyfél kiválasztása

Minden vállalat azt állítja, hogy stratégiáját az ügyfél vezérli. A “vevő” kifejezés azonban a menedzsmentelméletben a legrugalmasabbak közé tartozik. Egy munkadefiníció lehet az, hogy az Ön ügyfelei azok az emberek vagy szervezetek, akik megvásárolják az Ön termékeit és szolgáltatásait, és biztosítják az Ön bevételeit. Ez a vállalat értékláncának bármely szereplőjét magában foglalja: fogyasztók, nagykereskedők, kiskereskedők, beszerzési osztályok stb. Egyes vállalatok odáig mennek, hogy a belső egységeket is vevőként jelölik meg: A gyártás például az R&D vevője, és mindkettő a HR vevője.

Más meghatározások nem is követelik meg, hogy a vevő bevételt biztosítson. A gyógyszeripari óriás Merck legfontosabb ügyfelei nem a gyógyszereit használó betegek vagy az azokat felíró orvosok. Ehelyett a Merck a világ laboratóriumaiban és egyetemein dolgozó kutatókat választotta elsődleges vásárlójának. Ennek megfelelően üzleti modellje arra épül, hogy saját világszínvonalú kutatóit arra ösztönzi, hogy egyetemi tudósokként viselkedjenek: alapkutatást végezzenek, publikáljanak, és konferenciákon mutassák be az eredményeket, mindezt azzal a céllal, hogy úttörő vegyületeket fedezzenek fel, amelyeket aztán a Merck marketing- és értékesítési csoportja kereskedelmi forgalomba hozhat. A vállalat még úgy is van kialakítva, mint egy kutatóegyetem – egy egyszerű funkcionális struktúra, amelyben egy erős, központosított K&D egység kapja a szervezeti erőforrások nagy részét.

Nem meglepő talán, hogy sok vezető nem akarja olyan szűken meghatározni a vásárlóit, mint a Merck. Azzal, hogy nem emelnek ki egyetlen csoportot sem elsődleges vásárlóként, a vezetők megkerülhetik a nehéz döntéseket, amelyek rosszul sülhetnek el – ez a kísértés különösen erős az új, gyorsan fejlődő piacokon. Ráadásul sok vállalatvezető úgy véli, hogy az értéklánc valamennyi partnerének ügyfélként való kezelése javítja a belső koordinációt és a reagálóképességet.

Azzal azonban, hogy nem határoznak meg egyetlen elsődleges ügyfelet, a magukat “ügyfélközpontúnak” tekintő vállalatok hamarosan minden mássá válnak. Gondoljunk csak a Yahoo és a Google ellentétes sorsára. A Yahoo széles körű internetes portálként indult, amelyet saját szerkesztőségi tartalom támogatott. A felhasználók vonzása érdekében újságírókat bérelt fel szórakoztató cikkek írására, és olyan segédprogramokat hozott létre, mint a Yahoo pénzügyek, a Yahoo filmek és a Yahoo sport. Idővel a Yahoo vezetői az erőforrásokat számos további kezdeményezés között kezdték szétosztani, beleértve a közösségi hálózatokat, a termékeket, a médiát és a hirdetéseket. Ennek eredményeként a keresésbe keveset fektettek, a weboldal pedig rendezetlenné és zavarossá vált.

Akkor a Google belépett a területre. A Google kezdettől fogva azokra a felhasználókra összpontosított, akik értékelték a technológiát és annak új lehetőségeket és alkalmazásokat felszabadító képességét. A Merckhez hasonlóan a Google is erőforrásainak (és presztízsének) oroszlánrészét a technológusainak és mérnökeinek juttatta, akiknek szabadságot adtak az innovációra. A cél az egész vállalaton belül az volt, hogy a világ legjobb technológiáját hozza létre – legyen szó akár a keresésről, az Androidról vagy a térképekről. Ezzel az élesen fókuszált értékfelvetéssel és üzleti modellel a Google gyorsan megelőzte a Yahoo-t a versenypiacon.

A lényeg a következő: Az elsődleges ügyfél stratégiai kiválasztása – különös hangsúlyt fektetve az “elsődleges”-re – meghatározza az üzletet. Ez minden bizonnyal igaz az Amazonra, amely négy nagyon különböző típusú ügyfelet szolgál ki: fogyasztókat, eladókat, vállalatokat és tartalomszolgáltatókat. Azt gondolhatnánk, hogy mind a négy ügyfélcsoportot egyformán fontosnak tartja. De a vállalat elsődleges ügyfélválasztása egyértelműen tükröződik a jól ismert küldetésében, miszerint “a világ leginkább fogyasztóközpontú vállalata kíván lenni”. Az Amazon maximális erőforrásokat fordít a fogyasztók megelégedésére, még akkor is, ha ez azt jelenti, hogy az eladók vagy tartalomszolgáltatók néha úgy érzik, alulmaradnak (azok az eladók, akiknek a kirakatát az Amazon platformján üzemeltetik, közismerten beperelték az Amazont több erőforrásért). A fogyasztókra való rendületlen összpontosítás olyan innovációkat hozott létre, mint a prime ingyenes szállítás, a részletes termékértékelések (beleértve a negatív értékeléseket is), a nézz bele ebbe a könyvbe, és az off-site versenytársak alacsonyabb árú termékeinek listázása. Ezeket a gyakorlatokat gyakran kritizálták, mivel eleve veszteségesek vagy károsak az Amazon egyéb összetevőire nézve. De a vállalat választásának legfőbb eredményei azok, amelyek a leginkább számítanak: a páratlan vásárlói hűség és a részvények sztratoszférikus értékeltsége.

A következő oldalakon egy valóban vásárlóközpontú keretrendszert mutatok be, amely segíthet a vezetőknek abban, hogy nyerő üzleti modelleket építsenek a vállalatuk számára. A keretrendszer négy lépést határoz meg: a vállalkozás számára legjobb elsődleges ügyfél azonosítása, folyamatok létrehozása annak megismerésére, hogy ez az ügyfél mit értékel, az erőforrások ennek megfelelő elosztása, és egy interaktív ellenőrzési folyamat kiépítése a választás alapjául szolgáló feltételezések nyomon követésére.

1. lépés: Az elsődleges ügyfél azonosítása

Amint a Merck, a Google és az Amazon esete is mutatja, a legfontosabb ügyfelek nem azok, amelyek a legtöbb bevételt termelik, hanem azok, amelyek a legnagyobb értéket képesek felszabadítani a vállalkozásban. Egyes vállalkozások esetében az elsődleges ügyfél a termék vagy szolgáltatás végfelhasználója vagy fogyasztója lesz. Mások számára egy közvetítő (például egy viszonteladó vagy egy bróker) lesz az a kritikus ügyfél, akire a szervezeti erőforrásokat kell fordítani.

De hogyan lehetnek biztosak a vezetők abban, hogy a helyes döntést hozzák meg? A cég számára legjobb elsődleges ügyfél azonosítása magában foglalja az ügyfelek egyes csoportjainak értékelését három dimenzió mentén: perspektíva, képességek és nyereségpotenciál. Tekintsük át röviden mindegyiket.

A perspektíva a vállalkozás kultúrájára, küldetésére és folklórjára utal, amely gyakran a vállalat történetének fontos eseményeiről vagy személyeiről szóló történetekben tárul fel. Ez az a lencse, amelyen keresztül a vezetők a lehetőségeket és a stratégiai irányt vizsgálják. Steve Jobs megszállottsága a terméktervezés tökéletessége iránt olyan örökséget hagyott maga után, amely keretbe foglalja azokat a lehetőségeket, amelyeket az Apple vezetői figyelembe vesznek (és nem vesznek figyelembe). Sam Walton, a Walmart vezetője híres volt arról, hogy saját életében takarékoskodott. Jeff Bezos, az Amazon alapítója pedig fanatikusan törekszik arra, hogy kiváló élményt nyújtson a vásárlóknak. “Amikor reggelente a zuhany alatt állnak, azon gondolkodnak, hogyan előzhetik meg az egyik legnagyobb versenytársukat” – mondta 2012-ben a Fortune-nak. “Mi itt a zuhany alatt azon gondolkodunk, hogyan fogunk feltalálni valamit a vásárló nevében”. Nyilvánvaló, hogy az elsődleges ügyfél kiválasztásának tükröznie kell a vállalat szemléletét; ellenkező esetben a vállalat nem lesz képes kihasználni az emberei energiáját és kreativitását az ügyfél szolgálatában.

A képességek a vállalat beágyazott erőforrásaira utalnak. Egyes cégek a technológiában (Apple, Google, Airbus), mások a logisztikában (Walmart, Amazon, Dell) jeleskednek. Mások kiváló márkamarketinget biztosítanak (Ralph Lauren, Nestlé, P&G) vagy iparágspecifikus képességekkel rendelkeznek (eredeti tartalomgyártás az HBO-nál és a Netflixnél, bányászat a BPH Billitonnál). Az ilyen, idővel kiépülő és gyakran nehezen másolható képességek olyan helyzetbe hozzák a vállalkozást, hogy bizonyos ügyfelek igényeit jobban ki tudja szolgálni, mint másokét. A Dell a kezdeti években félelmetes, alacsony költségű logisztikai műveletet épített ki, hogy támogassa a közvetlenül a fogyasztóknak szóló értékesítési modelljét. Ma a vállalat megpróbálja megváltoztatni elsődleges vásárlói körét azzal, hogy a nagyvállalatok informatikai igazgatóira összpontosít. Ez a váltás nehéznek bizonyult a Dell számára, mivel a CIO-k olyan képességeket keresnek – integrált hardver-, szoftver- és szolgáltatási megoldásokat -, amelyek nagyon különböznek a végfelhasználók igényeitől.

A nyereségpotenciál az ügyfél azon képességére utal, hogy nyereséget termeljen. Az olyan technikák, mint Michael Porter öt erőelemzése, betekintést nyújthatnak a különböző ügyféltípusok relatív nyereségességébe – és segíthetnek kiszűrni azokat, amelyek rossz választás lennének elsődleges ügyfélnek. Vegyük például az HBO-t. Az HBO tartalmát megvásárló kábelszolgáltatók kézenfekvő választásnak tűnhetnek. A kábelszolgáltatóknak azonban alacsonyak a váltási költségeik – könnyen vásárolhatnak különböző gyártóktól tartalmat. Így az HBO-nak csekély piaci ereje lenne, és nem tudna magas árrést kicsikarni a kábelszolgáltatókból. Azzal azonban, hogy a filmkészítőket tekinti elsődleges vásárlónak, és jelentős erőforrásokat fordít az ő igényeikre, az HBO olyan egyedi termékeket hozhat létre, amelyeket a nézők igényelnek, és így olyan prémium árakat számíthat fel, amelyeket a kábelszolgáltatók nem tudnak kialkudni. Természetesen a profitpotenciál nem mindig a prémium árakat fizetni képes ügyfelekről szól; a költségtudatos ügyfelek preferált célpontjává válva jelentős nyereséget lehet elérni a volumen révén, amint azt a Walmart is bizonyította.

ALinkedIn egy olyan sikeres vállalat, amelynek elsődleges vásárlói egyértelműen megfelelnek mindhárom dimenziónak. Arról, hogy hogyan telepedett le a magánszemélyekre (és nem az állásközvetítőkre vagy hirdetőkre), lásd a “Hogyan választotta ki a LinkedIn az elsődleges ügyfelét?”

2. lépés: Értsd meg, mit értékel az elsődleges ügyfeled

Amint meghatározod, hogy ki az elsődleges ügyfeled, a következő lépés az, hogy azonosítsd, milyen termék- és szolgáltatásjellemzőket értékel az ügyfél. Ugyanazon a piacon és iparágon belül a különböző elsődleges ügyfelek különböző dolgokat értékelhetnek: Egyesek a lehető legalacsonyabb árat követelik, mások elkötelezett szervizkapcsolatra vágynak, megint mások pedig a legjobb technológiát, márkát vagy más konkrét tulajdonságot keresik. A helyzetet bonyolítja, hogy az ügyfelek gyakran nem tudják pontosan, hogy mit is értékelnek. Az igényeik teljes igazságának feltárása több szintű, szisztematikus kutatást igényel.

Lássuk először a könnyű részt. Tegyük fel, hogy már kiválasztotta a legjobb elsődleges ügyfelet, és van egy jó működő elképzelése arról, hogy mit akar az ügyfél. Még mindig bőven van hová fejlődni. A vásárlói vásárlási szokásokra, preferenciákra és keresési tevékenységekre vonatkozó adatokhoz való mai könnyű és olcsó hozzáférés kihasználásával finomíthatja a megértését. Az adatelemzés fontos eszköz a változó vásárlói igények feltárásában és a rájuk való gyors reagálásban. A Google-nél a megjelenítéssel, kereséssel és térképekkel foglalkozó különálló elemzőcsapatok számtalan órát töltenek a laboratóriumokban az ügyfelekkel a szemmozgást és más változókat tanulmányozva, hogy felmérjék, hogyan reagálnak a finom termékmódosításokra, például a színváltozásokra. A Nestlé rendelkezik egy hadiszobával, ahol az elemzők a közösségi médiát figyelik, hogy nyomon kövessék a termékeivel kapcsolatos vagy azok elfogadottságát befolyásoló beszélgetéseket. Az elemzők az információkat a termékkutatási és marketingdöntésekhez használják fel, és valós időben értékelik, hogy értékjavaslataik mennyire felelnek meg az elsődleges vásárló igényeinek.

Az ilyen adatok segíthetnek egy termék vagy egy weboldal funkcióinak finomhangolásában, hogy jobban megfeleljenek a vásárló ismert igényeinek. Nem valószínű azonban, hogy segítenek azonosítani, hogy az ügyfelek mit szeretnének, de mit nem kapnak meg. Ehhez valóban meg kell kérdeznie őket. Az okos vállalatok rendszeres párbeszédet folytatnak elsődleges ügyfeleikkel. A FedEx vezetői például évente kétszer tartanak csúcstalálkozókat, ahová elhozzák az üzleti ügyfelek (a cég elsődleges ügyfelei) egy csoportját, hogy megkérdezzék tőlük, hol teljesíti jól a FedEx az igényeiket, és hol teljesítik jobban a versenytársak. A német Henkelnél, a világ vezető ragasztóanyaggyártójánál Kasper Rorsted vezérigazgató egy “tops to tops” programot hozott létre, amelynek keretében minden vezetőnek rendszeresen találkoznia kell a fő ügyfeleknél dolgozó kollégáival, hogy megbizonyosodjon arról, hogy az igényeiket megértették, és a vállalat megfelelően reagál rájuk. Más vállalatok, különösen azok, amelyek gyors termékciklusokkal rendelkeznek, az új termékek tesztelésén keresztül kezelik a párbeszédet. A Google Gmail például több mint 1000 technológiai véleményvezér által végzett ötéves béta-tesztelés után jelent meg.

Végül pedig folyamatokat kell kialakítania olyan termékek vagy szolgáltatások azonosítására, amelyekről az ügyfelek talán nem is tudják, hogy szükségük van rájuk. Ez kihívást jelenthet – és költséges lehet. Az okos vállalatok jellemzően etnográfiai módszerekre támaszkodnak. A P&G-nél például, ahol a fogyasztók az elsődleges vásárlók, a vezetők arra kérik vezetőiket és piackutatóikat, hogy töltsenek el napokat azzal, hogy elkísérik a fogyasztókat bevásárló körutakra és leülnek a családi vacsoraasztalhoz, hogy jobban megértsék, milyen mértékben felelnek meg a különböző termékek a fogyasztók igényeinek. A.G. Lafley vezérigazgató The Game Changer című könyvében elmeséli, hogy a P&G mexikóvárosi alsó-középosztálybeli családokkal együtt élő vezetőinek tapasztalataiból született meg a Downy Single Rinse, egy egyszerűbben használható textillágyító olyan piacokon, ahol kevés a víz.

A legtöbb vállalat feltételezi, hogy termékei és szolgáltatásai megfelelnek a vásárlók igényeinek. De meglepően kevesen tesztelik ténylegesen ezt a feltételezést. Kérdezzük meg tehát magunktól: Milyen folyamatokat alkalmazunk annak érdekében, hogy megbizonyosodjunk arról, hogy valóban megértjük, mit értékelnek a vevőink, és hogy jobban tudjuk biztosítani az értéket, mint a versenytársaink?

3. lépés: Az erőforrások elosztása a győzelem érdekében

Amint azt a Merck és az Amazon esetében láttuk, az elsődleges vevő kiválasztása és annak megértése, hogy a vevő mit értékel, minden szükséges információt megad ahhoz a kritikusan fontos döntéshez, hogy hogyan szervezze meg a vállalat erőforrásait – más szóval, hogy milyen üzleti modellt alkalmazzon. Öt alapvető konfiguráció közül választhat.

alacsony ár.

Ha az elsődleges vásárlója a lehető legalacsonyabb árat keresi, a méretgazdaságosság és a méretgazdaságosság megteremtése érdekében a szervezeti erőforrások nagy részét a központosított működési funkcióknak (például az áruforgalomnak és a forgalmazásnak) kell kapniuk. Az ügyfelekkel szemben álló egységeknek, például az üzleteknek vagy az éttermeknek viszonylag kevés erőforrást kell kapniuk. Ezt a konfigurációt alkalmazza a Walmart.

Lokális értékteremtés.

Ha a vevői értékelik a helyi ízléshez, preferenciákhoz és szabályozásokhoz igazított termékeket és szolgáltatásokat, akkor úgy kell szerveződnie, mint a Nestlé. Az erőforrásokat régiókba tereli, hogy a helyi vezetők testre szabhassák a termékkínálatot, miközben az operatív alapfunkciók a vállalati szintű támogató tevékenységekre korlátozódnak.

Globális kiválósági színvonal.

Ha ügyfelei a lehető legjobb technológiát vagy márkát keresik, függetlenül attól, hogy hol találhatók, akkor az erőforrásokat a termékvonalak által meghatározott globális üzleti egységek köré kell szerveznie. Ez a konfiguráció lehetővé teszi az R&D, a márkamarketing és a forgalmazás összpontosítását és kihasználását. A Microsoftnak például külön üzleti egységei vannak a Windows, a szerverek, az MSN, a mobil és az Xbox számára. Mindegyik egység teljes bevétel- és nyereségfelelősséggel és saját R&D-vel rendelkezik. (Megjegyzés: A Microsoft nemrégiben bejelentette, hogy a Google utánzása érdekében a struktúráját inkább szakértői tudásszervezetre kívánja változtatni – amelyet alább ismertetünk.)

Dedikált szolgáltatási kapcsolat.

Ha ügyfele folyamatos, mélyen beágyazott szolgáltatási kapcsolatot keres, akkor úgy kell szerveznie, mint az IBM. Az iparági alapú “vertikális” ügyfélcsapatok a termék- és szolgáltatásnyújtást központosított, termékalapú “horizontális” egységekből irányítják és koordinálják.

Szakértői tudás.

Végezetül, ha az elsődleges ügyfél technikai szakértői tudást keres, akkor a Google és a Merck példáját kell követnie, ahol az R&D kiemelkedő helyet foglal el a termékszervezetek tetején, amelyek a vállalat figyelmének és erőforrásainak oroszlánrészét kapják, a többi funkció pedig támogató szerepet játszik. Ezeknek az R&D által vezetett termékegységeknek, amelyek a világ különböző pontjain lévő központokban lehetnek, nincs bevételi felelősségük: Teljes mértékben a termékfejlesztésre és az áttörést jelentő technológia létrehozására összpontosítanak. Minden értékesítési bevételt egy központi, önálló értékesítési részlegen keresztül irányítanak, amely különálló funkcióként van kialakítva.

Az öt alapkonfigurációnak természetesen különféle permutációi és kombinációi lehetségesek. Sok vállalat egyszerre több modell előnyeit is szeretné kihasználni. Egyes vállalatok olyan mátrixstruktúrákkal kísérleteznek, amelyek egyszerre képesek hangsúlyozni, mondjuk, a földrajzi területet és a funkciót vagy az üzleti egységet és a régiót. Ez a “split the difference” megközelítés vonzó lehet, ha például Ön egy olyan mérnöki vállalat, mint az ABB, és elsődleges ügyfelei a kormányzati vásárlók, akik egyszerre igénylik a legjobb műszaki jellemzőket (globális kiválósági színvonal) és a testre szabott tartalmat (helyi értékteremtés). Meg kell azonban jegyezni, hogy a mátrixszervezeteket köztudottan nehéz irányítani; a mátrixstruktúra túl gyakran tükrözi azt az eredendő zavart, hogy ki az elsődleges ügyfél, ahelyett, hogy hatékony választ adna az ügyfél igényeire és preferenciáira.

Az általános felvetés szerint, ha egy vállalkozás úgy találja, hogy egynél több elsődleges ügyféllel rendelkezik, akkor külön egységekre kell osztani, és mindegyik esetében azt a konfigurációt kell elfogadni, amely a legjobban lehetővé teszi, hogy az erőforrásokat az elsődleges ügyfél igényeire összpontosítsa (“az egy szabály”). A Nestlénél például, bár az üzletág nagy része a helyi értékkonfiguráció szerint épül fel, a vállalat stratégiája két márkája esetében eltér: Nespresso és Mövenpick. A vásárlók egységes, prémium élményt szeretnének kapni ezektől a márkáktól, függetlenül a helyszíntől. Ennek megfelelően ezeket az üzletágakat egy globális kiválósági standard konfigurációval irányítják, amelyben az erőforrásokat központosítják és globálisan kezelik.

Az üzleti modell felülvizsgálatakor a legfontosabb kérdés, amit a vezetőknek fel kell tenniük, a következő: A vállalat struktúrájával kapcsolatos döntéseink tükrözik-e az elsődleges ügyfél kiválasztását? Ha a válasz nemleges, akkor azok a versenytársak, akiknek az üzleti modellje összhangban van a választott elsődleges vevővel, szinte biztosan túlszárnyalják Önt.

4. lépés: Tegye interaktívvá az ellenőrzési folyamatot

Amilyen jó is az üzleti modellje ma, nem tud és nem is fog örökké fennmaradni. Az ügyfelek ízlése változni fog, új technológiák váltják fel a régieket, váratlan versenytársak lépnek be a piacra, a szabályozások és a lakosság demográfiai összetétele pedig idővel változni fog. Ez azt jelenti, hogy folyamatosan információkat kell gyűjtenie a versenykörnyezetében bekövetkező változásokról, különösen azokról, amelyek hatással lehetnek az elsődleges vásárló viselkedésére. Éberen kell figyelnie a felmerülő veszélyekre és lehetőségekre, amelyek újradefiniálják azt, amit az ügyfele értékel, és az ügyfél profitpotenciálját. Ha a változások drámaiak, előfordulhat, hogy alapvetően át kell alakítania üzleti modelljét – és a legradikálisabb helyzetekben akár más elsődleges ügyfelet is ki kell választania.

A szükséges információk megszerzésének legjobb módja, ha gondoskodik arról, hogy vállalata ellenőrzési rendszerei interaktívak legyenek. A szervezetben mindenkinek ugyanazokat a teljesítménymutatókat kell használnia a tanulás és a vita alapjául. Különösen az ügyfelek viselkedésében és a versenykörnyezetben bekövetkező változások nyomon követése nem olyan feladat, amelyet egy külön részlegre kell bízni. Ahogy egy technológiai vezető nemrégiben mondta nekem: “Azok a vállalatok rontják el, amelyek olyan részlegeket hoznak létre, amelyeknek a címében szerepel az “innováció”. Az üzletben mindenkinek innoválnia kell.”

Az Ön üzleti stratégiájától és iparágától függően választhatja, hogy interaktívan használja-e a jelenlegi irányítási rendszerei bármelyikét – a nyereségtervezési rendszerét, a márka bevételi rendszerét, a könyv szerinti megrendelések vagy az új ügyletek rendszerét. Az HBO-nál például a vezetők folyamatosan nyomon követik a vállalat sikerességi arányát a filmkészítők új műsorokra való licitálásában, és ezt a mérőszámot használják arra, hogy megbeszélést kezdeményezzenek a vezetők között az egész üzletágban a versenypiacon bekövetkező olyan változásokról, amelyek hatással lehetnek a stratégiájukra. Az Amazon kategóriavezetői a hétfő reggeli megbeszéléseiket fórumként használják arra, hogy tanulmányozzák a termékválasztékra, a bevételnövekedésre, a vásárlói megrendelésekre és a készletforgalomra vonatkozó adatokat. A cég vezetői alapelveinek megfelelően (a vásárlók megszállottsága; a cselekvés iránti elkötelezettség; mások bizalmának kiérdemlése; mélyre merülés; valamint gerincesség, egyet nem értés és elkötelezettség) ezek a megbeszélések rendkívül interaktívak, mivel a különböző funkciókból érkező vezetők együtt dolgoznak az adatok értelmezésén és cselekvési tervek kidolgozásán. Ezen intézkedések némelyike idővel elültetheti egy új stratégia magvait.

A jól működő interaktív rendszerek – mint az HBO és az Amazon – három alapvető jellemzővel rendelkeznek: Olyan bizonytalanságokról szolgáltatnak információkat, amelyek alááshatják az aktuális stratégia feltételezéseit, és a legmagasabb szintű vezetés figyelmét igénylik; széles körben használják őket a szervezetben, gyakori és rendszeres figyelmet kapnak az operatív vezetők minden szinten; és személyes találkozókat foglalnak magukban, amelyek a felmerülő adatokra, feltételezésekre és cselekvési tervekre összpontosítanak. Semmi sem helyettesítheti azt az energiát és kreativitást, amely a nyílt vitából fakad, amikor a résztvevők a címüket az ajtóban hagyják.

Az interaktív ellenőrzési folyamatok alkalmazásakor a vezetőknek folyamatosan három kérdést kell feltenniük: Mi változott? Miért? és, ami a legfontosabb: Mit fogunk tenni ellene? Ha például változásokat észlel az ügyfelei nyereségpotenciáljában, érdemes lehet újragondolni az elsődleges vevő kiválasztását. Az ízlés, a szabályozás, a technológia vagy a verseny változása megváltoztathatja azt, amit az elsődleges vásárlója értékel – ami az erőforrások átcsoportosításának vagy az üzleti struktúra átalakításának szükségességét eredményezheti. Ha egy új technológiának köszönhetően jelentős előnnyel rendelkezik az elsők között – vagy ha a versenytársak fejlődnek és küzdenek az útkeresésért -, akkor lehet, hogy nem kell elsődleges ügyfelet választania, hanem inkább maradjon mozgékony és összpontosítson a kísérletezésre. A vállalkozói táj azonban tele van olyan cégek tetemével, amelyek megpróbáltak mindenkinek minden lenni. A Yahoo-hoz hasonlóan addig vergődtek, amíg a válság utol nem érte őket, és gyakran új vezetőt hoztak, aki az utolsó pillanatban megpróbált fegyelmet és összpontosítást erőltetni a csődbe jutott üzletágra. Úgy vélem, hogy végső soron kevésbé kockázatos proaktívnak lenni, és a legfontosabb stratégiai fogadást egy elsődleges ügyfél kiválasztásával megtenni. Azok a cégek, amelyek fedezik a tétjeiket, általában a határozottabb és elkötelezettebb versenytársaik hátsó lámpáit nézik.