20 prostych pytań do ankiety zaangażowania pracowników, które powinieneś zadać

Czas czytania: 18 minut

Kiedy zapytałem znajomych, jak zdefiniowaliby zaangażowanie pracowników, powiedzieli: „To pozwalanie pracownikom, aby czuli się częścią systemu. Daje im poczucie autonomii.”

Zapytałem inną znajomą i ona powiedziała: „To szczęście pracowników. Czy ludzie dobrze się czują, przychodząc do pracy?”

Jeśli poproszono by Cię o zdefiniowanie zaangażowania pracowników, co byś powiedział?

Oto nasza definicja zaangażowania pracowników:

Zaangażowanie pracowników to poziom entuzjazmu i więzi pracowników z organizacją. Jest miarą tego, jak bardzo ludzie są zmotywowani do włożenia dodatkowego wysiłku na rzecz swojej organizacji oraz znakiem tego, jak bardzo zależy im na pozostaniu w niej. Co ważne, zaangażowanie pracowników jest wynikiem, który zależy od działań organizacji, a w szczególności od działań podejmowanych przez liderów, menedżerów i zespoły ludzkie.

To nie tylko zdefiniowanie, ale prawdziwe zrozumienie zaangażowania pracowników jest priorytetem dla dzisiejszych liderów HR i People.

W tym artykule dowiesz się:

• Dlaczego mierzenie zaangażowania pracowników jest ważne (i jak zacząć)
• Najlepsze pytania do ankiety zaangażowania pracowników, które pomogą zrozumieć zaangażowanie
• Dlaczego skala pytań w ankiecie zaangażowania pracowników ma znaczenie

Przy pomocy tego klikalnego spisu treści:

1. Pytania indeksujące zaangażowanie
2. PytaniaLEAD: Leadership – Enablement – Alignment – Development
3. Darmowe pytania tekstowe
4. Krótka uwaga o skalach Likerta
5. Dlaczego warto mierzyć zaangażowanie pracowników?
6. Zacznij tworzyć ankietę zaangażowania

20 najlepszych pytań do ankiety zaangażowania pracowników

Założyliśmy Culture Amp pięć lat temu, aby pomóc uczynić świat lepszym miejscem do pracy. Nasz zespół psychologów organizacyjnych, naukowców i inżynierów na bieżąco aktualizuje naszą platformę, korzystając z wyników badań naukowych oraz informacji zwrotnych i doświadczeń naszych klientów.

To nasi klienci, których nazywamy People Geeks, robią różnicę. Nasze pytania dotyczące zaangażowania pracowników zostały wykorzystane w ankietach w ponad 2000 firm zrzeszonych w Culture First. Co roku zbieramy te dane do naszych badań benchmarkowych, dostarczając analizy branżowe dotyczące trendów w zaangażowaniu pracowników.

Nasze pytania ankietowe dotyczące zaangażowania pracowników zostały zweryfikowane przez zewnętrzne wskaźniki, w tym oceny Glassdoor i wyniki Mattermark Growth. Na bieżąco korzystamy również z badań zewnętrznych, aby zidentyfikować pytania, które mogą być zbędne (które są usuwane) lub dodać pytania, które dotyczą obszarów pojawiających się zainteresowań.

Oto 20 pytań ankiety zaangażowania pracowników, które powinieneś stosować, dlaczego są ważne i jaki jest typowy wynik w naszych benchmarkach.

Czy jesteś gotowy, aby rozpocząć ankietę zaangażowania pracowników? Chcemy usłyszeć od Ciebie!

Porozmawiajmy

Pytania dotyczące wskaźnika zaangażowania

W każdym z dwudziestu poniższych pytań zobaczysz typowe wyniki benchmarku dla każdego z nich. Użyliśmy naszych danych „Wszystkie branże”, aby zapewnić najbardziej ogólną interpretację każdego pytania. Jednakże, jak wyjaśnia nasz Główny Naukowiec Jason McPherson, „Nasze dane są ukierunkowane na firmy z branży nowych technologii, które zazwyczaj mają wyższy poziom zaangażowania. Oznacza to, że nasze benchmarki są w pewnym stopniu skośne w tym kierunku. Klienci Culture Amp, ogólnie rzecz biorąc, mają tendencję do bycia bardziej zaangażowanymi.”

Mając to na uwadze, przedstawiliśmy interpretację tego, co oznaczają wyniki benchmarku, oraz ogólną interpretację wyższego lub niższego wyniku.

Pierwsze pięć pytań ankiety reprezentuje to, co nazywamy naszym „Indeksem zaangażowania”. Wierzymy, że zrozumienie zaangażowania pracowników wymaga więcej niż jednego pytania. Nasz indeks łączy w sobie pytania, które dotyczą kluczowych wyników zaangażowania pracowników.

„Jestem dumny z tego, że pracuję dla”

To pytanie, co nie jest zaskakujące, dotyczy dumy pracownika z miejsca, w którym pracuje. Potocznie nazywane jest „testem grilla” – czy pracownik z dumą powiedziałby komuś, gdzie pracuje, gdyby zapytano go o to przy grillu? Wyniki w tym pytaniu odzwierciedlają poziom przynależności do marki i misji i mogą dać Ci wgląd w to, jak Twoja zewnętrzna marka jest postrzegana przez ludzi wewnątrz firmy.

Punktem odniesienia dla tego pytania jest 80-90% zgodności, co jest dość wysokim wynikiem. Jednak wyniki w tym pytaniu powinny być wysokie, a niski wynik (poniżej 70%) jest czerwoną flagą, która może wskazywać na wewnętrzne obawy związane z Twoją marką.

„Poleciłbym/poleciłabym jako świetne miejsce do pracy”

Jest to nasza wersja pytania Employee Net Promoter Score, które uważamy za ważne, aby włączyć do naszego wskaźnika zaangażowania. Wskaźnik eNPS został wprowadzony w 2003 roku i niektóre firmy używają go jako jedynego wskaźnika zaangażowania pracowników. Uważamy jednak, że sam w sobie nie jest wystarczająco silnym miernikiem. Czasami ludzie mogą polecać Twoją firmę, ale planują odejść, lub są niezadowoleni ze swojej roli, ale mimo to poleciliby ją ze względu na wysokie wynagrodzenie lub dodatki.

Naszym punktem odniesienia dla tego pytania jest ponownie około 80-90%, co wskazuje, że ludzie naprawdę lubią doświadczenie pracy w swojej firmie. Wyniki poniżej 60% wskazują, że mogą występować problemy w codziennej pracy lub ogólne obawy dotyczące środowiska pracy.

„Rzadko myślę o szukaniu pracy w innej firmie”

To pytanie dotyczy obecnego zaangażowania pracownika w Twojej firmie. Jest to czasami miła weryfikacja rzeczywistości dla firm, które mają wysokie wyniki w innych pytaniach wskaźnika zaangażowania. Ludzie, którzy są naprawdę zaangażowani w pracę, często stwierdzają, że szukanie pracy gdzie indziej nie przeszło im przez myśl. Z drugiej strony, ci, którzy są mniej zaangażowani, będą mogli łatwo odpowiedzieć na to pytanie.

Z uwagi na charakter tego pytania, ma ono umiarkowany zakres odniesienia 55-60%. 70% w tym pytaniu byłoby bardzo wysokim wynikiem. Zwróć uwagę na zróżnicowanie demograficzne, szczególnie w przypadku tego pytania. Zauważ, że wyniki poniżej 40% są silnym wskaźnikiem rezygnacji z pracy.

„Widzę siebie nadal pracującego w firmie za dwa lata”

Jest to podobna analiza zaangażowania jak „Rzadko myślę o szukaniu pracy w innej firmie”, ale z konkretnymi ramami czasowymi. Pracownicy, którzy nie szukają pracy w innej firmie, nadal mogą nie mieć zamiaru pozostać w niej przez kolejne dwa lata. Razem te pytania dają obraz obecnego i przyszłego zaangażowania, dzięki czemu możemy obliczyć ogólny wskaźnik retencji.

Podobnie jak w przypadku powyższych pytań, odpowiedzi wzorcowe dla tego pytania mieszczą się w przedziale 60-65%. Jeśli Twój wynik w tym pytaniu jest wyższy niż w pytaniu powyżej, możesz nieco zdyskontować obawy dotyczące retencji. Jednakże, te dwa pytania mają tendencję do poruszania się razem i mogą stanowić dobrą wskazówkę dla retencji.

„Motywuje mnie do wykraczania poza to, co zrobiłbym w podobnej roli gdzie indziej”

Jest to pytanie o dyskrecjonalny wysiłek, które ma na celu sprawdzenie, czy Twoja firma motywuje ludzi do robienia wszystkiego, co w ich mocy. W branżach, w których staż pracy i tak jest niski (jak w przypadku pracowników sezonowych, w których wynik „Widzę siebie nadal pracującego w ACME za dwa lata” byłby niski bez większych obaw), pytanie to jest jeszcze ważniejsze.

Punkt odniesienia to odpowiedzi w przedziale 70-75%, a ogólnie jest to pytanie trudne do uzyskania wysokiego wyniku. Wyniki poniżej 55% są czasami wskaźnikiem, że ludzie czują się odłączeni od misji firmy lub nie czują się upoważnieni do wykonywania zadań.

L.E.A.D Questions

Po naszym indeksie zaangażowania zadajemy pytania dotyczące czterech głównych czynników, które wiążą się z zaangażowaniem pracowników: Leadership, Enablement, Alignment and Development (LEAD).

Postęp pytań w każdej z tych sekcji można uznać za podobny do hierarchii potrzeb Maslowa.

Na przykład w sekcji enablement przyglądamy się sprawom na poziomie indywidualnej roli, szerszego poziomu kariery i ogólnego poziomu firmy. Podstawowe potrzeby higieniczne (te na poziomie indywidualnym) muszą być zaspokojone, aby ludzie poczuli, że mogą osiągnąć wyższy poziom zaangażowania.

Przywództwo

„Liderzy informują ludzi o tym, co się dzieje”

Komunikacja jest ważna, aby ludzie mogli poczuć jakikolwiek poziom zaangażowania w firmie. Informowanie ludzi o tym, co się dzieje, buduje fundament komunikacji z kierownictwem na najbardziej podstawowym poziomie.

W miarę jak organizacje będą stawały się coraz mniej hierarchiczne, wyniki dla tego pytania powinny wzrosnąć. W chwili obecnej, nasz benchmark dla tego pytania mieści się w przedziale 65%-75%. Jeśli poziom zgodności w Twojej firmie spada poniżej tego przedziału, przyjrzyj się temu, w jaki sposób odbywa się komunikacja wewnętrzna i gdzie istnieją możliwości poprawy.

„Mój menedżer jest wspaniałym wzorem do naśladowania dla pracowników”

Nie pytamy tu o relacje pomiędzy menedżerem a bezpośrednim podwładnym, ale o to, jak ludzie postrzegają swojego menedżera w szerszym kontekście firmy.

Niskie wyniki w tym pytaniu wskazują, że potrzebne są dodatkowe szkolenia dla menedżerów. Utrzymanie wysokich wyników wymaga przyjrzenia się temu, co robicie dobrze i jak można to utrzymać, a być może nawet zwiększyć w czasie. Punktem odniesienia dla tego pytania jest przedział 70%-80%.

„Liderzy w firmie przekazali wizję, która mnie motywuje”

Aby to stwierdzenie na wyższym poziomie stało się prawdą, ludzie muszą czuć się poinformowani o tym, co się dzieje (jak w pytaniu szóstym). Motywacja, czyli powiązanie z czymś większym niż codzienna praca, jest ważna dla zwiększenia zaangażowania pracowników.

Benchmarki dla tego pytania mieszczą się w przedziale 65%-75% i mogą być uzależnione od tego, jak dobrze ludzie czują się poinformowani (pytanie szóste). Jeśli oba są niskie, zacznij od informowania, a następnie przejdź do motywacji.

Enablement

„Mam dostęp do rzeczy, których potrzebuję, aby dobrze wykonywać swoją pracę”

To pytanie jest takie, jak się wydaje – czy ludzie mają dostęp do codziennych rzeczy, których potrzebują, aby wykonywać swoją pracę i rozwijać się. Jest to ważny czynnik higieny, co oznacza, że bez tego nie można iść do przodu. Celowo użyliśmy słowa „rzeczy” zamiast czegoś w rodzaju „zasobów” czy „narzędzi”. W nowoczesnym miejscu pracy niekoniecznie chodzi o zasoby czy narzędzia.

Punktacja benchmarkowa dla tego pytania mieści się w przedziale 75%-85%, a wyniki, które spadają poniżej tego poziomu, wskazują, że powinieneś sprawdzić, jakich rzeczy brakuje ludziom, jeśli chodzi o wykonywanie ich pracy. W tym miejscu korzystne może być przyjrzenie się odpowiedziom tekstowym związanym z tym pytaniem, ponieważ ludzie mogą wskazać Ci kierunek działania.

„Mam dostęp do nauki i rozwoju, którego potrzebuję, aby dobrze wykonywać swoją pracę”

Biegnąc głębiej niż w poprzednim pytaniu, to pytanie dotyczy konkretów – czy ludzie mają możliwości nauki i rozwoju (takie jak szkolenia i informacje, coaching, wsparcie intelektualne i emocjonalne)? Uczenie się i rozwój jest stałym czynnikiem wpływającym na zaangażowanie pracowników we wszystkich branżach, więc to, jak Twoi pracownicy odpowiadają na to pytanie, jest bardzo ważne.

Niskie wyniki wskazują na brak możliwości uczenia się i rozwoju. Benchmarki dla tego pytania mieszczą się w przedziale 65%-75%.

„Większość systemów i procesów tutaj wspiera nas w efektywnym wykonywaniu naszej pracy”

Umyślnie unikamy tu wartości absolutnych, używając „większość” zamiast „wszystkie”, ponieważ nawet w najlepszej firmie, trudno jest osiągnąć perfekcyjne działanie wszystkich systemów i procesów. Oprócz rzeczy potrzebnych do wykonania pracy oraz możliwości uczenia się i rozwoju potrzebnych do osiągnięcia sukcesu, istnieje również infrastruktura w całej firmie, która to wszystko umożliwia.

Z powodu względnej trudności w osiągnięciu efektywnych systemów i procesów, punktem odniesienia dla tego pytania jest dolny przedział 55%-65%. Jeśli jesteś poniżej tego przedziału, jest to wyraźny sygnał, że nadszedł czas, aby ocenić systemy i procesy w Twojej firmie i potencjalnie zainwestować w nową infrastrukturę wspierającą.

Dostosowanie

„Wiem, co muszę zrobić, aby odnieść sukces w mojej roli”

Pierwszą rzeczą, której potrzebuje osoba, aby być w zgodzie z firmą, jest wiedza, co musi zrobić, aby odnieść osobisty sukces. W przeciwnym razie, nie może w ogóle ruszyć do przodu. Ten podstawowy poziom zrozumienia musi istnieć, aby ludzie mogli dalej rozwijać swoje dopasowanie do firmy.

Benchmarki dla tego pytania są zazwyczaj na wyższym poziomie, w przedziale 80%-90%. Niższe wyniki są sygnałem, że istnieje brak dopasowania lub nieporozumienie na poziomie indywidualnym w zakresie działań, które ludzie mogą podjąć, aby odnieść sukces. To pytanie może się również różnić w zależności od zespołu danej osoby lub stażu pracy w Twojej firmie.

„Otrzymuję odpowiednie uznanie, kiedy wykonuję dobrą pracę”

Gdy osoba wie, co musi zrobić, aby odnieść sukces, powinna być odpowiednio doceniana za swoje osiągnięcia. Jeśli ludzie nie otrzymują żadnego uznania za swoje postępy, trudno im utrzymać motywację.

Na wyniki w tej kwestii może mieć wpływ to, jak ludzie czują się w poprzednim pytaniu. Uznanie jest również trudniejszym celem dla wielu firm, co znajduje odzwierciedlenie w benchmarku dla tego pytania na poziomie 65%-75%. Wyniki poniżej tego poziomu wskazują, że pracownicy nie czują się doceniani za swoją pracę i potencjalnie, że nie są pewni definicji sukcesu w swojej roli.

„Codzienne decyzje tutaj pokazują, że jakość i poprawa są najwyższymi priorytetami”

To jest szczyt hierarchii potrzeb, jeśli chodzi o dostosowanie. Kiedy początkowo pisaliśmy to pytanie, mieliśmy na myśli zespoły inżynierów. „Inżynierowie zazwyczaj kierują się wartościami związanymi z wykonywaniem pracy, z której są naprawdę dumni, a firma musi być do tego dostosowana i wykazywać zaangażowanie w tego rodzaju pracę” – mówi nasz Główny Naukowiec, Jason McPherson. Z biegiem czasu przekonaliśmy się, że ta sama filozofia sprawdza się we wszystkich działach i rolach.

Wiemy, że to pytanie jest jednym z głównych czynników wpływających na zaangażowanie, szczególnie w firmach osiągających wysokie wyniki i sukcesy finansowe. Punktem odniesienia dla tego pytania jest 60%-70%. Jeśli wypadasz poniżej benchmarku w tej kwestii, to dobra okazja, aby wypróbować grupy fokusowe ze swoimi pracownikami i zagłębić się w powody, dla których codzienne decyzje nie przynoszą oczekiwanych rezultatów.

Rozwój

„Mój menedżer (lub ktoś z kierownictwa) wykazał szczere zainteresowanie moimi aspiracjami zawodowymi”

To interakcja na poziomie jeden-na-jeden, która buduje podstawę do tego, aby ludzie czuli, że mogą rozwijać się w firmie. Wspaniale jest, gdy menedżerowie posiadają kompetencje techniczne i mogą dzielić się tymi umiejętnościami ze swoim zespołem, ale rozwój jest prawdopodobnie ważniejszy dla sukcesu pracownika. Ważne jest, aby menedżerowie rozmawiali o rozwoju podczas spotkań 1:1.

Jeśli ten wynik jest niski, oznacza to, że albo menedżer nie zdaje sobie sprawy z tego, że rozwój jest częścią jego pracy, albo organizacja nie zakomunikowała menedżerowi, że rozwój członków jego zespołu jest kluczową częścią jego roli. Punktem odniesienia dla tego pytania jest przedział 65%-75%.

Czy to w obecnej roli, czy poza nią, kiedy ludzie czują, że istnieją dla nich dobre możliwości rozwoju kariery, są bardziej zaangażowani w pracę. Staramy się unikać słów takich jak „w górę” czy „awans” – rzeczy, które kojarzą się z wyższym poziomem. Główną ideą są możliwości, a te mogą być na tym samym poziomie lub w innym dziale. Ten język jest szczególnie ważny w mniej zhierarchizowanych organizacjach.

„Wierzę, że w tej firmie mam duże możliwości rozwoju kariery”

W naszym benchmarku widzimy wyniki dla tego pytania w przedziale 60%-70%. Spadek poniżej tego przedziału może oznaczać, że ludzie postrzegają możliwości rozwoju kariery na niskim poziomie. Od Twojej firmy zależy, czy zaczniesz dbać o to, aby te możliwości były dostępne i informować o tym fakcie.

„To jest świetna firma dla mnie, aby przyczynić się do mojego rozwoju”

To pytanie zostało zainspirowane ideą mistrzostwa Dana Pinka – chodzi o to, aby firma przyczyniła się do Twojego rozwoju w Twoim zawodzie lub branży. Ten rodzaj rozwoju wykracza poza firmę, nie musi być związany z wynikiem końcowym lub celami firmy.

To pytanie jest często jednym z głównych czynników napędzających zaangażowanie, a przedział referencyjny wynosi 70%-80%. Ponieważ rozwój tak często napędza zaangażowanie, niskie wyniki w tym obszarze powinny być traktowane priorytetowo. Dowiedz się, dlaczego ludzie nie czują, że firma przyczynia się do ich rozwoju, podejmij działania w tym kierunku i zakomunikuj zmianę swoim pracownikom.

Pytania tekstowe

„Czy jest coś jeszcze, o co Twoim zdaniem powinniśmy byli zapytać w tej ankiecie?”

W przypadku wszystkich powyższych pytań, starasz się uzyskać otwartą informację zwrotną i dać ludziom szansę na przedstawienie ogólnych komentarzy. Odpowiedzi na te pytania dotyczą bardziej namacalnych rzeczy (takich jak środowisko pracy), ale mogą również dać Ci informację zwrotną na temat przywództwa, rozwoju i wielu innych kwestii. Jeśli wiele osób uważa, że w ankiecie zabrakło pytania o coś, możesz w przyszłości zadać nowe pytania na ten temat.

Wartością pytań tekstowych jest to, że dostarczają one danych jakościowych oprócz danych ilościowych, które dają pytania oparte na skali. Jednak nawet pytania oparte na skalach mogą być źródłem otwartych informacji zwrotnych, co prowadzi nas do krótkiej notki o skalach Likerta i ich znaczeniu w ankietach.

Krótka notka o skalach Likerta

We wszystkich naszych pytaniach (z wyjątkiem odpowiedzi opartych na wolnym tekście) używamy 5-punktowej skali likerta, która mierzy zgodność z danym stwierdzeniem. Możesz zapytać: „Dlaczego pięć? Dlaczego nie siedem? Dlaczego nie jedenaście?!”

Dobre pytanie.

Istnieje wiele badań akademickich, które debatują nad zaletami i wadami różnych skal punktowych. My odkryliśmy, że skala 5-punktowa zachęca do udziału w ankiecie (mniejszy wybór oznacza szybsze wypełnienie) i zbiera odpowiednią ilość szczegółów. Bardziej szczegółowa skala może dodać więcej niuansów do wyników Twojej ankiety, ale zauważyliśmy, że czasami jest to niepotrzebna ilość szczegółów. Spójna, 5-punktowa skala prawdopodobieństwa jest prosta i odpowiada potrzebom naszych maniaków.

How our likert scale response works

The survey-taker is presented with a statement:

• „I am proud to work for Acme”

They then choose from a scale of agreement with the following options:

• Strongly Disagree
• Disagree
• Neither Agree nor Disagree
• Agree
• Strongly Agree

With a consistent likert scale throughout an employee engagement survey, people will be able to answer questions more easily. The familiarity of the scale takes away some of the stress of answering survey questions. We also think it’s important to have levels of agreement rather than just a number-based scale. Każdy inaczej zinterpretuje prostą skalę liczbową 1-5, więc Twoje odpowiedzi będą bardziej zróżnicowane.

Wszystkie nasze pytania są sformułowane w taki sposób, aby określić stan idealny (na przykład ponownie: „Jestem dumny z pracy w Acme”), co dodatkowo eliminuje niejednoznaczność odpowiedzi na każde pytanie.

Oprócz skali prawdopodobieństwa, każde pytanie posiada pole do zbierania odpowiedzi w formie otwartego tekstu. Zachęcamy do stosowania tej metody we wszystkich ankietach pracowniczych, ponieważ pozwala ona uzyskać ilościową i jakościową informację zwrotną od pracowników.

Jeśli podoba Ci się to, czego się uczysz (rozumiesz?), jesteśmy tu, aby się z Tobą zapoznać.

Get in touch

Po co mierzyć zaangażowanie pracowników?

Jeśli pracujesz w małej firmie, możesz pomyśleć: „Po co zawracać sobie głowę?”, jeśli chodzi o mierzenie zaangażowania pracowników. Możesz po prostu zapytać ludzi, jak się czują, kiedy ich widzisz.

W większej firmie możesz pomyśleć: 'Mierzenie zaangażowania pracowników trwa wieki, nigdy nie uzyskamy wyników na tyle wcześnie, by mieć na nie realny wpływ. Mamy ważniejsze wskaźniki niż dane o ludziach.”

Po co więc w ogóle mierzyć zaangażowanie pracowników?

Dzięki dokładnemu pomiarowi zaangażowania pracowników, zespoły HR mogą podjąć znaczące działania dotyczące tego, co jest ważne dla ludzi w pracy. Wiele organizacji chce zwiększać zaangażowanie pracowników, ponieważ ma ono pozytywny wpływ na wydajność, utrzymanie pracowników i innowacyjność.

Badania zaangażowania pracowników umożliwiają zespołom zbieranie informacji zwrotnych na dużą skalę, dając im dostęp do właściwych danych. Informacja zwrotna w skali jest kluczowa, ponieważ reprezentuje zbiorowe głosy pracowników, a nie najgłośniejsze głosy kilku osób.

Jeśli nie mierzysz zaangażowania pracowników, nie masz możliwości podjęcia świadomych działań w celu poprawy kultury organizacyjnej firmy lub doświadczeń ludzi w pracy.

Bez możliwości wyrażenia swojej opinii wewnętrznie, wiele osób korzysta z mediów społecznościowych lub publicznych stron z recenzjami, takich jak Glassdoor, aby wyrazić swoją opinię o firmie. Te publiczne opinie często pojawiają się już po tym, jak ktoś opuścił Twoją firmę. Jeśli nie zapewniasz pracownikom możliwości wyrażania opinii wewnątrz firmy, tracisz szansę na poprawę doświadczenia pracowników i wyników firmy.

Opinie pracowników zebrane za pomocą ankiet zaangażowania pomogą zidentyfikować obszary problematyczne, zanim staną się one szkodliwe dla produktywności i ogólnej kultury firmy. Dzięki regularnemu przeprowadzaniu ankiet nie tylko będziesz w stanie wychwycić problemy w miejscu pracy, zanim wymkną się spod kontroli, ale także zobaczysz, co motywuje ludzi do podejmowania większych wysiłków i pozostania w firmie.

Jeśli jesteś gotowy, aby zbierać informacje zwrotne na dużą skalę i podejmować działania poprzez ankiety zaangażowania pracowników, ważnym krokiem jest posiadanie odpowiednich pytań w ankiecie. W każdym badaniu zaangażowania pracowników zachęcamy do stosowania zarówno sprawdzonych pytań (takich jak 20, które przedstawiliśmy tutaj), jak i unikalnych pytań istotnych w kontekście Twojej organizacji. Im częściej będziesz badał swoich pracowników, tym lepiej będziesz mógł ocenić, które pytania dostarczą Ci najlepszych wniosków do działania.

Zacznij tworzyć ankietę zaangażowania

Zbieranie opinii pracowników to najlepszy sposób, aby zacząć kształtować kulturę Twojej firmy. Listening to the voices of your people, then sharing with them what you’ve learned and how you’ll move forward together is a cornerstone of what it means to be a great company today.