National Public Radio

635 Massachusetts Avenue NW
Washington, D.C. 20001-3753
U.S.A.
(202) 414-2000
Fax: (204) 414-3329
Strona internetowa: http://www.npr.org

Private Nonprofit Corporation
Incorporated: 1970
Pracownicy: 459
Operating Revenues: $55 mln (1994)
SICs: 4832 Radio Broadcasting Stations

National Public Radio jest pierwszym na świecie niekomercyjnym, satelitarnie dostarczanym systemem radiowym. Jako organizacja składająca się z członkowskich stacji radiowych, NPR służy ponad 17 milionom Amerykanów każdego tygodnia za pośrednictwem ponad 555 publicznych stacji radiowych w Stanach Zjednoczonych i Guam poprzez dystrybucję programów kulturalnych i informacyjnych, dostarczanie usług szkoleniowych i promocyjnych oraz reprezentowanie interesów radia publicznego przed Federalną Komisją Łączności (FCC) i Kongresem.

Public Broadcasting Emerges

Radiofonia publiczna otrzymała swój pierwszy impuls wraz z decyzją FCC w latach 40-tych o zarezerwowaniu segmentu widma radiowego FM dla stacji edukacyjnych. Chociaż różne niekomercyjne stacje edukacyjne powstały w całym kraju już w latach dwudziestych, wiele z nich na amerykańskich uniwersytetach, ich dobrobyt finansowy i integralność były zagrożone najpierw przez Wielki Kryzys, a później przez naciski komercyjne. Pierwszą niedochodową grupą społeczną, która założyła publiczną stację radiową FM, była Pacifica Foundation, która w 1949 roku założyła publiczną stację w Berkeley w Kalifornii.

Przynagleni głównie ostrą krytyką jakości programów telewizyjnych, prezydent Lyndon B. Johnson i Kongres uchwalili w 1967 roku Public Broadcasting Act, który miał na celu zapewnienie narodowi niekomercyjnych programów radiowych o charakterze edukacyjnym. Wkrótce potem powstała Corporation for Public Broadcasting (CPB), korporacja sponsorowana przez rząd, która uzyskała fundusze z amerykańskiego Departamentu Mieszkalnictwa, Edukacji i Opieki Społecznej.

NPR powstaje w 1970 roku

Pomagając wielu małym edukacyjnym stacjom radiowym i telewizyjnym w rozwijaniu profesjonalnych standardów, CPB szybko utworzyła dwie organizacje: Public Broadcasting Service (PBS) produkował i rozpowszechniał programy telewizyjne, podczas gdy National Public Radio (NPR) robił to samo dla radia. Fundusze pochodzące z Kongresu były przeznaczane przez CPB na PBS, NPR oraz kreatywnych outsiderów, którzy pomagali wprowadzać i realizować nowe programy. Pierwotną misją NPR było pełnienie roli lidera w gromadzeniu i produkcji wiadomości krajowych, a także zapewnienie krajowego połączenia między lokalnymi niekomercyjnymi stacjami radiowymi. Założona 26 lutego 1970 roku, NPR wkrótce mogła się pochwalić ponad 90 stacjami członkowskimi.

Pierwszym programem NPR była relacja na żywo z przesłuchań senackich w sprawie Wietnamu, która po raz pierwszy została wyemitowana w kwietniu 1971 roku. Po niej szybko zadebiutował codzienny program informacyjny „All Things Considered”, którego słuchalność stale rosła, by w końcu odnieść ogromny sukces w dostarczaniu słuchaczom wiadomości i informacji w czasie jazdy w dni powszednie. W 1973 roku „All Things Considered” zdobyło swoją pierwszą nagrodę Peabody Award dla NPR, która następnie wykorzystała sukces tego programu, rozszerzając go na weekendy (Weekend All Things Considered w 1974 roku), poranki (Morning Edition w 1979 roku) oraz weekendy (Weekend Edition i Weekend Edition Sunday w 1985 i 1987 roku). W ten sposób zapewniona została obecność wiadomości NPR przez siedem dni w tygodniu. Przez lata programy informacyjne NPR dostarczały stacjom członkowskim relacji na żywo z przesłuchań w sprawie Watergate w 1973 roku, a także obszernych relacji z wyborów prezydenckich i kongresowych oraz procedur nominacyjnych do Sądu Najwyższego, w tym przesłuchań senackich w sprawie sędziego Clarence’a Thomasa na początku lat 90. Radio publiczne odniosło dalsze korzyści, gdy po połączeniu NPR z Associationof Public Radio Stations w 1977 roku, NPR zaczęła zapewniać stacjom członkowskim programy szkoleniowe, zarządzanie i działania lobbingowe w Waszyngtonie. W 1979 roku NPR stworzyła pierwszą ogólnokrajową, satelitarną sieć dystrybucji radiowej. Umożliwiło to mniejszym stacjom na obszarach wiejskich odbieranie programów z taką samą łatwością, jak ich miejskie odpowiedniki. Zapewniło to również NPR większą liczbę słuchaczy.

Funding: A Perennial Issue

Od samego początku NPR i publiczne radio i telewizja w ogóle były nękane przez wewnętrzne i zewnętrzne naciski na finansowanie. Na początku lat 70. prezydent Nixon, wiceprezydent Agnew i ich administracja wyrażali dezaprobatę dla programów, które uważali za politycznie kontrowersyjne i stronnicze. W 1973 roku Nixon zawetował planowaną dotację dla CPB i zachęcał stacje członkowskie do większej autonomii, wierząc, że lokalne stacje w naturalny sposób staną się bardziej konserwatywne w swoich programach.

Podczas gdy CPB zmagała się z cięciami budżetowymi i biurokracją, złagodzonymi nieco w czasie administracji Cartera, ale przywróconymi w czasie prezydentury Reagana, NPR borykała się z poważnymi problemami finansowymi, kończąc rok 1983 gdzieś pomiędzy 7 a 9 milionami dolarów długu. Co więcej, prezes NPR zrezygnował w tym czasie z funkcji pod zarzutem złego zarządzania funduszami, a Kongres zaczął naciskać na NPR, by ustabilizowała swoją sytuację finansową. Oprócz zwolnień pracowników i cięć w programach, NPR starała się o pożyczkę od CPB, aby spłacić dług i zrestrukturyzować swoje zaplecze finansowe.

Do lipca 1983 roku sytuacja była rzeczywiście ponura; NPR dostała 500 000 dolarów pożyczki od CPB, aby mogła sprostać swoim płacom. Następnie udzielono kolejnych pożyczek, z zastrzeżeniem, że własność sprzętu NPR zostanie przeniesiona na grupę niezależnych powierników, aby zapobiec przejęciu sprzętu przez wierzycieli. NPR zgodziła się również na obniżenie kosztów, podniesienie opłat pobieranych od stacji członkowskich oraz pracę nad zwiększeniem wpłat od słuchaczy. Restrukturyzacja wiązała się również ze zmianą ustaleń operacyjnych ze stacjami członkowskimi NPR. W szczególności, NPR szukała pieniędzy z sektora publicznego i prywatnego, podczas gdy jej stacje członkowskie otrzymywały fundusze CPB bezpośrednio.

The 1990s and Beyond

W 1995 roku, członkowska stacja radiowa otrzymująca wszystkie programy NPR płaciła 10,2 procent swoich przychodów do NPR, według Marca Gunthera z New York Times. Oznaczało to, że gdy kluczowe stacje nie miały udanych akcji zbierania funduszy, lub gdy Kongres głosował nad obcięciem rocznego budżetu dla publicznych rozgłośni, NPR również cierpiała.

Taki scenariusz ziścił się w 1995 roku, gdy w swoim zapale do redukcji federalnego deficytu budżetowego, Kongres zgodził się zredukować publiczne rozgłośnie z 285 milionów dolarów do 275 milionów dolarów w 1996 roku i do 260 milionów dolarów w 1997 roku. W rezultacie nowy prezes NPR, Delano Lewis, był zmuszony zlikwidować 20 stanowisk i zrezygnować z kilku programów, w tym z ukierunkowanego na mniejszości programu informacyjnego Horizons i innych programów kulturalnych.

Delano Lewis został zatrudniony jako prezes i dyrektor generalny NPR w 1994 roku. Jako były szef Chesapeake & Potomac Telephone z 20-letnim doświadczeniem w tej branży, Lewis nie miał wcześniej doświadczenia w nadawaniu. Jego doświadczenie korporacyjne było jednak postrzegane jako kluczowe dla sukcesu NPR w konkurencyjnym środowisku nadawczym. Ponadto Lewis pracował jako prawnik w Departamencie Sprawiedliwości Roberta Kennedy’ego, co zaowocowało stanowiskami w Equal Employment Opportunity Commission, Korpusie Pokoju, u byłego senatora Edwarda Brooke’a i kongresmena Waltera Fauntroya. Takie kontakty na Kapitolu mogły tylko pomóc organizacji, która zależała od dobrej woli kongresmenów. Wreszcie, Lewis był pierwszym Afroamerykaninem na stanowisku kierowniczym w NPR i spodziewano się, że poprowadzi organizację w kierunku bardziej kulturalnych programów i poszerzy jej ofertę dla szerszego grona słuchaczy. Jednak od końca lat 90. głównym osiągnięciem Lewisa było utrzymanie wypłacalności NPR. Pomagał mu w tym, rozszerzając zasięg NPR na różne rynki i zabiegając o wsparcie korporacji i fundacji, aby wzmocnić kurczące się środki publiczne.

Pewne wypady na nowe rynki zostały już zapoczątkowane, ponieważ w październiku 1993 roku NPR rozpoczęła nadawanie przez sześć godzin dziennie w Europie za pośrednictwem satelity. Później tego samego roku NPR nawiązała współpracę z CPB i Public Radio International w przedsięwzięciu znanym jako „America One”, które rozszerzyło audycje NPR w Europie do 24 godzin dziennie poprzez satelitę.

Perspektywy firmy:

„Nie jesteśmy stacją radiową. Panuje powszechne błędne przekonanie, że NPR jest stacją radiową, ale w rzeczywistości jesteśmy dostawcą programów dla publicznych stacji radiowych, które przystąpiły do NPR jako członkowie. Produkujemy i dystrybuujemy programy do ponad 550 stacji członkowskich w całym kraju za pośrednictwem satelity. To właśnie te stacje faktycznie nadają programy NPR dla słuchaczy. Każda stacja członkowska tworzy swój własny format, łącząc lokalną ofertę programową z ofertą NPR i innych źródeł, aby służyć swoim słuchaczom.

Oprócz poszerzania rynków zbytu, NPR pod rządami Lewisa z coraz większym zapałem zabiegało o fundusze korporacyjne i fundacyjne. Przybrało to kilka form, w tym „wzmocnionego gwarantowania”. We wczesnych latach nadawania publicznego prawo zabraniało nadawcom publicznym przyjmowania reklam; w miarę narastania presji komercyjnej FCC złagodziła zasady dotyczące tego, co stacje publiczne mogą nadawać. Kathy Scott, rzeczniczka NPR, powiedziała Davidowi Barbozie z New York Timesa w 1995 roku, że celem organizacji było stanie się bardziej samowystarczalną i że nowe wytyczne zostały zmienione „z myślą o tym, by nie przepuszczać okazji”. Podczas gdy NPR nie przerywała programów, nie zezwalała na „wezwania do działania” czy język porównawczy lub jakościowy, złagodziła swoje zasady dotyczące umieszczania numerów telefonów w podziękowaniach dla sponsorów i sloganach nadawczych. Akceptowała też dotacje przeznaczone na relacjonowanie konkretnych zagadnień. Na przykład w 1994 roku Saturn, spółka zależna General Motors produkująca samochody, zaczęła sponsorować Car Talk, program NPR poświęcony samochodom i ich naprawie. Pod koniec lat 90. zaczęto również rozważać takie koncepcje, jak „wykorzystanie marki” oraz generowanie przychodów w postaci wytwórni płytowej „NPR Classics”, serwisu do zamawiania muzyki oraz indywidualnych inicjatyw fundraisingowych stacji.

Podążając za technologią, strona internetowa NPR pod adresem http://www.npr.org została założona w 1994 roku i począwszy od 1995 roku była pionierem w wykorzystaniu technologii znanej jako streaming audio lub RealAudio, aby umożliwić użytkownikom słuchanie wcześniej nagranych plików audio programów NPR. W 1996 r. NPR rozpoczęła 24-godzinny serwis dla Armed Forces Radio and Television Service, oferując programy dla wojskowych stacji radiowych za granicą. W tym czasie NPR nadawała w ponad 140 krajach na całym świecie.

Lewis pracował również nad pozbyciem się negatywnego rozgłosu związanego z kilkoma procesami o dyskryminację, które miały miejsce w połowie lat 70-tych, kiedy CPB była krytykowana za niezatrudnianie wystarczającej liczby mniejszości, aby spełnić wymagania przepisów dotyczących praw obywatelskich. Wiele z tych procesów, w których zarzucano dyskryminację seksualną kobiet, zostało rozstrzygniętych poza sądem. W 1997 roku afroamerykański reporter muzułmański z siedzibą w Kairze złożył pozew zarzucając dyskryminację rasową i religijną. Po opublikowaniu w kwietniu 1997 roku artykułu podsumowującego zarzuty w Time, dyrektor generalny Delano Lewis odpowiedział listem, w którym podał procentowy udział mniejszości wśród pracowników (29,2%) i kobiet (48%) oraz zaznaczył, że zarówno mniejszości jak i kobiety są reprezentowane na wyższych stanowiskach kierowniczych. Lewis powiedział: „Awans mniejszości i kobiet jest stałym zobowiązaniem, a nasze wyniki są korzystne w porównaniu z innymi nadawcami. Postawiłem sobie za cel zapewnienie, by nasi pracownicy byli traktowani z godnością i szacunkiem.”

Od początku swojego istnienia NPR słynie z wysokiej jakości dźwięku w swoich programach i ujmujących osobowości radiowych. Profesjonaliści tacy jak prowadzący Morning Edition Bob Edwards, prowadząca wywiad Terry Gross z programu Fresh Air, była prowadząca All Things Considered Susan Stamberg, reporterka Nina Totenberg i wielu innych otrzymali wiele nagród za swoją pracę w NPR. NPR jest również znana z „dziwacznych” programów, takich jak prezentowanie przez Stamberg przepisu na żurawinowy sos jej teściowej w Święto Dziękczynienia czy opowiadanie przez Davida Sedarisa o jego pracy jako elf w Macy’s. Co więcej, NPR kultywuje charakterystyczne brzmienie swoich audycji w takich programach jak Radio Expeditions, które zabiera słuchaczy w „dźwiękowe podróże” do odległych miejsc i zawiera nagrania dzikiej przyrody.

Do końca lat 90. około 60 procent przychodów operacyjnych NPR pochodziło ze składek i opłat stacji członkowskich, dwa do trzech procent z CPB i innych źródeł rządowych, a pozostałe fundusze pochodziły z wpłat korporacji i fundacji. Problemy z finansowaniem nadal nękały NPR i ogólnie nadawców publicznych. Jak na ironię, wbrew swojemu pierwotnemu celowi, jakim była służba jako rynek zbytu dla alternatywnych programów, które nie mogły przetrwać na rynku komercyjnym, NPR musiała stać się bardziej komercyjna, aby móc nadal dostarczać takie programy. Liberty Media, spółka zależna Tele-Communications Inc. (TCI), która już w 1996 roku miała dwie trzecie udziałów w telewizji publicznej Macneill/Lehrer Productions, wyraziła poważne zainteresowanie podobnym finansowaniem programów radia publicznego w zamian za „zawartość”. Takie oferty doprowadziły do pytań o zakres kontroli, jaką sponsorzy korporacyjni mieliby nad redakcją i przekazem wiadomości, jak również do obaw o możliwy odwet ze strony słuchaczy w postaci zmniejszonych datków.

W konwergencji mediów elektronicznych (kablowych, komputerowych, radiowych, telewizyjnych), radio publiczne było również postrzegane jako możliwy punkt wyjścia dla Narodowej Infrastruktury Informacyjnej (Nil), ze względu na istniejącą sieć, bazę słuchaczy (według Mitcha Ratcliffe’a w Digital Media, 85% domów w USA może odbierać radio publiczne) i sprawdzone zdolności w budowaniu społeczności. Choć Nil z pewnością mógłby okazać się impulsem dla NPR, wielu obserwatorów branży uważało to za mało prawdopodobny scenariusz, ze względu na prawdopodobne zaangażowanie konglomeratów medialnych, dysponujących większą ilością dolarów i siłą przebicia niż radio publiczne. Biorąc pod uwagę konkurencyjny klimat medialny późnych lat 90-tych, jest jednak pewne, że NPR będzie musiało nadal szukać opcji w swojej niekończącej się walce o fundusze.

Dalsza lektura

Auderheide, Pat, „Will Public Broadcasting Survive?”The Progressive, 20 marca 1995, s. 19-21.

Barboza, David, „The 'Enhanced Underwriting’ of Public Broadcasting is Taking a More Commercial Flair,” New York Times, 27 grudnia 1995, s. D2.

De Witt, Karen, „New Chief Wants to Widen NPR’s Financial Base,” New York Times, March 28, 1994, p. D6.

Duhart, Bill, „First Black Director Increases NPR Base,” The Philadelphia Tribune, April 19, 1994.

Gleick, Elizabeth, „Static on Public Radio: Seven Discrimination Cases in Two Years Have Taken Their Toll on NPR’s Warm-and-Fuzzy Image,” Time, 7 kwietnia 1997, str. 55.

Gunther, Marc, „At NPR, All Things Reconsidered,” New York Times, August 13, 1995, p. H1.

Husseini, Sam, „The Broken Promise of Public Radio,” The Humanist, September/October, 1994, p. 26-29.

Lewis, Delano, „Letters: NPR’s Record on Employment,” Time, April 28, 1997, s. 8.

Ratcliffe, Mitch, „Public Radio on the Digital Edge,” Digital Edge, May 16, 1994, s. 3.

Speer, Tibbett L., „Public Radio: Marketing Without Commercials,” American Demographics, September 1, 1996, s. 62.

Tolan, Sandy, „Must NPR Sell Itself,” New York Times, July 16, 1996, s. A17.

-Karen Troshynski-Thomas