Wybór właściwego klienta

Wszystkie firmy twierdzą, że ich strategie są ukierunkowane na klienta. Ale termin „klient” jest jednym z najbardziej elastycznych w teorii zarządzania. Robocza definicja może być taka, że klienci to ludzie lub podmioty, które kupują produkty i usługi firmy i zapewniają jej dochody. Obejmuje to dowolną liczbę podmiotów w łańcuchu wartości firmy: konsumentów, hurtowników, sprzedawców detalicznych, działy zakupów i tak dalej. Niektóre firmy posuwają się nawet do oznaczania jednostek wewnętrznych jako klientów: Produkcja jest klientem R&D, na przykład, a obie są klientami HR.

Inne definicje nie wymagają nawet, aby klient dostarczał przychody. Najważniejszymi klientami giganta farmaceutycznego Merck nie są pacjenci, którzy stosują jego leki, ani lekarze, którzy je przepisują. Zamiast tego, Merck wybrał naukowców prowadzących badania w laboratoriach i na uniwersytetach na całym świecie jako swoich głównych klientów. W związku z tym jej model biznesowy opiera się na zachęcaniu własnych światowej klasy naukowców do działania jak naukowcy uniwersyteccy poprzez prowadzenie badań podstawowych, publikowanie prac i prezentowanie wyników na konferencjach, a wszystko to z zamiarem odkrycia przełomowych związków, które mogą być następnie skomercjalizowane przez grupę marketingową i handlową firmy Merck. Firma jest nawet skonfigurowana jak uniwersytet badawczy – prosta struktura funkcjonalna, w której potężna, scentralizowana jednostka R&D otrzymuje większość zasobów organizacyjnych.

Niezaskakująco, być może, wielu menedżerów niechętnie definiuje swoich klientów tak wąsko, jak Merck. Nie wyodrębniając żadnej grupy jako głównego klienta, kierownictwo może uniknąć trudnych wyborów, które mogą się źle skończyć – pokusa ta jest szczególnie silna na nowych, szybko rozwijających się rynkach. Co więcej, wielu liderów biznesowych wierzy, że traktowanie wszystkich partnerów łańcucha wartości jako klientów poprawia wewnętrzną koordynację i szybkość reakcji.

Ale nie wskazując jednego głównego klienta, firmy, które uważają się za „skoncentrowane na kliencie”, szybko stają się niczym innym. Weźmy pod uwagę kontrastujące losy Yahoo i Google. Yahoo zaczynało jako portal internetowy o szerokim zasięgu, wspierany przez własne treści redakcyjne. Aby przyciągnąć użytkowników, zatrudniała dziennikarzy do pisania historii rozrywkowych i tworzyła narzędzia takie jak finanse Yahoo, filmy Yahoo i sport Yahoo. Z czasem kierownictwo Yahoo zaczęło rozdzielać zasoby pomiędzy wiele dodatkowych inicjatyw, w tym sieci społecznościowe, produkty, media i reklamę. W rezultacie, nie zainwestowali w wyszukiwanie, a strona stała się niechlujna i myląca.

Wtedy na pole wkroczyło Google. Od samego początku Google skupiał się na użytkownikach, którzy doceniali technologię i jej zdolność do otwierania nowych możliwości i zastosowań. Podobnie jak Merck, Google przeznaczył lwią część swoich zasobów (i prestiżu) dla swoich technologów i inżynierów, którzy otrzymali swobodę wprowadzania innowacji. Celem całej firmy było stworzenie najlepszej technologii na świecie – czy to w wyszukiwarce, systemie Android, czy mapach. Z tą ostro skoncentrowaną propozycją wartości i modelem biznesowym, Google szybko przeskoczyło Yahoo na konkurencyjnym rynku.

Podsumowanie jest takie: Strategiczny wybór głównego klienta – ze szczególnym naciskiem na „głównego” – definiuje biznes. Jest to z pewnością prawda w firmie Amazon, która obsługuje cztery bardzo różne typy klientów: konsumentów, sprzedawców, przedsiębiorstwa i dostawców treści. Można by pomyśleć, że wszystkie te cztery grupy klientów są równie ważne. Jednak wybór głównego klienta przez firmę jest wyraźnie odzwierciedlony w jej dobrze znanej misji „bycia najbardziej konsumencko zorientowaną firmą na świecie”. Amazon poświęca maksimum zasobów, aby zadowolić konsumentów, nawet jeśli oznacza to, że sprzedawcy lub dostawcy treści czasami czują się pominięci (sprzedawcy, których witryny są hostowane na platformie Amazon, są znani z tego, że pozywają Amazon o więcej zasobów). Ta niesłabnąca koncentracja na konsumentach przyczyniła się do powstania innowacji, takich jak darmowa dostawa w prime, szczegółowe recenzje produktów (w tym negatywne), look-inside-this-book oraz umieszczanie na liście tańszych produktów konkurencji. Praktyki te były często krytykowane jako z natury nieopłacalne lub szkodliwe dla innych podmiotów wchodzących w skład Amazon. Jednak główne rezultaty wyboru dokonanego przez firmę to te, które liczą się najbardziej: niezrównana lojalność klientów i stratosferyczne wyceny akcji.

Następnych stronach przedstawię ramy prawdziwie zorientowane na klienta, które mogą pomóc kadrze zarządzającej w budowaniu zwycięskich modeli biznesowych dla swoich firm. Ramy te obejmują cztery kroki: zidentyfikowanie najlepszego głównego klienta dla Twojej firmy, stworzenie procesów pozwalających dowiedzieć się, co ten klient ceni, odpowiednią alokację zasobów oraz zbudowanie interaktywnego procesu kontrolnego w celu monitorowania założeń leżących u podstaw Twojego wyboru.

Krok 1: Zidentyfikuj głównego klienta

Jak pokazują przypadki firm Merck, Google i Amazon, Twoi najważniejsi klienci to nie ci, którzy generują największe przychody, ale ci, którzy mogą uwolnić największą wartość Twojej firmy. Dla niektórych firm, głównym klientem będzie użytkownik końcowy lub konsument produktu lub usługi. Dla innych z kolei krytycznym klientem, któremu należy poświęcić zasoby organizacyjne, będzie pośrednik (np. odsprzedawca lub pośrednik).

Ale jak kadra kierownicza może być pewna, że dokonuje właściwego wyboru? Określenie najlepszego głównego klienta dla firmy wymaga oceny każdej grupy klientów w trzech wymiarach: perspektywy, możliwości i potencjału zysku. Przyjrzyjmy się pokrótce każdemu z nich.

Perspektywa odnosi się do kultury, misji i folkloru firmy, często ujawnianych w opowieściach o ważnych wydarzeniach lub ludziach w historii firmy. Jest to soczewka, przez którą kadra kierownicza rozważa możliwości i kierunek strategiczny. Obsesja Steve’a Jobsa na punkcie perfekcji w projektowaniu produktów stworzyła dziedzictwo, które stanowi ramy dla możliwości, jakie menedżerowie Apple będą (i nie będą) rozważać. Sam Walton z Walmartu był znany z tego, że w swoim życiu był bardzo oszczędny. A założyciel Amazona, Jeff Bezos, jest gorliwym zwolennikiem zapewniania kupującym doskonałych doświadczeń. „Kiedy rano biorą prysznic, myślą o tym, jak wyprzedzić jednego z głównych konkurentów” – powiedział Fortune w 2012 roku. „Tutaj, pod prysznicem, myślimy o tym, jak zamierzamy wymyślić coś w imieniu klienta”. Wyraźnie widać, że wybór głównego klienta musi odzwierciedlać perspektywę firmy; w przeciwnym razie firma nie będzie w stanie wykorzystać energii i kreatywności swoich ludzi w służbie klientowi.

Możliwości odnoszą się do wbudowanych zasobów firmy. Niektóre firmy wyróżniają się w technologii (Apple, Google, Airbus), niektóre w logistyce (Walmart, Amazon, Dell). Inne zapewniają doskonały marketing marki (Ralph Lauren, Nestlé, P&G) lub posiadają zdolności specyficzne dla danej branży (produkcja oryginalnych treści w HBO i Netflix, wydobycie w BPH Billiton). Takie zdolności, które buduje się z czasem i często trudno je skopiować, pozwalają przedsiębiorstwu lepiej zaspokajać potrzeby niektórych klientów niż innych. Dell w pierwszych latach swojej działalności zbudował potężną, niskokosztową operację logistyczną, aby wspierać swój model sprzedaży bezpośredniej. Dziś firma stara się zmienić swojego głównego klienta, koncentrując się na dyrektorach ds. informatyki dużych przedsiębiorstw. Ten zwrot okazał się trudny dla firmy Dell, ponieważ informatycy poszukują zestawu możliwości – zintegrowanych rozwiązań w zakresie sprzętu, oprogramowania i usług – bardzo różniących się od tego, czego potrzebują klienci końcowi.

Potencjał zysku odnosi się do zdolności klienta do dostarczania zysków. Techniki takie jak analiza pięciu sił Michaela Portera mogą zapewnić wgląd we względną rentowność różnych typów klientów – i pomóc odsiać tych, którzy byliby złym wyborem dla głównego klienta. Weźmy pod uwagę HBO. Operatorzy sieci kablowych, którzy kupują treści HBO, mogą wydawać się oczywistym wyborem. Jednak operatorzy kablowi mają niskie koszty zmiany dostawcy – mogą z łatwością kupować treści od różnych producentów. W związku z tym HBO miałoby niewielką siłę rynkową i nie byłoby w stanie uzyskać wysokich marż od operatorów kablowych. Jednak dzięki ukierunkowaniu się na filmowców jako głównego klienta i poświęceniu znacznych zasobów na ich potrzeby, HBO może tworzyć unikalne produkty, których domagają się widzowie, co pozwala na stosowanie cen premium, których operatorzy kablowi nie są w stanie wynegocjować. Oczywiście, potencjał zysku nie zawsze dotyczy klientów, którzy są w stanie zapłacić wysokie ceny; stanie się preferowanym miejscem przeznaczenia dla klientów świadomych kosztów może zapewnić znaczne zyski poprzez wielkość sprzedaży, jak pokazał Walmart.

LinkedIn jest jedną z odnoszących sukcesy firm, której główny klient wyraźnie pasuje do wszystkich trzech wymiarów. Aby dowiedzieć się więcej o tym, w jaki sposób LinkedIn postawił na osoby indywidualne (a nie na rekruterów czy reklamodawców), zobacz artykuł „Jak LinkedIn wybrał swojego głównego klienta.”

Krok 2: Zrozumieć, co ceni twój główny klient

Po określeniu, kto jest twoim głównym klientem, następnym krokiem jest zidentyfikowanie, jakie atrybuty produktów i usług ceni ten klient. W ramach tego samego rynku i branży, różni główni klienci mogą cenić różne rzeczy: Niektórzy wymagają najniższej możliwej ceny, inni chcą mieć dedykowaną obsługę, a jeszcze inni szukają najlepszej technologii, marki lub innego specyficznego atrybutu. Co gorsza, klienci często nie wiedzą, co dokładnie cenią. Odkrycie pełnej prawdy o ich potrzebach wymaga systematycznych badań na wielu poziomach.

Zróbmy najpierw łatwą część. Załóżmy, że wybrałeś już najlepszego głównego klienta i masz dobre robocze pojęcie o tym, czego ten klient chce. Nadal jest wiele miejsca na poprawę. Możesz udoskonalić swoje zrozumienie, wykorzystując dzisiejszy łatwy i tani dostęp do danych na temat zwyczajów zakupowych klientów, ich preferencji i działań związanych z wyszukiwaniem. Analityka danych jest ważnym narzędziem w odkrywaniu i szybkim reagowaniu na zmieniające się potrzeby klientów. W Google oddzielne zespoły analityków zajmujące się wyświetlaniem, wyszukiwaniem i mapami spędzają niezliczone godziny w swoich laboratoriach z klientami, badając ruchy gałek ocznych i inne zmienne, aby ocenić ich reakcje na subtelne modyfikacje produktów, takie jak zmiana koloru. Nestlé ma pokój wojenny, w którym analitycy monitorują media społecznościowe, aby śledzić dyskusje związane z produktami lub wpływające na ich akceptację. Analitycy wykorzystują te informacje w badaniach produktów i decyzjach marketingowych oraz do oceny w czasie rzeczywistym, jak dobrze ich propozycje wartości zaspokajają potrzeby głównego klienta.

Dane te mogą pomóc Ci dopracować produkt lub funkcjonalność strony internetowej, aby lepiej zaspokajać znane potrzeby klientów. Jest jednak mało prawdopodobne, aby pomogły Ci one określić, czego Twoi klienci chcą, ale czego nie dostają. Aby to zrobić, trzeba ich o to zapytać. Mądre firmy nawiązują systematyczny dialog ze swoimi głównymi klientami. Na przykład menedżerowie w firmie FedEx dwa razy w roku organizują spotkania na szczycie, na które zapraszają wybranych klientów biznesowych (głównego klienta firmy), aby zapytać ich, gdzie FedEx dobrze spełnia ich potrzeby, a gdzie konkurencja robi to lepiej. W niemieckiej firmie Henkel, która jest światowym liderem w produkcji klejów, prezes Kasper Rorsted stworzył program „tops to tops”, w ramach którego wszyscy członkowie kierownictwa muszą regularnie spotykać się ze swoimi odpowiednikami u głównych klientów, aby upewnić się, że ich potrzeby są zrozumiałe, a firma odpowiednio na nie reaguje. Inne firmy, zwłaszcza te o szybkich cyklach produkcyjnych, zarządzają dialogiem poprzez testowanie nowych produktów. Na przykład Gmail firmy Google został wypuszczony na rynek po pięciu latach testów beta prowadzonych przez ponad 1000 liderów opinii technologicznych.

Na koniec, należy ustanowić procesy identyfikacji produktów lub usług, o których klienci mogą nie wiedzieć, że są im potrzebne. Może to być trudne i kosztowne. Mądre firmy zazwyczaj polegają na metodach etnograficznych. Na przykład w firmie P&G, gdzie głównym klientem są konsumenci, kierownictwo prosi swoich menedżerów i badaczy rynku, aby spędzali całe dnie towarzysząc konsumentom podczas zakupów i zasiadając przy rodzinnym stole, aby lepiej zrozumieć, w jakim stopniu różne produkty zaspokajają potrzeby konsumentów. Prezes A.G. Lafley opowiada w swojej książce „The Game Changer”, jak doświadczenia kadry kierowniczej P&G mieszkającej z rodzinami z niższej klasy średniej w Mexico City zaowocowały powstaniem Downy Single Rinse, płynu do zmiękczania tkanin, który jest prostszy w użyciu na rynkach, gdzie brakuje wody.

Większość firm zakłada, że ich produkty i usługi zaspokajają potrzeby klientów. Jednak zaskakująco niewiele z nich faktycznie sprawdza to założenie. Zadaj sobie więc pytanie: Jakie procesy stosujemy, aby upewnić się, że naprawdę rozumiemy, co cenią nasi klienci i że możemy dostarczyć wartość lepiej niż nasi konkurenci?

Krok 3: Przydziel zasoby, aby wygrać

Jak widzieliśmy w przypadku firm Merck i Amazon, wybór głównego klienta i zrozumienie, co klient ceni, dostarcza wszystkich informacji potrzebnych do podjęcia krytycznie ważnej decyzji, jak zorganizować zasoby firmy – innymi słowy, jaki model biznesowy przyjąć. Istnieje pięć podstawowych konfiguracji, z których możesz wybrać.

Niska cena.

Jeśli Twój główny klient szuka najniższej możliwej ceny, scentralizowane funkcje operacyjne (takie jak merchandising i dystrybucja) powinny otrzymać większość zasobów organizacyjnych, aby stworzyć korzyści skali i zakresu. Jednostki wychodzące do klienta, takie jak sklepy czy restauracje, powinny otrzymać stosunkowo niewiele zasobów. Taką konfigurację stosuje Walmart.

Tworzenie wartości lokalnej.

Jeśli Twój klient ceni sobie produkty i usługi, które są dostosowane do lokalnych gustów, preferencji i przepisów, powinieneś zorganizować się jak Nestlé. Rozdziela ona zasoby do regionów, aby lokalni menedżerowie mogli dostosować ofertę produktów, podczas gdy podstawowe funkcje operacyjne są ograniczone do działań wspierających na poziomie korporacyjnym.

Globalny standard doskonałości.

Jeśli Twoi klienci poszukują najlepszej możliwej technologii lub marki bez względu na to, gdzie się znajdują, powinieneś zorganizować zasoby wokół globalnych jednostek biznesowych, które są zdefiniowane przez linie produktów. Taka konfiguracja umożliwia skupienie się i wykorzystanie efektu dźwigni w zakresie R&D, marketingu marki i dystrybucji. Na przykład Microsoft ma oddzielne jednostki biznesowe dla Windows, serwerów, MSN, telefonii komórkowej i Xbox. Każda jednostka ma pełną odpowiedzialność za przychody i zyski oraz własny R&D. (Uwaga: Microsoft ogłosił niedawno, że zamierza zmienić swoją strukturę na organizację opartą w większym stopniu na wiedzy eksperckiej – opisaną poniżej – aby naśladować Google.)

Dedykowana relacja serwisowa.

Jeśli Twój klient poszukuje stałej, głęboko osadzonej relacji serwisowej, powinieneś zorganizować się jak IBM. Zespoły klientów w branżowych „pionach” gromadzą i koordynują dostawy produktów i usług ze scentralizowanych, opartych na produktach jednostek „poziomych”.

Wiedza eksperta.

Na koniec, jeśli Twój główny klient poszukuje specjalistycznej wiedzy technicznej, powinieneś wziąć przykład z Google i Merck, gdzie R&D zajmuje poczesne miejsce na szczycie organizacji produktowych, które otrzymują lwią część uwagi i zasobów firmy, a inne funkcje odgrywają rolę pomocniczą. Te prowadzone przez R&D jednostki produktowe, które mogą być rozmieszczone w centrach na całym świecie, nie ponoszą odpowiedzialności za przychody: Są one całkowicie skoncentrowane na rozwoju produktów i tworzeniu przełomowych technologii. Wszystkie przychody ze sprzedaży są przekazywane przez scentralizowany, samodzielny dział sprzedaży, który jest skonfigurowany jako odrębna funkcja.

Oczywiście, możliwe są różne permutacje i kombinacje tych pięciu podstawowych konfiguracji. Wiele firm będzie chciało wykorzystać zalety kilku modeli jednocześnie. Niektóre firmy eksperymentują ze strukturami macierzowymi, które mogą jednocześnie podkreślać, na przykład, geografię i funkcję lub jednostkę biznesową i region. Takie podejście „dzielenia różnicy” może być atrakcyjne, jeśli na przykład jesteś firmą inżynierską, taką jak ABB, a Twoim głównym klientem są nabywcy rządowi, którzy wymagają zarówno najlepszych parametrów technicznych (globalny standard doskonałości), jak i zindywidualizowanej zawartości (lokalne tworzenie wartości). Należy jednak zauważyć, że organizacje macierzowe są notorycznie trudne w zarządzaniu; zbyt często struktura macierzowa odzwierciedla nieporozumienia związane z tym, kto jest głównym klientem, a nie stanowi skutecznej odpowiedzi na potrzeby i preferencje klienta.

Jako ogólną propozycję, gdy firma stwierdza, że ma więcej niż jednego głównego klienta, należy podzielić ją na oddzielne jednostki i przyjąć dla każdej z nich konfigurację, która najlepiej pozwala skupić zasoby na potrzebach głównego klienta („zasada jednego”). Na przykład w Nestlé, chociaż większość działalności firmy jest zorganizowana z wykorzystaniem lokalnej konfiguracji wartości, strategia firmy różni się w przypadku dwóch jej marek: Nespresso i Mövenpick. Klienci oczekują od tych marek spójnych doświadczeń najwyższej jakości, niezależnie od lokalizacji. W związku z tym firmy te są zarządzane z wykorzystaniem konfiguracji globalnego standardu doskonałości, w której zasoby są scentralizowane i zarządzane globalnie.

Podczas przeglądu modelu biznesowego, kluczowe pytanie, jakie powinni zadać członkowie zarządu, brzmi następująco: Czy wybory, jakich dokonaliśmy w zakresie struktury firmy, odzwierciedlają nasz wybór głównego klienta? Jeśli odpowiedź brzmi „nie”, konkurenci, których modele biznesowe są zgodne z wybranym przez nich głównym klientem, prawie na pewno będą Cię wyprzedzać.

Krok 4: Spraw, aby proces kontroli był interaktywny

Jak dobry może być Twój model biznesowy dzisiaj, nie może on przetrwać i nie przetrwa wiecznie. Gusta klientów będą się zmieniać, nowe technologie będą zastępować stare, nieprzewidziani konkurenci wejdą na rynek, a przepisy i demografia ludności będą ewoluować w czasie. Oznacza to, że należy stale gromadzić informacje na temat zmian w otoczeniu konkurencyjnym, zwłaszcza tych, które mogą wpłynąć na zachowanie głównego klienta. Należy być wyczulonym na pojawiające się zagrożenia i możliwości, które na nowo zdefiniują wartości klienta i jego potencjał zysku. Jeśli zmiany są dramatyczne, może być konieczna fundamentalna reorientacja modelu biznesowego, a nawet, w najbardziej radykalnych sytuacjach, wybór innego głównego klienta.

Najlepszym sposobem uzyskania potrzebnych informacji jest upewnienie się, że systemy kontroli w firmie są interaktywne. Wszyscy w organizacji powinni używać tych samych mierników wydajności jako podstawy do nauki i debaty. W szczególności monitorowanie zmian w zachowaniu klientów i otoczeniu konkurencyjnym nie jest funkcją, którą można powierzyć specjalnemu działowi. Jak powiedział mi niedawno jeden z dyrektorów ds. technologii: „Firmy, które popełniają błędy, to te, które tworzą działy z 'innowacją’ w nazwie. Musimy, aby każdy w firmie wprowadzał innowacje.”

Zależnie od strategii biznesowej i branży, możesz zdecydować się na interaktywne wykorzystanie któregokolwiek z obecnych systemów zarządzania – systemu planowania zysków, systemu przychodów z marki, systemu zamówień na książki lub systemu nowych transakcji. W HBO, na przykład, kierownictwo stale śledzi wskaźnik sukcesu firmy w przetargach na nowe programy od filmowców i wykorzystuje tę miarę do wywołania dyskusji wśród menedżerów w całej firmie na temat zmian na konkurencyjnym rynku, które mogłyby wpłynąć na ich strategię. Kierownicy kategorii w firmie Amazon wykorzystują poniedziałkowe poranne spotkania jako forum do analizowania danych dotyczących wyboru asortymentu, wzrostu przychodów, zamówień klientów i rotacji zapasów. Odzwierciedlając zasady przywództwa obowiązujące w firmie (obsesja na punkcie klienta, skłonność do działania, zdobywanie zaufania innych, nurkowanie w głąb oraz posiadanie kręgosłupa, niezgoda i zaangażowanie), spotkania te są wysoce interaktywne, ponieważ menedżerowie z różnych działów wspólnie pracują nad interpretacją danych i opracowują plany działania. Niektóre z tych działań mogą z czasem zasiać ziarno nowej strategii.

Systemy, które działają dobrze w sposób interaktywny – jak te w HBO i Amazon – mają trzy istotne cechy: Dostarczają informacji o niepewnościach, które mogą podważyć założenia aktualnej strategii i wymagają uwagi najwyższych szczebli zarządzania; są szeroko stosowane w organizacji, otrzymując częstą i regularną uwagę od menedżerów operacyjnych na wszystkich szczeblach; i obejmują spotkania twarzą w twarz, które koncentrują się na pojawiających się danych, założeniach i planach działania. Nic nie zastąpi energii i kreatywności, które płyną z otwartej debaty, gdy uczestnicy zostawiają swoje tytuły za drzwiami.

W trakcie stosowania interaktywnych procesów kontroli menedżerowie powinni nieustannie zadawać trzy pytania: Co się zmieniło? Dlaczego? i, co najważniejsze, co zamierzamy z tym zrobić? Na przykład, jeśli zidentyfikujesz zmiany w potencjale zysku swoich klientów, możesz chcieć ponownie przemyśleć swój wybór głównego klienta. Zmiany w gustach, przepisach, technologii lub konkurencji mogą zmienić to, co jest cenione przez Twojego głównego klienta – co spowoduje konieczność realokacji zasobów lub przeprojektowania struktury biznesowej. Jeśli masz znaczną przewagę jako pierwszy dzięki nowej technologii – lub jeśli konkurencja ewoluuje i walczy o znalezienie swojej drogi – możesz zrezygnować z wyboru głównego klienta, decydując się na zachowanie płynności i skupienie się na eksperymentowaniu. Ale krajobraz przedsiębiorczości jest zaśmiecony zwłokami firm, które próbowały być wszystkim dla wszystkich. Podobnie jak Yahoo, błądziły one, dopóki nie ogarnął ich kryzys, często wprowadzając nowego lidera w ostatniej desce ratunku, aby narzucić dyscyplinę i skupić się na upadającym biznesie. Uważam, że w ostatecznym rozrachunku mniej ryzykowne jest bycie proaktywnym i dokonanie kluczowego strategicznego zakładu, jakim jest wybór głównego klienta. Firmy, które zabezpieczają swoje zakłady, zazwyczaj patrzą w tylne światła swoich bardziej zdecydowanych i zaangażowanych konkurentów.