A IGA aprende com seu passado, e forja adiante
Desde 1926, a Independent Grocers Alliance (IGA) tem oferecido às mercearias associadas a capacidade de competir melhor no mercado, ao mesmo tempo em que lhes permite manterem-se fiéis a quem são os donos das lojas da cidade, satisfazendo as necessidades de suas comunidades locais.
Nos últimos 18 meses, a IGA tem sido dirigida pelo CEO John Ross, que se juntou à associação desde Inmar, onde atuou como diretor de marketing. Ele falou com a SN no show da National Grocers Association, em San Diego, no mês passado. Aqui estão excertos dessa conversa.
Comecemos por falar da sua transição para o papel, e do que experimentou desde que assumiu o cargo.
É o trabalho mais fixe do mundo. Somos um negócio muito complexo, porque temos 1.100 lojas domesticamente, 6.000 globalmente.
Então você tem muito mais globalmente do que os EUA?
Não é fascinante? É muitas vezes a maior surpresa porque as pessoas conhecem a IGA como esta marca venerável com 100 anos. E esta empresa foi criada porque as pessoas tinham medo das grandes cadeias nacionais, e a cadeia de que tinham medo era A&P. Hoje em dia, A&P não existe e a IGA sim. Nenhum desses fundadores originais poderia ter imaginado uma operação de 6.000 lojas, 37 bilhões de dólares, não teria sido na sua concepção. A globalização e muitos outros fatores ajudaram a criar esta empresa muito legal.
Nos últimos 20 anos, todo o crescimento tem sido internacional. Doméstica tem sido desafiada, por muitas razões.
como?
As razões têm a ver com a forma como a indústria está se transformando, onde você tem que perguntar em que negócio eu estou. Nos primeiros tempos do varejo para a maioria dos varejistas, nós dizíamos que estávamos no negócio de logística, nós trazíamos as coisas, colocávamos nas nossas prateleiras e as movíamos para fora e quem pudesse fazer isso ao menor custo poderia ganhar muito dinheiro. Você tentaria gerir os nossos níveis de serviço da melhor forma possível, e os inventários definiam um grande retalhista.
Hoje, se pensarmos em que negócio estamos, estamos no negócio das soluções, estamos no negócio dos restaurantes. Estamos no negócio da saúde e do bem-estar. A própria indústria tornou-se mais complexa porque os consumidores são mais exigentes.
E como é que os retalhistas respondem a isso?
Se entrar em algumas das nossas grandes IGAs – como qualquer cadeia, tem algumas que são fantásticas, e talvez algumas que são um pouco velhas e cansadas – mas entra nas lojas que são fantásticas e estão a crescer e a comprar outras cadeias, e vê o que estão a fazer. Eles estão a ouvir, estão a prestar atenção ao comprador. E eles estão a desenvolver o seu negócio para satisfazer essas necessidades. Como qualquer líder, eu tenho algumas lojas que estão liderando e algumas lojas que estão atrasadas e eu quero ser capaz de pegar e engarrafar isso e ajudar as que querem melhorar e mudar, e ajudá-las a seguir em frente.
O que as lojas de sucesso têm em comum?
O que é fascinante é que quando você visita essas lojas, o varejo nunca é apenas uma grande coisa. Muitas vezes são muitas pequenas coisas que se acumulam e se somam a uma grande mudança.
Por exemplo, eu passo e vou, vocês poderiam fazer pizza? Vocês poderiam fazer um programa de sopa? Vocês poderiam fazer sanduíches? Oh espera, nós somos uma mercearia! Todos esses ingredientes já estão na mercearia! Eu digo-lhes, vocês podem fazer um programa de sopa muito melhor que a Panera. Não é preciso um padeiro ou um talho, podes treinar qualquer um a misturar esses ingredientes.
Os pequenos passos que vês, os retalhistas que têm os comps mais altos, as coisas que os vês a fazer nessas lojas, esses passos são algo que qualquer retalhista pode fazer.
Que mais viste no campo?
Se estás a gerir uma cadeia de três lojas algures, estás a gerir o teu negócio. E estes são comerciantes experientes, empreendedores experientes, mas também estão a gerir um pequeno negócio, então como é que levantam a cabeça para fora desse negócio e como é que identificam estas tendências? É isso que uma aliança deve ser.
Então eu voltei depois dos primeiros meses lá fora visitando lojas realmente otimistas, pensando nas oportunidades para os independentes, porque as boas estão realmente prosperando. E não desanimei porque certamente trabalhei num ambiente em que se vê o que é preciso fazer para mudar. E é capital de investimento massivo, você tem que refazer completamente seu negócio para poder competir.
E você pensa em outros tipos de varejo em que eu não gostaria de estar, como eu não gostaria de ter salas de cinema neste momento. Tipo, como é que se arranja isso? Mas o nosso negócio: Nunca tiveste uma geração de seres humanos tão apaixonada por comida, saúde e bem-estar.
IGANewEBProdutos_15x15.pngExplica que um pouco mais.
Se falares com as pessoas sobre o que elas acreditam ser verdade sobre comida, os consumidores na América são dois terços mais propensos a dizer que uma cadeia nacional tem comida que não é saudável para ti versus uma cadeia local. E, claro, o contrário é que eles acreditam que uma empresa local tem mais probabilidade de comprar de fazendas locais e ter ingredientes mais frescos, e eles acreditam que as empresas locais têm mais probabilidade de serem saudáveis do que não. E isso é verdade para restaurantes e para mercearias.
É uma quinta para armazenar à mesa. De repente, os consumidores da nossa área de retalho estão preocupados com a cadeia de abastecimento. Muito raramente alguém chega a um Home Depot e pergunta de onde veio a madeira. A que distância da minha casa isto era cultivado? Eles não se importam. Mas neste negócio, de repente isso tornou-se muito importante para o consumidor.
Se você é um negócio local ou hiperlocal, você já está fazendo o que eles querem que você faça. Só temos de ter a certeza que a nossa marca conta essa história.
Como é que a IGA está a fazer isso?
O que fizemos na IGA foi lançar o novo slogan, “Local é igual a fresco”. Varejistas locais trabalhando com agricultores locais porque local é igual a fresco. Estamos a trazer a fama para as nossas lojas, estamos a fazer sinalização. Muitos retalhistas têm feito isto ao longo dos anos, mas fizeram tudo por conta própria. Fizeram-no sem apoio. Agora temos todo um sistema de merchandising visual, temos sinais, temos todas estas coisas. Mas mesmo isso não é tão importante como esta outra visão que eu tinha, é que somos realmente péssimos autopromotivadores. A cultura é humilde.
Pense se você for a um restaurante local e estiver lendo o cardápio, imagine o que ele poderia dizer. “Compramos apenas as batatas mais frescas da Anderson Farms…” É orgânico, é o que for.
Eles romantiam o que fazem, de uma forma que faria aquela comida parecer fresca e sexy e valer 15 dólares por prato.
Se entrares na nossa loja, estamos a fazer salada de batata fresca, usamos batatas da nossa própria loja para o mais fresco possível, usamos a nossa receita da cidade pequena, e dizemos, “Salada de batata, xxx por quilo.” E fazemos isto uma e outra vez. Portanto, um dos meus trabalhos é ajudá-los a perceber que o que fazemos e o que criamos também faz parte da nossa marca de marca própria. Vamos dar-lhes ferramentas para a marca.
Por exemplo?
Se eles estão a fazer bolos incríveis e estão a colá-los na mesma concha de plástico que a padaria de contrato usa, então o comprador não vai saber o que veio de uma fábrica e o que veio da sua própria loja. Deixe-nos dar-lhe algumas embalagens, algumas marcas, alguns autocolantes, alguns dispositivos e alguns sinais para contar a sua história.
Se você tem um verdadeiro açougueiro lá atrás cortando carne fresca todos os dias e você não diz às pessoas porque isso é uma vantagem, aqui está todo um sistema para você contar essa história.
Vamos contar a nossa história, vamos fazê-lo de uma forma coesa e vamos deixar a marca representar o que as pessoas já acreditam que devemos ser. Que é mais local do que qualquer outra pessoa. Vamos fazer isso.
Como é que os retalhistas e a IGA fazem isso?
Tecnologia Moderna. Tivemos que fazer investimentos em mídia digital e social, e publicidade online, então hoje contra um ano atrás, temos um anúncio digital nacional que está recebendo milhões de impressões toda semana, temos um sistema para nossos varejistas para que eles possam se comunicar via email, e não é apenas preço e item, é também a nossa história.
A coisa que acontece quando você está construindo sua agenda promocional como varejista é que você gasta tanto dinheiro em apenas uma peça impressa, que você quer espremer cada venda que você pode obter. Você volta e olha cinco anos atrás e percebe que nunca contou às pessoas sobre seu padeiro ou açougueiro local ou o fato de que você faz esses bolos frescos. Você sabe disso, talvez as pessoas na sua loja o tempo todo saibam disso porque fizeram compras aqui por 25 anos, mas ninguém mais na comunidade poderia saber disso. Por isso estamos a tentar dar-lhes estas ferramentas em cima de tudo o que têm feito. Dizemos-lhes, continuem a publicar o vosso anúncio da forma como o têm feito, eu vou publicar uma camada de publicidade em cima dele, vou comprar as redes sociais, vamos juntar estes programas, para que possamos contar a história da nossa marca vezes sem conta.
Como julgam o sucesso ou o fracasso das lojas?
Há sempre um sistema de pontuação, por isso, se se inscreverem no IGA, uma das coisas que recebem é o benchmarking. Então eles enviam os avaliadores e te enviam uma pontuação de volta sobre como sua loja se saiu e você pode usar isso para melhorar sua loja e é assim que escolhemos nossos vencedores a cada ano para melhor revendedor. Os melhores retalhistas devem receber prémios, certo?
O que nunca fizemos com essa pontuação, fomos realmente reticentes em despedir retalhistas. Talvez tenhamos deixado, inapropriadamente, que alguns varejistas ficassem muito tempo na franquia IGA. Este ano, uma das coisas mais difíceis que tive de fazer foi tomar a decisão de dizer a alguns retalhistas, se não melhorares vais perder a marca. A grande maioria das lojas foi, “Whoa!” mas era isso que nós queríamos. Nós queríamos ser gentis, mas se você quer crescer a marca você também tem que ser honesto consigo mesmo sobre as lojas de baixo desempenho.
Em qualquer sistema você tem lojas que não vão conseguir e nós precisamos fechar essa coisa. E sempre haverá um pouco disso no sistema.
Por vezes, quando eu trabalhei nos independentes, você tem alguém que chegou ao ponto de querer colher seu negócio, e não está tão interessado em administrá-lo. Tudo bem, vá colher, feche, venda, passe para seus filhos, o que for. Então você tem um pouco disso no sistema, tudo ao mesmo tempo, e vai haver uma virada natural ou a virada forçada que eu criei, onde eu disse: “Vamos ser honestos conosco mesmos e dizer a essas lojas para saírem”. E nós dissemos a algumas lojas para saírem. E apesar dessas duas coisas, nós crescemos no ano passado. Estou realmente encorajado com isso.
Crescemos domesticamente, crescemos internacionalmente. O nosso pipeline neste momento é muito, muito forte e encorajado pelo que está a acontecer.
Todos os pensamentos finais?
A nossa missão é ajudar os retalhistas a ganhar. Se trouxermos dólares extras sobre nossas despesas, nós os gastamos em mídia ou novos serviços ou o que quer que seja. Tudo foi concebido para ajudar a cadeia a mover-se.
Não somos uma cooperativa, não cobramos uma grande taxa e depois damos-lhe um desconto no final da mesma. E não somos uma franquia, não há percentagem de vendas.
Por menos de $500 por mês, dependendo do número de lojas, o retalhista tem acesso às marcas, recebem a marca privada, recebem as ferramentas digitais, recebem a biblioteca de formação. A lista de benefícios é realmente longa.
Ficamos mais fortes à medida que crescemos. Quanto mais agimos como uma cadeia nacional, mais podemos alavancar nossa voz coletiva – quer seja negociando custos de mídia, quer seja negociando melhor tecnologia.