Escolhendo o Cliente Certo

Não surpreende, talvez, que muitos executivos estejam relutantes em definir seus clientes de forma tão restrita quanto a Merck. Não destacando nenhum grupo como o principal cliente, os executivos podem evitar escolhas difíceis que podem acabar mal – uma tentação que é particularmente forte em novos mercados em rápida evolução. Além disso, muitos líderes empresariais acreditam que tratar todos os parceiros da cadeia de valor como clientes melhora a coordenação interna e a capacidade de resposta.

Mas ao não identificar um cliente principal, as empresas que se consideram “focadas no cliente” logo se tornam tudo menos “clientes”. Considere as fortunas contrastantes do Yahoo e do Google. O Yahoo começou como um portal de internet de base ampla, apoiado por conteúdo editorial proprietário. Para atrair usuários, contratou jornalistas para escrever histórias de entretenimento e criou utilitários como Yahoo finanças, Yahoo filmes e Yahoo esportes. Com o tempo, os executivos do Yahoo começaram a disseminar recursos entre muitas iniciativas adicionais, incluindo redes sociais, produtos, mídia e publicidade. Como resultado, eles subinvestiram na pesquisa, e o site ficou confuso e confuso.

Então o Google entrou no campo. Desde o início, o Google concentrou-se nos utilizadores que apreciavam a tecnologia e a sua capacidade para desbloquear novas oportunidades e aplicações. Tal como a Merck, o Google atribuiu a maior parte dos seus recursos (e prestígio) aos seus tecnólogos e engenheiros, a quem foi dada liberdade para inovar. O objectivo em todo o negócio era construir a melhor tecnologia do mundo – seja em pesquisa, Android, ou mapas. Com essa proposta de valor e modelo de negócio bem focados, o Google rapidamente saltou o Yahoo no mercado competitivo.

p>O resultado final é este: A escolha estratégica do cliente primário – com ênfase especial no “primário” – define o negócio. Isto é certamente verdade na Amazon, que atende quatro tipos muito diferentes de clientes: consumidores, vendedores, empresas e provedores de conteúdo. Você pode pensar que ela considera todos os quatro grupos de clientes igualmente importantes. Mas a escolha da empresa como principal cliente se reflete claramente em sua conhecida missão de “ser a empresa mais centrada no consumidor do mundo”. A Amazon dedica o máximo de recursos para agradar os consumidores, mesmo que isso signifique que os vendedores ou provedores de conteúdo às vezes se sintam pouco trocados (os vendedores cujas vitrines estão hospedadas na plataforma Amazon são conhecidos por processarem a Amazon por mais recursos). Este foco inabalável nos consumidores criou inovações como o prime free shipping, revisões detalhadas de produtos (incluindo as negativas), look-inside-this-book, e a listagem de produtos de preços mais baixos de concorrentes fora do site. Essas práticas têm sido frequentemente criticadas como inerentemente não lucrativas ou prejudiciais para os outros constituintes da Amazon. Mas os principais resultados da escolha da empresa são os que mais contam: fidelidade inigualável dos clientes e avaliações de estoque estratosféricas.

Nas páginas seguintes apresentarei uma estrutura verdadeiramente orientada para o cliente que pode ajudar os executivos a construir modelos de negócios vencedores para suas empresas. A estrutura estabelece quatro passos: identificar o melhor cliente primário para o seu negócio, criar processos para aprender o que esse cliente valoriza, alocar recursos de acordo e construir um processo de controle interativo para monitorar as suposições subjacentes à sua escolha.

Passo 1: Identifique seu cliente primário

Como os casos da Merck, Google e Amazon ilustram, seus clientes mais importantes não são aqueles que geram mais receita, mas aqueles que podem desbloquear o maior valor em seu negócio. Para algumas empresas, o cliente principal será o usuário final ou consumidor do produto ou serviço. Para outros, um intermediário (como um revendedor ou um corretor) será o cliente crítico ao qual os recursos organizacionais devem ser dedicados.

Mas como os executivos podem estar confiantes de que estão fazendo a escolha certa? Identificar o melhor cliente primário para a sua empresa envolve avaliar cada grupo de clientes em três dimensões: perspectiva, capacidades e potencial de lucro. Vamos olhar brevemente para cada.

Perspectiva refere-se à cultura, missão e folclore de um negócio, muitas vezes revelado em histórias sobre eventos importantes ou pessoas na história da empresa. É a lente através da qual os executivos consideram as oportunidades e a direção estratégica. A obsessão de Steve Jobs pela perfeição no design de produtos criou um legado que enquadra as oportunidades que os gestores da Apple irão (e não irão) considerar. Sam Walton, do Walmart, foi famoso por ser frugal em sua própria vida. E o fundador da Amazon, Jeff Bezos, é um zelote em oferecer uma experiência superior aos compradores. “Quando estão no chuveiro pela manhã, eles estão pensando em como vão chegar à frente de um de seus principais concorrentes”, disse ele à Fortune em 2012. “Aqui no chuveiro, estamos a pensar em como vamos inventar algo em nome de um cliente.” Claramente, a escolha do cliente principal deve refletir a perspectiva de uma empresa; caso contrário, a empresa será incapaz de alavancar a energia e criatividade de seu pessoal no serviço ao cliente.

Capacidades se refere aos recursos incorporados da empresa. Algumas empresas destacam-se na tecnologia (Apple, Google, Airbus), outras na logística (Walmart, Amazon, Dell). Outras fornecem marketing de marca superior (Ralph Lauren, Nestlé, P&G) ou têm capacidades específicas da indústria (produção de conteúdo original na HBO e Netflix, mineração na BPH Billiton). Tais capacidades, que são construídas ao longo do tempo e são muitas vezes difíceis de copiar, posicionam um negócio para servir as necessidades de certos clientes melhor do que outros. Nos seus primeiros anos, a Dell construiu uma formidável operação logística de baixo custo para suportar o seu modelo de vendas directas ao consumidor. Actualmente, a empresa está a tentar mudar o seu principal cliente, concentrando-se novamente nos CIOs de grandes empresas. Este pivô provou ser difícil para a Dell porque os CIOs procuram um conjunto de capacidades – soluções integradas de hardware, software e serviços – muito diferente do que os consumidores finais necessitam.

O potencial de lucro refere-se à capacidade de um cliente de gerar lucros. Técnicas como a análise das cinco forças de Michael Porter podem fornecer uma visão da rentabilidade relativa de vários tipos de clientes – e ajudar a eliminar aqueles que seriam uma má escolha para o cliente principal. Considere a HBO. Os operadores de cabo que compram o conteúdo da HBO podem parecer ser a escolha óbvia. Mas os operadores de cabo têm baixos custos de mudança – eles podem facilmente comprar conteúdo de uma variedade de produtores. Assim, a HBO teria pouco poder de mercado e seria incapaz de extrair margens elevadas dos operadores de cabo. Mas ao visar os cineastas como o principal cliente e ao dedicar recursos significativos às suas necessidades, a HBO pode criar os produtos únicos que os espectadores exigem, permitindo-lhe cobrar preços premium que os operadores de cabo não podem negociar. É claro que o potencial de lucro nem sempre tem a ver com clientes que podem pagar preços premium; tornar-se o destino preferido de clientes conscientes dos custos pode proporcionar lucros substanciais através do volume, como o Walmart demonstrou.

LinkedIn é uma empresa de sucesso cujo cliente principal se encaixa claramente nas três dimensões. Para saber mais sobre como se estabeleceu com indivíduos (em vez de recrutadores ou anunciantes), veja a exposição “How LinkedIn Chose Its Primary Customer”

Step 2: Understand What Your Primary Customer Values

Após ter determinado quem é o seu principal cliente, o próximo passo é identificar que produto e serviço atribui os valores do cliente. Dentro do mesmo mercado e indústria, diferentes clientes primários podem valorizar coisas diferentes: Alguns exigem o menor preço possível, outros querem uma relação de serviço dedicada e ainda outros procuram a melhor tecnologia ou marca ou outro atributo específico. Para complicar as coisas, os clientes muitas vezes não sabem exatamente o que valorizam. Descobrir a verdade completa sobre suas necessidades requer uma pesquisa sistemática em vários níveis.

P>Vamos tomar a parte fácil primeiro. Suponha que você já tenha escolhido o melhor cliente primário e tenha uma boa idéia do que o cliente quer. Ainda há muito espaço para melhorias. Você pode refinar sua compreensão aproveitando o acesso fácil e barato de hoje aos dados sobre hábitos de compra, preferências e atividades de busca dos clientes. A análise de dados é uma ferramenta importante para descobrir e responder rapidamente às mudanças nas necessidades dos clientes. No Google, equipes de análise separadas para exibição, pesquisa e mapas passam horas incontáveis em seus laboratórios com clientes estudando o movimento dos olhos e outras variáveis para avaliar suas reações a modificações sutis de produtos, tais como mudanças de cor. A Nestlé tem uma sala de guerra onde os analistas monitoram as mídias sociais para acompanhar as conversas que se relacionam com ou afetam a aceitação de seus produtos. Os analistas usam a inteligência para informar pesquisas de produtos e decisões de marketing e para avaliar em tempo real o quão bem suas propostas de valor estão atendendo às necessidades do cliente principal.

Tantos dados podem ajudá-lo a afinar um produto ou a funcionalidade de um site para melhor atender às necessidades conhecidas de seu cliente. É improvável, no entanto, que o ajudem a identificar o que os seus clientes querem mas não estão a obter. Para isso, você precisa realmente perguntar a eles. Empresas inteligentes estabelecem diálogos sistemáticos com os seus principais clientes. Os gerentes da FedEx, por exemplo, realizam cimeiras bianuais onde trazem uma amostra de clientes de negócios (o principal cliente da empresa) para perguntar a eles onde a FedEx está fazendo um bom trabalho para atender às suas necessidades e onde os concorrentes estão se saindo melhor. Na Henkel da Alemanha, líder mundial em adesivos, o CEO Kasper Rorsted criou um programa “tops to tops” no qual todos os executivos são obrigados a se reunir regularmente com seus homólogos nos principais clientes para garantir que suas necessidades sejam compreendidas e que a empresa esteja respondendo adequadamente. Outras companhias, especialmente aquelas com ciclos rápidos de produtos, gerem o diálogo através de testes de novos produtos. O Gmail do Google, por exemplo, foi lançado após cinco anos de testes beta por mais de 1.000 líderes de opinião tecnológicos.

Finalmente, você deve estabelecer processos para identificar produtos ou serviços que os clientes podem não saber que eles precisam. Isto pode ser desafiador – e caro. As empresas inteligentes normalmente confiam em métodos etnográficos. Em P&G, por exemplo, onde os consumidores são o principal cliente, os executivos pedem aos seus gestores e investigadores de mercado que passem dias a acompanhar os consumidores em viagens de compras e sentados à mesa de jantar da família para compreenderem melhor até que ponto os vários produtos satisfazem as necessidades dos consumidores. O CEO A.G. Lafley conta em seu livro The Game Changer como as experiências de P&G executivos que vivem com famílias de classe média-baixa na Cidade do México produziram o Downy Single Rinse, um amaciante que é mais simples de usar para mercados onde a água é escassa.

A maioria das empresas assume que seus produtos e serviços atendem às necessidades de seus clientes. Mas surpreendentemente poucas realmente testam esta suposição. Então, pergunte-se: Quais são os processos que usamos para garantir que realmente entendemos o que nossos clientes valorizam e que podemos fornecer valor melhor do que nossos concorrentes fazem?

Passo 3: Alocar Recursos para Vencer

Como vimos com a Merck e a Amazon, sua escolha do cliente principal e sua compreensão do que os valores do cliente fornecem todas as informações de que você precisa para tomar a decisão criticamente importante de como organizar os recursos de sua empresa – em outras palavras, que tipo de modelo de negócio adotar. Existem cinco configurações básicas que você pode escolher entre.

Baixo preço.

Se o seu cliente principal está procurando o menor preço possível, funções operacionais centralizadas (como merchandising e distribuição) devem receber o grosso dos recursos organizacionais, a fim de criar economias de escala e escopo. Unidades voltadas para o cliente, como lojas ou restaurantes, devem receber relativamente poucos recursos. Esta é a configuração utilizada pelo Walmart.

Criação de valor local.

Se o seu cliente valoriza produtos e serviços que são personalizados aos gostos, preferências e regulamentos locais, você deve se organizar como a Nestlé. Ele empurra os recursos para as regiões, para que os gerentes locais possam personalizar as ofertas de produtos, enquanto as funções principais operacionais estão limitadas às atividades de suporte de nível corporativo.

Padrão global de excelência.

Se seus clientes estão procurando a melhor tecnologia ou marca possível, não importa onde eles estejam localizados, você deve organizar os recursos em torno das unidades de negócios globais que são definidas por linhas de produtos. Esta configuração permite foco e alavancagem em R&D, marketing de marca e distribuição. A Microsoft, por exemplo, tem unidades de negócio separadas para Windows, servidores, MSN, mobile, e Xbox. Cada unidade tem total responsabilidade de receita e lucro e seu próprio R&D. (Nota: A Microsoft anunciou recentemente que pretende mudar a sua estrutura para uma organização de conhecimento mais especializada – descrita abaixo – para emular o Google.)

Relação de serviço dedicada.

Se o seu cliente está à procura de uma relação de serviço contínua e profundamente embutida, você deve se organizar como a IBM. Equipes de clientes em unidades “verticais” baseadas na indústria e coordenar a entrega de produtos e serviços a partir de unidades “horizontais” centralizadas e baseadas em produtos.

Conhecimento especializado.

Finalmente, se seu cliente principal está procurando por conhecimento técnico especializado, você deve seguir o exemplo do Google e da Merck, onde R&D senta-se de forma proeminente no topo das organizações de produtos que recebem a maior parte da atenção e dos recursos da empresa, com outras funções desempenhando um papel de apoio. Estas unidades de produto R&D, que podem ser distribuídas em centros ao redor do mundo, não têm nenhuma responsabilidade de receita: Estão inteiramente focadas no desenvolvimento de produtos e na criação de tecnologia de ponta. Toda a receita de vendas é encaminhada através de uma divisão de vendas centralizada e independente que é configurada como uma função distinta.

Obviamente, várias permutações e combinações destas cinco configurações básicas são possíveis. Muitas empresas vão querer aproveitar as vantagens de vários modelos ao mesmo tempo. Algumas empresas experimentam com estruturas matriciais que podem simultaneamente enfatizar, digamos, geografia e função ou unidade de negócio e região. Esta abordagem de “dividir a diferença” pode ser atraente se, por exemplo, você é uma empresa de engenharia como a ABB e seu principal cliente são compradores do governo que exigem tanto as melhores características técnicas (padrão global de excelência) quanto conteúdo personalizado (criação de valor local). Mas deve-se notar que organizações matriciais são notoriamente difíceis de gerenciar; com muita freqüência, uma estrutura matricial reflete uma confusão inerente sobre quem é o cliente principal, em vez de uma resposta efetiva às necessidades e preferências do cliente.

Como uma proposta geral, quando uma empresa descobre que tem mais de um cliente principal, ela deve ser dividida em unidades separadas e adotar para cada uma das configurações que melhor lhe permita focar recursos nas necessidades de seu cliente principal (“a regra de um”). Na Nestlé, por exemplo, embora a maior parte do negócio seja estruturada utilizando uma configuração de valor local, a estratégia da empresa difere para duas das suas marcas: Nespresso e Mövenpick. Os clientes querem uma experiência consistente e premium dessas marcas, independentemente da localização. Assim, esses negócios são geridos utilizando uma configuração de padrão global de excelência, na qual os recursos são centralizados e geridos globalmente.

Na revisão de um modelo de negócio, a questão-chave que os executivos devem colocar é esta: As escolhas que fizemos sobre a estrutura da empresa reflectem a nossa escolha do cliente principal? Se a resposta for não, os concorrentes cujos modelos de negócio são consistentes com o cliente principal escolhido estarão quase certamente ultrapassando você.

Passo 4: Torne o Processo de Controle Interativo

Por melhor que o seu modelo de negócio seja hoje, ele não pode e não vai sobreviver para sempre. Os gostos dos clientes mudarão, novas tecnologias substituirão antigos e imprevistos concorrentes entrarão no mercado e os regulamentos e demografia da população evoluirão com o tempo. Isso significa que você deve constantemente reunir informações sobre mudanças no seu ambiente competitivo, especialmente aquelas que possam afetar o comportamento do seu principal cliente. Você deve estar alerta às ameaças e oportunidades emergentes que irão redefinir o que o seu cliente valoriza e o potencial de lucro desse cliente. Se as mudanças forem dramáticas, você pode precisar reorientar fundamentalmente seu modelo de negócios – e até mesmo, nas situações mais radicais, selecionar um cliente principal diferente.

A melhor maneira de obter as informações necessárias é certificar-se de que os sistemas de controle da sua empresa sejam interativos. Todos na organização devem usar as mesmas medidas de desempenho como base para a aprendizagem e o debate. Monitorar mudanças no comportamento do cliente e no ambiente competitivo, em particular, não é uma função a ser delegada a um departamento especial. Como um executivo de tecnologia me disse recentemente, “As empresas que erram são aquelas que constroem departamentos com ‘inovação’ em seus títulos”. Precisamos de ter todos no negócio a inovar”

Dependente da sua estratégia de negócio e da indústria, você pode escolher usar qualquer um dos seus sistemas de gestão actuais interactivamente – o seu sistema de planeamento de lucros, o seu sistema de receitas da marca, os seus pedidos em carteira ou o sistema de novos negócios. Na HBO, por exemplo, os executivos acompanham constantemente a taxa de sucesso da empresa na licitação de novos programas de cineastas e utilizam essa medida para provocar uma discussão entre os gestores ao longo do negócio sobre as mudanças no mercado competitivo que podem afectar a sua estratégia. Os gestores da categoria Amazon usam suas reuniões de segunda-feira de manhã como um fórum para estudar dados sobre escolhas de sortimento de produtos, crescimento de receita, pedidos de clientes e giro de estoque. Refletindo os princípios de liderança da empresa (obsessão pelo cliente; preconceito pela ação; ganhar a confiança dos outros; mergulhar fundo; e ter a espinha dorsal, discordar e se comprometer), essas reuniões são altamente interativas, já que gerentes de diversas funções trabalham juntos para interpretar os dados e elaborar planos de ação. Algumas dessas ações podem, com o tempo, plantar as sementes de uma nova estratégia.