Rádio Pública Nacional
635 Massachusetts Avenue NW
Washington, D.C. 20001-3753
U.S.A.
(202) 414-2000
Fax: (204) 414-3329
Web site: http://www.npr.org
p> Corporação Privada Sem Fins Lucrativos
Incorporated: 1970
Empregados: 459
Receitas Operacionais: 55 milhões de dólares (1994)
SICs: 4832 Estações de Radiodifusão de Rádiop>Rádio Pública Nacional é o primeiro sistema de rádio do mundo, não comercial, fornecido por satélite. Como uma organização composta por estações de rádio membros, a NPR serve mais de 17 milhões de americanos a cada semana através de mais de 555 estações de rádio públicas nos Estados Unidos e Guam, distribuindo programação cultural e noticiosa, fornecendo treinamento e serviços promocionais, e representando os interesses da rádio pública perante a Comissão Federal de Comunicações (FCC) e o Congresso.
Public Broadcasting Emerges
A radiodifusão pública recebeu seu primeiro impulso com a decisão da FCC nos anos 40 de reservar um segmento do espectro de rádio FM para estações educacionais. Enquanto várias estações educacionais não comerciais já se haviam desenvolvido em todo o país na década de 1920, muitas nas universidades americanas, seu bem-estar financeiro e integridade foram ameaçados primeiro pela Grande Depressão e depois por pressões comerciais. O primeiro grupo comunitário sem fins lucrativos a estabelecer uma estação pública de rádio FM foi a Fundação Pacifica, que estabeleceu uma estação pública em Berkeley, Califórnia, em 1949.
Prompelido em grande parte por severas críticas à qualidade da programação de televisão, o Presidente Lyndon B. Johnson e o Congresso aprovaram a Lei de Radiodifusão Pública em 1967, que procurou fornecer à nação uma programação de rádio não-comercial de natureza educacional. Logo em seguida, a Corporação de Radiodifusão Pública (CPB) foi formada como uma corporação patrocinada pelo governo que obteve seu financiamento através do Departamento de Habitação, Educação e Bem-Estar dos EUA.
NPR é formada em 1970
Ao ajudar as muitas pequenas estações de rádio e TV educacionais a desenvolver padrões profissionais, a CPB prontamente formou duas organizações: O Serviço Público de Radiodifusão (PBS) produziu e distribuiu programação televisiva, enquanto a Rádio Pública Nacional (NPR) fez o mesmo para a rádio. Os fundos derivados do Congresso foram alocados pelo CPB à PBS, à NPR e a pessoas de fora criativas que ajudaram a introduzir e implementar novos programas. A missão original da NPR era servir como líder na coleta e produção de notícias nacionais, assim como fornecer uma interconexão nacional entre estações de rádio locais não comerciais. Incorporada em 26 de fevereiro de 1970, a NPR logo se orgulhava de ter mais de 90 estações membros fundadoras.
A primeira incursão da NPR na programação consistia na cobertura ao vivo das audiências do Senado do Vietnã, que foram ao ar pela primeira vez em abril de 1971. Isto foi rapidamente seguido pela estréia de um programa diário de notícias chamado “All Things Considered” (Todas as Coisas Consideradas), que cresceria constantemente em audiência e eventualmente desfrutaria de um tremendo sucesso em fornecer aos ouvintes notícias e informações durante a semana de condução. De fato, em 1973, “All Things Considered” ganhou seu primeiro Prêmio Peabody para a NPR, que depois foi construído com base no sucesso deste programa, estendendo-o aos fins de semana com Weekend All Things Considered em 1974, Mornings com Morning Edition em 1979, e Weekend Edition e Weekend Edition Sunday em 1985 e 1987, respectivamente. Assim, foi assegurada uma presença noticiosa da NPR sete dias por semana. Ao longo dos anos, os programas de notícias da NPR forneceram às estações associadas uma cobertura ao vivo das audiências do Watergate em 1973, bem como uma extensa reportagem sobre as eleições presidenciais e do Congresso e os procedimentos de nomeação da Suprema Corte, incluindo as audiências do Senado sobre o Juiz Clarence Thomas no início da década de 1990.
Durante seus primeiros cinco anos de existência, a NPR concentrou-se na produção e distribuição para suas estações associadas. A rádio pública se beneficiou ainda mais quando, após a fusão da NPR com a Associação de Estações de Rádio Públicas em 1977, a NPR começou a fornecer às estações associadas programas de treinamento, gerenciamento e atividades de lobby em Washington, D.C. A NPR desenvolveu a primeira rede de distribuição de rádio por satélite em todo o país em 1979. Isso permitiu que estações menores em áreas rurais recebessem programação tão facilmente quanto as suas contrapartes da cidade. Também proporcionou à NPR uma audiência maior.
Funding: A Perennial Issue
Desde o seu início, a NPR e a radiodifusão pública em geral foram atormentadas por pressões internas e externas de financiamento. No início da década de 1970, o Presidente Nixon, o Vice-Presidente Agnew, e sua administração expressaram desaprovação da programação que consideravam politicamente controversa e tendenciosa. Em 1973, Nixon vetou uma dotação planejada para o CPB e encorajou as estações membros a se tornarem mais autônomas, acreditando que as estações locais naturalmente se tornariam mais conservadoras em sua programação.
Enquanto o CPB lutava com cortes no orçamento e na burocracia, facilitada um pouco durante o governo Carter, mas restabelecida durante a presidência Reagan, a NPR enfrentou graves problemas financeiros, terminando 1983 em algum lugar entre US$ 7 e US$ 9 milhões em dívidas. Além disso, o CEO da NPR renunciou durante esse período sob alegações de má gestão de fundos, e o congresso começou a pressionar a NPR para estabilizar sua situação financeira. Além de demissões e cortes na programação, a NPR procurou um empréstimo do CPB a fim de aposentar sua dívida e reestruturar seu suporte financeiro.
Até julho de 1983, a situação era realmente sombria; a NPR foi adiantada US$ 500.000 pelo CPB para que o primeiro pudesse cumprir sua folha de pagamento. Seguiram-se outros empréstimos, com a condição de que a propriedade do equipamento da NPR fosse transferida para um grupo de curadores independentes para evitar a apreensão do equipamento pelos credores. A NPR também concordou em cortar custos, aumentar as taxas cobradas das estações membros e trabalhar para aumentar suas contribuições dos ouvintes. A reestruturação também envolveu uma mudança nos acordos operacionais com as estações associadas da NPR. Especificamente, a NPR procurou dinheiro dos setores público e privado, enquanto suas estações associadas receberam fundos da CPB diretamente.
The 1990s and Beyond
Em 1995, uma estação de rádio associada que recebia toda a programação da NPR pagou 10,2% de suas receitas à NPR, de acordo com Marc Gunther do New York Times. Isso significou que quando estações-chave não tiveram sucesso na arrecadação de fundos, ou quando o Congresso votou para cortar o orçamento anual para a radiodifusão pública, a NPR também sofreu.
Esse cenário aconteceu em 1995, quando, em seu zelo para reduzir o déficit do orçamento federal, o Congresso concordou em reduzir os dólares da radiodifusão pública de US$285 milhões para US$275 milhões em 1996 e para US$260 milhões em 1997. Como resultado, o novo CEO da NPR, Delano Lewis, foi forçado a eliminar 20 posições e abandonar vários programas, incluindo um programa noticioso orientado a minorias Horizons e outros programas culturais.
Delano Lewis foi contratado como presidente e CEO da NPR em 1994. Como antigo chefe do Chesapeake & Potomac Telefone com 20 anos de experiência nessa indústria, Lewis não tinha experiência anterior em radiodifusão. Sua experiência corporativa, entretanto, foi vista como crucial para o sucesso da NPR em um ambiente de transmissão competitivo. Além disso, Lewis também atuou como advogado no Departamento de Justiça de Robert Kennedy, o que levou a cargos na Comissão de Igualdade de Oportunidades de Emprego, no Corpo da Paz, no ex-senador Edward Brooke e no congressista Walter Fauntroy. Tais contatos do Capitólio só poderiam ajudar uma organização que dependesse da boa vontade do Congresso. Finalmente, Lewis foi o primeiro executivo afro-americano na NPR e era esperado que liderasse a organização em mais programação cultural e ampliasse seu apelo a uma gama mais ampla de ouvintes. A partir do final dos anos 90, no entanto, a principal conquista de Lewis foi manter a NPR solvente. Ele ajudou a fazer isso, expandindo o alcance da NPR para diferentes mercados e buscando apoio corporativo e de fundações para reforçar a queda dos dólares públicos.
algumas incursões em novos mercados já haviam sido iniciadas, já que, em outubro de 1993, a NPR começou a transmitir por seis horas por dia na Europa via satélite. Mais tarde nesse ano, a NPR estabeleceu uma parceria com a CPB e a Rádio Pública Internacional num empreendimento conhecido como “America One”, que estendeu as emissões da NPR na Europa para 24 horas por dia via satélite directo para casa.
Company Perspectives:
“We are not a radio station. É um equívoco comum que a NPR é uma estação de rádio, mas na verdade somos um fornecedor de programação para estações de rádio públicas que aderiram à NPR como membros. Nós produzimos e distribuímos programação para mais de 550 estações associadas em todo o país via satélite. São essas estações que realmente transmitem os programas da NPR para o ouvinte. Cada estação membro projeta seu próprio formato, combinando programação local com ofertas da NPR e de outras fontes, para servir sua audiência particular.
Além de expandir seus mercados, a NPR sob Lewis buscou dólares corporativos e de fundação com mais vigor. Isto assumiu várias formas, incluindo “enhanced underwriting”. Nos primeiros anos da radiodifusão pública, as emissoras públicas eram proibidas por lei de aceitar comerciais; à medida que as pressões comerciais aumentavam, a FCC flexibilizou as regras sobre o que as estações públicas podem transmitir. Kathy Scott, porta-voz da NPR, disse a David Barboza no New York Times em 1995 que o objetivo da organização era se tornar mais auto-suficiente e que suas novas diretrizes foram mudadas “com o objetivo de não desperdiçar oportunidades”. Embora a NPR não tenha interrompido a programação, permitido “ligações para a ação” ou linguagem comparativa ou qualitativa, ela relaxou suas políticas com relação à inclusão de números de telefone em reconhecimentos de subscritores e slogans de transmissão. Também aceitou subsídios destinados à cobertura de questões particulares. Por exemplo, em 1994, a subsidiária de automóveis da General Motors, Saturno, iniciou o patrocínio do Car Talk, um programa da NPR sobre carros e reparação de automóveis. No final dos anos 90, conceitos como “alavancagem da marca” também estavam sendo revistos juntamente com a geração de receitas na forma de uma gravadora chamada “NPR Classics”, um serviço de encomenda de música, e iniciativas individuais de arrecadação de fundos da estação.
Apoio à tecnologia, o site da NPR em http://www.npr.org foi estabelecido em 1994 e a partir de 1995 foi pioneiro no uso da tecnologia conhecida como streaming de áudio ou RealAudio para permitir que os usuários ouvissem arquivos de áudio pré-gravados de programas NPR. Em 1996, a NPR iniciou o serviço 24 horas para o Serviço de Rádio e Televisão das Forças Armadas, oferecendo programas para estações de rádio militares no exterior. Naquela época, a NPR emitia em mais de 140 países ao redor do mundo.
Lewis também trabalhou para livrar a NPR de alguma publicidade negativa em torno de vários processos de discriminação, ouvindo até meados da década de 1970, quando o CPB foi criticado por não contratar minorias suficientes para atender às exigências da legislação de direitos civis. Vários desses processos, alegando discriminação sexual contra as mulheres, foram resolvidos fora dos tribunais. Em 1997, um repórter afro-americano muçulmano com sede no Cairo entrou com uma ação judicial alegando discriminação racial e religiosa. Após um artigo de Abril de 1997 resumindo as acusações no Time, o CEO Delano Lewis respondeu com uma carta, citando percentagens de pessoal de 29,2% de minorias e 48% de mulheres e notando tanto a representação de minorias como de mulheres em cargos de gestão de topo. Disse Lewis, “o avanço das minorias e das mulheres é um compromisso contínuo, e nosso recorde se compara favoravelmente com o de outras emissoras”. Fiz questão de assegurar que nossos funcionários sejam tratados com dignidade e respeito”
Desde o seu início, a NPR tornou-se famosa pela alta qualidade de som de seus programas e por suas personalidades de rádio envolventes. Profissionais como o apresentador da Morning Edition Bob Edwards, o entrevistador Terry Gross do programa Fresh Air, a ex-sede do All Things Considered, Susan Stamberg, a repórter Nina Totenberg e muitos outros receberam vários prêmios pelo seu trabalho com a NPR. A NPR também é conhecida por suas características “peculiares”, como a perene apresentação de Stamberg no Dia de Ação de Graças de sua sogra sobre a receita de arando de sua sogra e a recontagem de David Sedaris de sua passagem como elfo de Natal na Macy’s. Além disso, a NPR cultivou o som distinto de suas transmissões em características como Radio Expeditions, que leva os ouvintes em “viagens de áudio” para áreas remotas e inclui gravações de vida selvagem.
Até o final dos anos 90, cerca de 60% da renda operacional da NPR era derivada das cotas e taxas das estações associadas, dois a três por cento do CPB e outras fontes governamentais, com o restante do financiamento vindo de contribuições corporativas e de fundações. As preocupações com o financiamento continuaram a vexar a NPR e a radiodifusão pública em geral. Ironicamente, ao contrário de seu propósito original de servir como uma saída para uma programação alternativa que não poderia sobreviver comercialmente, a NPR precisou se tornar mais comercial para continuar a fornecer isso
programação. Liberty Media, uma subsidiária da Tele-Communications Inc. (TCI), que já tinha dois terços de interesse na Macneill/Lehrer Productions da televisão pública em 1996, expressou sério interesse em financiamento similar de programação de rádio pública em troca de “conteúdo”. Tais ofertas levaram a perguntas sobre a quantidade de controle que os patrocinadores corporativos teriam sobre cobertura editorial e noticiosa, bem como preocupações sobre um possível backlash dos ouvintes na forma de doações reduzidas.
Na convergência da mídia eletrônica (cabo, computador, rádio, televisão), a rádio pública também foi vista como um possível ponto de partida para a Infraestrutura Nacional de Informação (Nil), devido à sua rede existente, base de ouvintes (de acordo com Mitch Ratcliffe na Digital Media, 85% dos lares americanos podem receber rádio pública), e habilidades comprovadas na construção de comunidades. Embora o Nulo possa certamente ser um impulso para a NPR, muitos observadores da indústria consideraram esse cenário improvável, devido ao provável envolvimento de conglomerados de mídia com mais dólares e poder do que a rádio pública. Dado o clima competitivo da mídia no final dos anos 90, no entanto, é certo que a NPR precisará continuar a buscar opções em sua batalha sem fim por financiamento.
Outras leituras
Auderheide, Pat, “Será que a radiodifusão pública sobreviverá?”The Progressive, 20 de Março de 1995, p. 19-21.
Barboza, David, “The ‘Enhanced Underwriting’ of Public Broadcasting is Taking a More Commercial Flair”, New York Times, 27 de Dezembro de 1995, p. D2.
De Witt, Karen, “New Chief Wants to Widen NPR’s Financial Base,” New York Times, 28 de março de 1994, p. D6.
Duhart, Bill, “First Black Director Increasing NPR Base,” The Philadelphia Tribune, 19 de abril de 1994.
Gleick, Elizabeth, “Static on Public Radio: Seven Discrimination Cases in Two Years Have Takeen Their Toll on NPR’s Warm-and-Fuzzy Image”, Time, 7 de abril de 1997, p. 55.
Gunther, Marc, “At NPR, All Things Reconsidered”, New York Times, 13 de Agosto de 1995, p. H1.
Husseini, Sam, “The Broken Promise of Public Radio”, The Humanist, Setembro/Outubro de 1994, p. 26-29.
Lewis, Delano, “Letters: NPR’s Record on Employment”, Time, 28 de abril de 1997, p. 8.
Ratcliffe, Mitch, “Public Radio on the Digital Edge”, Digital Edge, 16 de maio de 1994, p. 3.
Speer, Tibbett L., “Public Radio: Marketing Without Commercials”, American Demographics, 1 de setembro de 1996, p. 62.
Tolan, Sandy, “Must NPR Sell Itself”, New York Times, 16 de julho de 1996, p. A17.
-Karen Troshynski-Thomas