Alegerea clientului potrivit

Toate companiile susțin că strategiile lor sunt orientate către client. Dar termenul „client” este unul dintre cele mai elastice din teoria managementului. O definiție de lucru ar putea fi aceea că clienții dvs. sunt persoanele sau entitățile care vă cumpără produsele și serviciile și care vă furnizează venituri. Aceasta include orice număr de actori din lanțul valoric al unei companii: consumatori, angrosiști, comercianți cu amănuntul, departamente de achiziții și așa mai departe. Unele companii merg atât de departe încât etichetează unitățile interne drept clienți: Producția este un client al R&D, de exemplu, și ambele sunt clienți ai HR.

Alte definiții nici măcar nu cer ca un client să furnizeze venituri. Cei mai importanți clienți ai gigantului farmaceutic Merck nu sunt pacienții care utilizează medicamentele sale sau medicii care le prescriu. În schimb, Merck a ales ca principal client principal cercetătorii din laboratoarele și universitățile din întreaga lume. În consecință, modelul său de afaceri se bazează pe încurajarea propriilor cercetători de talie mondială să se comporte ca niște oameni de știință universitari, efectuând cercetări de bază, publicând lucrări și prezentând rezultatele la conferințe, toate acestea cu intenția de a descoperi compuși revoluționari care pot fi apoi comercializați de către grupul de marketing și vânzări al Merck. Afacerea este chiar configurată ca o universitate de cercetare – o structură funcțională simplă în care o unitate puternică și centralizată de R&D primește cea mai mare parte a resurselor organizaționale.

Potențialul de profit se referă la capacitatea unui client de a oferi profituri. Tehnici precum analiza celor cinci forțe a lui Michael Porter pot oferi o perspectivă asupra profitabilității relative a diferitelor tipuri de clienți – și ajută la eliminarea celor care ar fi o alegere proastă pentru clientul principal. Luați în considerare HBO. Operatorii de cablu care achiziționează conținutul HBO ar putea părea a fi alegerea evidentă. Dar operatorii de cablu au costuri de schimbare scăzute – ei pot cumpăra cu ușurință conținut de la o varietate de producători. Astfel, HBO ar avea puțină putere de piață și nu ar putea extrage marje mari de la operatorii de cablu. Cu toate acestea, prin orientarea către producătorii de filme ca principal client și prin alocarea unor resurse semnificative pentru nevoile acestora, HBO poate crea produse unice pe care le cer telespectatorii, ceea ce îi permite să perceapă prețuri superioare pe care operatorii de cablu nu le pot negocia. Bineînțeles, potențialul de profit nu se referă întotdeauna la clienții care pot plăti prețuri premium; devenind destinația preferată a clienților conștienți de costuri se pot obține profituri substanțiale prin volum, așa cum a demonstrat Walmart.

LinkedIn este o companie de succes al cărei client principal se încadrează în mod clar în toate cele trei dimensiuni. Pentru mai multe informații despre modul în care s-a stabilit pe persoane fizice (mai degrabă decât pe recrutori de locuri de muncă sau pe agenții de publicitate), consultați exponatul „Cum și-a ales LinkedIn clientul primar.”

Pasul 2: Înțelegeți ce valori are clientul dvs. primar

După ce ați determinat cine este clientul dvs. primar, următorul pas este să identificați ce atribute ale produsului și serviciului apreciază clientul. În cadrul aceleiași piețe și al aceleiași industrii, diferiți clienți primari pot aprecia lucruri diferite: Unii cer cel mai mic preț posibil, alții doresc o relație de service dedicată, iar alții caută cea mai bună tehnologie sau marcă sau alt atribut specific. Pentru a complica lucrurile, clienții adesea nu știu exact ce anume prețuiesc. Descoperirea întregului adevăr despre nevoile lor necesită o cercetare sistematică pe mai multe niveluri.

Să luăm mai întâi partea ușoară. Să presupunem că ați ales deja cel mai bun client primar și că aveți o idee de lucru bună despre ceea ce dorește clientul. Există încă mult loc pentru îmbunătățiri. Vă puteți rafina înțelegerea prin valorificarea accesului ușor și ieftin de astăzi la datele privind obiceiurile de cumpărare, preferințele și activitățile de căutare ale clienților. Analiza datelor este un instrument important pentru a descoperi și a răspunde rapid la nevoile în schimbare ale clienților. La Google, echipele de analiză separate pentru afișare, căutare și hărți petrec ore nesfârșite în laboratoarele lor cu clienții, studiind mișcarea ochilor și alte variabile pentru a evalua reacțiile acestora la modificările subtile ale produselor, cum ar fi schimbările de culoare. Nestlé are o cameră de război în care analiștii monitorizează rețelele de socializare pentru a urmări discuțiile care au legătură cu sau afectează acceptarea produselor sale. Analiștii folosesc informațiile pentru a informa cercetarea de produs și deciziile de marketing și pentru a evalua în timp real cât de bine răspund propunerile lor de valoare la nevoile clientului principal.

Aceste date vă pot ajuta să perfecționați un produs sau funcționalitatea unui site web pentru a răspunde mai bine nevoilor cunoscute ale clienților dumneavoastră. Este puțin probabil, însă, ca acestea să vă ajute să identificați ceea ce clienții dvs. doresc, dar nu primesc. Pentru asta, trebuie să îi întrebați cu adevărat. Companiile inteligente stabilesc dialoguri sistematice cu clienții lor principali. Managerii de la FedEx, de exemplu, organizează de două ori pe an întâlniri la nivel înalt în cadrul cărora aduc un eșantion de clienți de afaceri (clientul principal al firmei) pentru a-i întreba în ce domenii FedEx reușește să le satisfacă nevoile și în ce domenii concurenții se descurcă mai bine. La Henkel din Germania, liderul mondial în domeniul adezivilor, directorul general Kasper Rorsted a creat un program „de la vârf la vârf”, în cadrul căruia toți directorii executivi sunt obligați să se întâlnească în mod regulat cu omologii lor de la clienții importanți pentru a se asigura că nevoile lor sunt înțelese și că întreprinderea răspunde în mod corespunzător. Alte companii, în special cele cu cicluri rapide de produse, gestionează dialogul prin testarea noilor produse. Gmail de la Google, de exemplu, a fost lansat după cinci ani de testare beta de către peste 1.000 de lideri de opinie din domeniul tehnologiei.

În cele din urmă, ar trebui să stabiliți procese pentru identificarea produselor sau serviciilor despre care clienții ar putea să nu știe că au nevoie. Acest lucru poate fi o provocare – și costisitor. Companiile inteligente se bazează de obicei pe metode etnografice. La P&G, de exemplu, unde consumatorii sunt clientul principal, directorii le cer managerilor și cercetătorilor de piață să petreacă zile întregi însoțindu-i pe consumatori în excursii de cumpărături și stând la masa de cină a familiei pentru a înțelege mai bine măsura în care diverse produse răspund nevoilor consumatorilor. CEO-ul A.G. Lafley povestește în cartea sa „The Game Changer” cum experiențele cadrelor P&G care au trăit alături de familii din clasa mijlocie inferioară din Mexico City au produs Downy Single Rinse, un balsam de rufe mai simplu de utilizat pentru piețele unde apa este în criză.

Majoritatea companiilor presupun că produsele și serviciile lor răspund nevoilor clienților lor. Dar, în mod surprinzător, puține testează de fapt această presupunere. Așadar, întrebați-vă: Care sunt procesele pe care le folosim pentru a ne asigura că înțelegem cu adevărat ceea ce apreciază clienții noștri și că putem oferi valoare mai bine decât o fac concurenții noștri?

Pasul 3: Alocați resursele pentru a câștiga

Așa cum am văzut în cazul Merck și Amazon, alegerea clientului principal și înțelegerea a ceea ce apreciază clientul vă oferă toate informațiile de care aveți nevoie pentru a lua decizia extrem de importantă privind modul în care să organizați resursele companiei dumneavoastră – cu alte cuvinte, ce fel de model de afaceri să adoptați. Există cinci configurații de bază din care puteți alege.

Preț scăzut.

Dacă clientul dvs. principal caută cel mai mic preț posibil, funcțiile operaționale centralizate (cum ar fi comercializarea și distribuția) ar trebui să primească cea mai mare parte a resurselor organizaționale, pentru a crea economii de scară și de anvergură. Unitățile orientate către client, cum ar fi magazinele sau restaurantele, ar trebui să primească relativ puține resurse. Aceasta este configurația utilizată de Walmart.

Crearea de valoare locală.

Dacă clientul dvs. apreciază produsele și serviciile care sunt personalizate în funcție de gusturile, preferințele și reglementările locale, ar trebui să vă organizați ca Nestlé. Împinge resursele în regiuni, astfel încât managerii locali să poată personaliza ofertele de produse, în timp ce funcțiile de bază operaționale sunt limitate la activități de suport la nivel de corporație.

Standardul global de excelență.

Dacă clienții dumneavoastră caută cea mai bună tehnologie sau marcă posibilă, indiferent de locul în care se află, ar trebui să organizați resursele în jurul unor unități de afaceri globale care sunt definite prin linii de produse. Această configurație permite concentrarea și efectul de pârghie în R&D, marketingul mărcii și distribuție. Microsoft, de exemplu, are unități de afaceri separate pentru Windows, servere, MSN, mobil și Xbox. Fiecare unitate are responsabilitatea deplină pentru venituri și profit și propriul R&D. (Notă: Microsoft a anunțat recent că intenționează să își schimbe structura într-o organizație bazată mai mult pe cunoștințe de specialitate – descrisă mai jos – pentru a imita Google.)

Relație de servicii dedicată.

Dacă clientul dvs. caută o relație de servicii continuă, profund încorporată, ar trebui să vă organizați ca IBM. Echipele de clienți din „verticale” bazate pe industrie adună și coordonează furnizarea de produse și servicii de la unități „orizontale” centralizate, bazate pe produse.

Cunoștințe de specialitate.

În cele din urmă, dacă clientul dvs. principal caută cunoștințe tehnice de specialitate, ar trebui să urmați exemplul Google și Merck, unde R&D se află în mod proeminent în vârful organizațiilor de produs care primesc partea leului din atenția și resursele companiei, celelalte funcții având un rol de sprijin. Aceste unități de produs conduse de R&D, care pot fi distribuite în centre din întreaga lume, nu au nicio responsabilitate în ceea ce privește veniturile: Ele se concentrează în întregime pe dezvoltarea produselor și pe crearea de tehnologii revoluționare. Toate veniturile din vânzări sunt direcționate prin intermediul unei divizii de vânzări centralizate, de sine stătătoare, care este configurată ca o funcție distinctă.

Desigur, sunt posibile diverse permutări și combinații ale acestor cinci configurații de bază. Multe companii vor dori să valorifice avantajele mai multor modele în același timp. Unele companii experimentează structuri matriciale care pot accentua simultan, să zicem, geografia și funcția sau unitatea de afaceri și regiunea. Această abordare de „împărțire a diferențelor” poate fi atrăgătoare dacă, de exemplu, sunteți o companie de inginerie precum ABB și clientul dvs. principal sunt cumpărătorii guvernamentali care cer atât cele mai bune caracteristici tehnice (standard global de excelență), cât și conținut personalizat (crearea de valoare locală). Dar trebuie remarcat faptul că organizațiile matriciale sunt, în mod notoriu, dificil de gestionat; prea adesea, o structură matricială reflectă o confuzie inerentă cu privire la cine este clientul principal, mai degrabă decât un răspuns eficient la nevoile și preferințele clientului.

Ca o propunere generală, atunci când o întreprindere constată că are mai mult de un client principal, ar trebui să fie împărțită în unități separate și să adopte pentru fiecare dintre acestea configurația care îi permite cel mai bine să își concentreze resursele pe nevoile clientului său principal („regula unuia”). La Nestlé, de exemplu, deși cea mai mare parte a afacerii este structurată folosind o configurație de valoare locală, strategia companiei diferă pentru două dintre mărcile sale: Nespresso și Mövenpick. Clienții doresc o experiență consecventă, de calitate superioară de la aceste mărci, indiferent de locație. În consecință, aceste afaceri sunt gestionate folosind o configurație de standard global de excelență, în care resursele sunt centralizate și gestionate la nivel global.

În revizuirea unui model de afaceri, întrebarea cheie pe care directorii ar trebui să și-o pună este următoarea: Alegerile pe care le-am făcut cu privire la structura companiei reflectă alegerea noastră privind clientul principal? Dacă răspunsul este negativ, concurenții ale căror modele de afaceri sunt în concordanță cu clientul primar ales vă vor depăși aproape sigur.

Pasul 4: Faceți ca procesul de control să fie interactiv

Oricât de bun ar fi modelul dvs. de afaceri astăzi, acesta nu poate și nu va supraviețui la nesfârșit. Gusturile clienților se vor schimba, noile tehnologii le vor înlocui pe cele vechi, concurenți neprevăzuți vor intra pe piață, iar reglementările și datele demografice ale populației vor evolua în timp. Acest lucru înseamnă că trebuie să adunați în mod constant informații despre schimbările din mediul concurențial, în special cele care ar putea afecta comportamentul clientului dvs. principal. Trebuie să fiți atenți la amenințările și oportunitățile emergente care vor redefini ceea ce apreciază clientul dumneavoastră și potențialul de profit al acestuia. Dacă schimbările sunt dramatice, s-ar putea să trebuiască să vă reorientați în mod fundamental modelul de afaceri – și chiar, în cele mai radicale situații, să selectați un alt client principal.

Cel mai bun mod de a obține informațiile de care aveți nevoie este să vă asigurați că sistemele de control ale companiei dumneavoastră sunt interactive. Toată lumea din organizație ar trebui să folosească aceleași măsuri de performanță ca bază pentru învățare și dezbatere. Monitorizarea schimbărilor în comportamentul clienților și a mediului concurențial, în special, nu este o funcție care să fie delegată unui departament special. După cum mi-a spus recent un director de tehnologie: „Companiile care greșesc sunt cele care creează departamente cu „inovație” în titulatura lor. Trebuie ca toată lumea din afacere să inoveze.”

În funcție de strategia dvs. de afaceri și de sectorul de activitate, puteți alege să folosiți oricare dintre sistemele dvs. actuale de management în mod interactiv – sistemul dvs. de planificare a profitului, sistemul de venituri de marcă, sistemul de comenzi pe bază de carte sau sistemul de afaceri noi. La HBO, de exemplu, directorii urmăresc în mod constant rata de succes a companiei în ceea ce privește licitațiile pentru noi emisiuni de la regizori și folosesc această măsură pentru a declanșa o discuție între managerii din întreaga afacere despre schimbările de pe piața concurențială care ar putea afecta strategia lor. Managerii de categorie de la Amazon își folosesc întâlnirile de luni dimineața ca forum pentru a studia datele privind alegerile sortimentelor de produse, creșterea veniturilor, comenzile clienților și rotația stocurilor. Reflectând principiile de conducere ale firmei (obsesia clienților; tendința de a acționa; câștigarea încrederii celorlalți; scufundarea în profunzime; și să aibă coloană vertebrală, să fie în dezacord și să se angajeze), aceste întâlniri sunt foarte interactive, deoarece managerii dintr-o gamă diversă de funcții lucrează împreună pentru a interpreta datele și a elabora planuri de acțiune. Unele dintre aceste acțiuni pot, în timp, să planteze semințele unei noi strategii.

Sistemele care funcționează bine în mod interactiv – precum cele de la HBO și Amazon – au în comun trei caracteristici esențiale: Ele furnizează informații despre incertitudinile care ar putea submina ipotezele unei strategii curente și care necesită atenția celor mai înalte niveluri de conducere; sunt utilizate pe scară largă în cadrul organizației, primind o atenție frecventă și regulată din partea managerilor operaționali de la toate nivelurile; și implică întâlniri față în față care se concentrează pe datele, ipotezele și planurile de acțiune emergente. Nu există nici un substitut pentru energia și creativitatea care decurg din dezbaterea deschisă atunci când participanții își lasă titlurile la ușă.

În utilizarea proceselor de control interactiv, managerii ar trebui să își pună în permanență trei întrebări: Ce s-a schimbat? De ce? și, cel mai important, Ce avem de gând să facem în această privință? Dacă identificați schimbări în potențialul de profit al clienților dumneavoastră, de exemplu, s-ar putea să doriți să vă regândiți alegerea clientului dumneavoastră principal. Modificările în materie de gusturi, reglementări, tehnologie sau concurență pot modifica ceea ce apreciază clientul dumneavoastră principal – ceea ce ar putea duce la necesitatea de a realoca resursele sau de a reproiecta structura afacerii dumneavoastră. Dacă aveți un avantaj semnificativ de prim-venit datorită unei noi tehnologii – sau dacă concurenții evoluează și se străduiesc să-și găsească drumul – s-ar putea să vă puteți eschiva de la alegerea unui client principal, optând în schimb să rămâneți fluid și să vă concentrați asupra experimentării. Dar peisajul antreprenorial este presărat cu carcasele unor companii care au încercat să fie totul pentru toată lumea. La fel ca Yahoo, acestea s-au descurcat cu greu până când au fost depășite de criză, aducând adesea un nou lider într-un ultim efort de a impune disciplină și concentrare asupra unei afaceri în declin. Cred că, în cele din urmă, este mai puțin riscant să fii proactiv și să faci pariul strategic cheie de a alege un client principal. Companiile care își acoperă pariurile se trezesc, de obicei, că se uită la luminile din spate ale concurenților lor mai hotărâți și mai dedicați.

.