National Public Radio

635 Massachusetts Avenue NW
Washington, D.C. 20001-3753
U.S.A.
(202) 414-2000
Fax: (204) 414-3329
Site web: http://www.npr.org

Private Nonprofit Corporation
Incorporated: 1970
Angajați: 459
Încasări operaționale: 55 milioane de dolari (1994)
SICs: 4832 Posturi de radio

National Public Radio este primul sistem de radio necomercial din lume, livrat prin satelit. Ca organizație formată din stații de radio membre, NPR deservește peste 17 milioane de americani în fiecare săptămână prin intermediul a peste 555 de stații de radio publice din Statele Unite și Guam, distribuind programe culturale și de știri, oferind servicii de formare și promovare și reprezentând interesele radioului public în fața Comisiei Federale de Comunicații (FCC) și a Congresului.

Emergența radiodifuziunii publice

Radiodifuziunea publică a primit primul impuls odată cu decizia FCC din anii 1940 de a rezerva un segment din spectrul radio FM pentru stațiile educaționale. În timp ce diverse posturi educaționale necomerciale se dezvoltaseră deja în întreaga țară în anii 1920, multe dintre ele în cadrul universităților americane, bunăstarea și integritatea lor financiară au fost amenințate mai întâi de Marea Depresiune și mai târziu de presiunile comerciale. Primul grup comunitar non-profit care a înființat un post public de radio FM a fost Fundația Pacifica, care a înființat un post public în Berkeley, California, în 1949.

Principal motivat în mare parte de criticile severe la adresa calității programelor de televiziune, președintele Lyndon B. Johnson și Congresul au adoptat Public Broadcasting Act în 1967, care urmărea să ofere națiunii programe radiofonice necomerciale de natură educațională. La scurt timp după aceea, a fost creată Corporația pentru Radiodifuziune Publică (CPB), o corporație sponsorizată de guvern care își obținea finanțarea prin intermediul Departamentului pentru Locuințe, Educație și Asistență Socială al SUA.

NPR este înființată în 1970

Pentru a ajuta numeroasele stații mici de radio și televiziune educaționale să dezvolte standarde profesionale, CPB a format rapid două organizații: Public Broadcasting Service (PBS) a produs și distribuit programe de televiziune, în timp ce National Public Radio (NPR) a făcut același lucru pentru radio. Fondurile obținute de la Congres au fost alocate de CPB către PBS, NPR și persoane creative din exterior care au ajutat la introducerea și implementarea de noi programe. Misiunea inițială a NPR a fost aceea de a servi drept lider în colectarea și producerea de știri la nivel național, precum și de a asigura o interconectare națională între posturile de radio locale necomerciale. Încorporată la 26 februarie 1970, NPR s-a mândrit în scurt timp cu peste 90 de stații membre fondatoare.

Prima incursiune de programare a NPR a constat în acoperirea în direct a audierilor din Senat privind Vietnamul, care a fost difuzată pentru prima dată în aprilie 1971. Aceasta a fost urmată rapid de debutul unui program zilnic de știri numit „All Things Considered”, care avea să crească în mod constant în audiență și, în cele din urmă, să se bucure de un succes extraordinar în a oferi ascultătorilor știri și informații în timpul săptămânii în timpul orelor de program. De fapt, în 1973, „All Things Considered” a obținut primul premiu Peabody Award pentru NPR, care apoi s-a bazat pe succesul acestui program, extinzându-l la sfârșit de săptămână cu Weekend All Things Considered în 1974, dimineața cu Morning Edition în 1979 și Weekend Edition și Weekend Edition Sunday în 1985 și, respectiv, 1987. Astfel, a fost asigurată o prezență a știrilor NPR șapte zile pe săptămână. De-a lungul anilor, programele de știri ale NPR au oferit stațiilor membre acoperire în direct a audierilor Watergate din 1973, precum și reportaje ample despre alegerile prezidențiale și cele din Congres și despre procedurile de nominalizare la Curtea Supremă, inclusiv audierile din Senat ale judecătorului Clarence Thomas la începutul anilor 1990.

În primii cinci ani de existență, NPR s-a concentrat pe producție și distribuție pentru stațiile sale membre. Radioul public a beneficiat și mai mult atunci când, în urma fuziunii NPR cu Associationof Public Radio Stations în 1977, NPR a început să ofere stațiilor membre programe de formare, management și activități de lobby la Washington, D.C. În 1979, NPR a dezvoltat prima rețea națională de distribuție radio prin satelit. Aceasta a permis stațiilor mai mici din zonele rurale să primească programe la fel de ușor ca și omologii lor din orașe. De asemenea, a oferit NPR o audiență mai mare.

Finanțare: O problemă perenă

De la începuturile lor, NPR și radiodifuziunea publică în general au fost afectate de presiuni interne și externe de finanțare. La începutul anilor 1970, președintele Nixon, vicepreședintele Agnew și administrația lor și-au exprimat dezaprobarea față de programele pe care le considerau controversate și tendențioase din punct de vedere politic. În 1973, Nixon a respins prin veto o dotare planificată pentru CPB și a încurajat stațiile membre să devină mai autonome, considerând că stațiile locale vor deveni în mod natural mai conservatoare în programarea lor.

În timp ce CPB s-a luptat cu reducerile bugetare și cu birocrația, ușurate într-o oarecare măsură în timpul administrației Carter, dar reintroduse în timpul președinției Reagan, NPR s-a confruntat cu probleme financiare grave, terminând anul 1983 undeva între 7 și 9 milioane de dolari în datorii. Mai mult decât atât, directorul general al NPR a demisionat în această perioadă sub acuzația de gestionare defectuoasă a fondurilor, iar Congresul a început să facă presiuni asupra NPR pentru a-și stabiliza situația financiară. Pe lângă concedierile de personal și reducerile de programe, NPR a solicitat un împrumut de la CPB pentru a-și șterge datoriile și pentru a-și restructura susținerea financiară.

Până în iulie 1983, situația era într-adevăr sumbră; NPR a primit un avans de 500.000 de dolari de la CPB pentru ca prima să poată face față cheltuielilor salariale. Au urmat alte împrumuturi, cu condiția ca proprietatea asupra echipamentelor NPR să fie transferată către un grup de administratori independenți pentru a preveni confiscarea echipamentelor de către creditori. De asemenea, NPR a fost de acord să reducă costurile, să majoreze taxele pe care le percepea de la stațiile membre și să depună eforturi pentru a crește contribuțiile din partea ascultătorilor. Restructurarea a implicat, de asemenea, o modificare a acordurilor operaționale cu stațiile membre ale NPR. Mai exact, NPR a căutat bani din sectorul public și privat, în timp ce stațiile sale membre au primit direct fondurile CPB.

Anii ’90 și mai departe

În 1995, un post de radio membru care primea toată programarea NPR plătea 10,2% din veniturile sale către NPR, potrivit lui Marc Gunther de la New York Times. Acest lucru a însemnat că, atunci când stațiile cheie au avut campanii de strângere de fonduri nereușite sau când Congresul a votat reducerea bugetului anual alocat pentru radiodifuziunea publică, NPR a avut și ea de suferit.

Un astfel de scenariu a avut loc în 1995, când, în zelul său de a reduce deficitul bugetului federal, Congresul a fost de acord să reducă banii pentru radiodifuziunea publică de la 285 de milioane de dolari la 275 de milioane de dolari în 1996 și la 260 de milioane de dolari în 1997. Ca urmare, noul director general al NPR, Delano Lewis, a fost nevoit să elimine 20 de posturi și să renunțe la mai multe programe, inclusiv la un program de știri Orizonturi, orientat spre minorități, și la alte programe culturale.

Delano Lewis a fost angajat ca președinte și director general al NPR în 1994. Ca fost director al Chesapeake & Potomac Telephone, cu o experiență de 20 de ani în această industrie, Lewis nu avea experiență anterioară în domeniul audiovizualului. Cu toate acestea, experiența sa corporatistă a fost considerată crucială pentru succesul NPR într-un mediu de difuzare competitiv. În plus, Lewis fusese, de asemenea, avocat în cadrul Departamentului de Justiție al lui Robert Kennedy, ceea ce l-a condus la posturi în cadrul Comisiei pentru egalitatea de șanse la angajare, al Corpului Păcii, al fostului senator Edward Brooke și al congresmanului Walter Fauntroy. Astfel de contacte la Capitoliu nu puteau decât să ajute o organizație care depindea de bunăvoința Congresului. În cele din urmă, Lewis a fost primul director afro-american de la NPR și se aștepta ca acesta să conducă organizația spre o programare mai culturală și să îi extindă atractivitatea către o gamă mai largă de ascultători. Cu toate acestea, de la sfârșitul anilor 1990, principala realizare a lui Lewis a fost menținerea solvabilității NPR. El a ajutat la realizarea acestui lucru prin extinderea razei de acțiune a NPR pe diferite piețe și prin urmărirea sprijinului din partea corporațiilor și fundațiilor pentru a susține banii publici din ce în ce mai puțini.

Unele incursiuni pe noi piețe fuseseră deja inițiate, deoarece, în octombrie 1993, NPR a început să emită timp de șase ore pe zi în Europa prin satelit. Mai târziu, în același an, NPR s-a asociat cu CPB și Public Radio International într-un proiect cunoscut sub numele de „America One”, care a extins emisiunile NPR în Europa la 24 de ore pe zi prin satelit direct la domiciliu.

Perspective ale companiei:

„Nu suntem un post de radio. Este o concepție greșită frecventă că NPR este un post de radio, dar, de fapt, suntem un furnizor de programe pentru posturile de radio publice care s-au alăturat NPR ca membri. Producem și distribuim programe către mai mult de 550 de stații membre la nivel național prin satelit. Aceste stații sunt cele care difuzează de fapt programele NPR către ascultători. Fiecare stație membră își concepe propriul format, combinând programe locale cu oferte de la NPR și din alte surse, pentru a deservi publicul său ascultător specific.

În plus față de extinderea piețelor sale, NPR sub conducerea lui Lewis a urmărit cu mai multă vigoare obținerea de fonduri de la corporații și fundații. Acest lucru a luat mai multe forme, inclusiv „subscrierea îmbunătățită”. În primii ani ai radiodifuziunii publice, radiodifuzorilor publici le era interzis prin lege să accepte reclame; pe măsură ce presiunile comerciale au crescut, FCC a relaxat regulile cu privire la ceea ce pot difuza posturile publice. Kathy Scott, o purtătoare de cuvânt a NPR, i-a declarat lui David Barboza în New York Times în 1995 că obiectivul organizației a fost de a deveni mai autosuficientă și că noile orientări au fost schimbate „cu gândul de a nu rata oportunități”. În timp ce NPR nu a întrerupt programele, nu a permis „apelurile la acțiune” sau limbajul comparativ sau calitativ, și-a relaxat politicile în ceea ce privește includerea numerelor de telefon în recunoașterile subsemnatului și sloganurile de difuzare. De asemenea, a acceptat subvenții alocate pentru acoperirea anumitor probleme. De exemplu, în 1994, Saturn, filiala producătoare de automobile a General Motors, a început să sponsorizeze Car Talk, un program de apeluri telefonice al NPR despre mașini și reparații auto. La sfârșitul anilor 1990, concepte precum „valorificarea mărcii” au fost, de asemenea, analizate, împreună cu generarea de venituri sub forma unei case de discuri numită „NPR Classics”, a unui serviciu de comandă de muzică și a unor inițiative individuale de strângere de fonduri pentru fiecare stație.

Prinzând pasul cu tehnologia, site-ul web al NPR la adresa http://www.npr.org a fost înființat în 1994 și, începând cu 1995, a fost un pionier în utilizarea tehnologiei cunoscute sub numele de streaming audio sau RealAudio pentru a permite utilizatorilor să asculte fișiere audio preînregistrate ale programelor NPR. În 1996, NPR a început să presteze servicii 24 de ore din 24 pentru Serviciul de Radio și Televiziune al Forțelor Armate, oferind programe pentru posturile de radio militare din străinătate. La acel moment, NPR emitea în peste 140 de țări din întreaga lume.

Lewis a lucrat, de asemenea, pentru a scăpa NPR de o anumită publicitate negativă legată de mai multe procese de discriminare, amintind de mijlocul anilor ’70, când CPB a fost criticat pentru că nu a angajat suficiente minorități pentru a îndeplini cerințele legislației privind drepturile civile. O parte dintre aceste procese, care susțineau discriminarea sexuală împotriva femeilor, au fost soluționate pe cale amiabilă. În 1997, un reporter musulman afro-american cu sediul în Cairo a intentat un proces în care acuza discriminare rasială și religioasă. După un articol din aprilie 1997 care rezuma acuzațiile din Time, directorul general Delano Lewis a răspuns printr-o scrisoare, citând procentele de personal de 29,2 la sută minorități și 48 la sută femei și menționând atât reprezentarea minorităților, cât și a femeilor în posturile de conducere. Potrivit lui Lewis, „promovarea minorităților și a femeilor este un angajament continuu, iar rezultatele noastre se compară favorabil cu cele ale altor radiodifuzori”. Mi-am propus ca obiectiv să mă asigur că angajații noștri sunt tratați cu demnitate și respect.”

De la începuturile sale, NPR a devenit faimoasă pentru calitatea înaltă a sunetului programelor sale și pentru personalitățile sale radiofonice captivante. Profesioniști precum Bob Edwards, prezentatorul emisiunii Morning Edition, intervievatorul Terry Gross de la emisiunea Fresh Air, fosta prezentatoare a emisiunii All Things Considered, Susan Stamberg, reporterul Nina Totenberg și mulți alții au primit mai multe premii pentru activitatea lor în cadrul NPR. NPR este, de asemenea, cunoscută pentru reportajele sale „excentrice”, cum ar fi prezentarea perenă a lui Stamberg de Ziua Recunoștinței a rețetei de sos de afine a soacrei sale și povestirea lui David Sedaris despre perioada în care a fost elf de Crăciun la Macy’s. Mai mult, NPR a cultivat sunetul distinctiv al emisiunilor sale în emisiuni precum Radio Expeditions, care îi poartă pe ascultători în „călătorii audio” în zone îndepărtate și include înregistrări ale vieții sălbatice.

Până la sfârșitul anilor 1990, aproximativ 60 la sută din veniturile de exploatare ale NPR proveneau din cotizațiile și taxele stațiilor membre, două-trei procente din CPB și alte surse guvernamentale, iar restul finanțării provenea din contribuții ale companiilor și fundațiilor. Preocupările legate de finanțare au continuat să frământe NPR și radiodifuziunea publică în general. În mod ironic, contrar scopului său inițial de a servi drept piață de desfacere pentru programe alternative care nu puteau supraviețui din punct de vedere comercial, NPR a trebuit să devină mai comercială pentru a continua să ofere acea

programare. Liberty Media, o filială a Tele-Communications Inc. (TCI), care deținea deja o participație de două treimi în Macneill/Lehrer Productions din cadrul televiziunii publice în 1996, și-a exprimat un interes serios pentru o finanțare similară a programelor radioului public în schimbul „conținutului”. Astfel de oferte au condus la întrebări cu privire la gradul de control pe care l-ar avea sponsorii corporativi asupra acoperirii editoriale și a știrilor, precum și la îngrijorări cu privire la o posibilă reacție din partea ascultătorilor sub forma unor donații reduse.

În contextul convergenței mediilor electronice (cablu, calculator, radio, televiziune), radioul public a fost, de asemenea, privit ca un posibil punct de plecare pentru Infrastructura Națională de Informare (Nil), datorită rețelei sale existente, bazei de ascultători (potrivit lui Mitch Ratcliffe în Digital Media, 85% din locuințele din SUA pot recepționa radioul public) și abilităților dovedite în construirea de comunități. Deși Nil s-ar putea dovedi cu siguranță un impuls pentru NPR, mulți observatori din industrie au considerat acest scenariu puțin probabil, din cauza implicării probabile a conglomeratelor media cu mai mulți dolari și mai multă putere decât radioul public. Cu toate acestea, având în vedere climatul mediatic competitiv de la sfârșitul anilor 1990, este cert că NPR va trebui să continue să caute opțiuni în lupta sa nesfârșită pentru finanțare.

Lecturi suplimentare

Auderheide, Pat, „Will Public Broadcasting Survive?” The Progressive, 20 martie 1995, p. 19-21.

Barboza, David, „The ‘Enhanced Underwriting’ of Public Broadcasting is Taking a More Commercial Flair,” New York Times, 27 decembrie 1995, p. D2.

De Witt, Karen, „New Chief Wants to Widen to Widen NPR’s Financial Base”, New York Times, 28 martie 1994, p. D6.

Duhart, Bill, „First Black Director Increases NPR Base”, The Philadelphia Tribune, 19 aprilie 1994.

Gleick, Elizabeth, „Static on Public Radio: Seven Discrimination Cases in Two Years Have Taken Their Toll on NPR’s Warm-and-Fuzzy Image”, Time, 7 aprilie 1997, p. 55.

Gunther, Marc, „At NPR, All Things Reconsidered”, New York Times, 13 august 1995, p. H1.

Husseini, Sam, „The Broken Promise of Public Radio”, The Humanist, septembrie/octombrie, 1994, p. 26-29.

Lewis, Delano, „Letters: NPR’s Record on Employment”, Time, 28 aprilie 1997, p. 8.

Ratcliffe, Mitch, „Public Radio on the Digital Edge”, Digital Edge, 16 mai 1994, p. 3.

Speer, Tibbett L., „Public Radio: Marketing Without Commercials,” American Demographics, 1 septembrie 1996, p. 62.

Tolan, Sandy, „Must NPR Sell Itself,” New York Times, 16 iulie 1996, p. A17.

-Karen Troshynski-Thomas

.