Organizational Behavior and Human Relations

Es gibt zwei Arten von Entscheidungen – programmierte und nicht programmierte. Eine programmierte Entscheidung ist eine Entscheidung, die sehr routinemäßig abläuft und innerhalb einer Organisation wahrscheinlich Regeln und Richtlinien unterliegt, die den Entscheidungsträgern helfen, in jeder Situation die gleiche Entscheidung zu treffen. Eine nicht programmierte Entscheidung ist eine Entscheidung, die eher ungewöhnlich ist und weniger häufig getroffen wird. Dies sind die Arten von Entscheidungen, die höchstwahrscheinlich der Entscheidungsheuristik oder Voreingenommenheit unterliegen.

Wenn wir uns immer mehr in das Modell der rationalen Entscheidungsfindung – oder, wie wir besprochen haben, in das Modell der begrenzten Rationalität – vertiefen, können uns einige unserer Versuche, die Sammlung aller Daten und die Prüfung aller Alternativen abzukürzen, ein wenig in die Irre führen. Häufige Verzerrungen bei der Prüfung von Daten und Alternativen werden als Voreingenommenheit bezeichnet.

Sie brauchen nur durch die sozialen Medien zu scrollen und Menschen zu beobachten, die über Politik, Klimawandel und andere heiße Themen streiten, um Voreingenommenheit in Aktion zu sehen. Sie sind allgegenwärtig. Hier sind einige der häufigsten, die Sie wahrscheinlich sehen werden:

Overconfidence Bias

Die Overconfidence Bias ist ziemlich einfach zu verstehen – Menschen sind übermäßig optimistisch, was ihre eigene Richtigkeit angeht. Studien haben gezeigt, dass Menschen, die sich zu 65-70 % sicher sind, dass sie richtig liegen, in nur 50 % der Fälle richtig liegen. Wenn sie sich zu 100 % sicher sind, liegen sie in der Regel in 70-85 % der Fälle richtig.

Übermäßiges Selbstvertrauen in die eigene „Richtigkeit“ kann zu schlechten Entscheidungen führen. Interessanterweise haben Studien auch gezeigt, dass die Personen mit der schwächsten Intelligenz und den schwächsten zwischenmenschlichen Fähigkeiten am ehesten ein übermäßiges Selbstvertrauen bei der Entscheidungsfindung an den Tag legen. Manager sollten also auf übermäßiges Selbstvertrauen als Voreingenommenheit achten, wenn sie versuchen, Entscheidungen zu treffen oder Probleme zu lösen, die außerhalb ihres Fachgebiets liegen.

Anchoring Bias

Der Anchoring Bias ist die Tendenz, sich auf die anfänglichen Informationen als Ausgangspunkt für eine Entscheidung zu fixieren, und das Versäumnis, sich an spätere Informationen anzupassen, wenn diese gesammelt werden. Ein Beispiel: Ein Manager führt ein Vorstellungsgespräch mit einem Bewerber für eine Stelle und dieser fragt nach einem Anfangsgehalt von 100.000 Dollar. Sobald diese Zahl genannt wird, ist die Fähigkeit des Managers, diese Zahl zu ignorieren, beeinträchtigt, und spätere Informationen, die darauf hindeuten, dass das Durchschnittsgehalt für diese Art von Stelle bei 80.000 $ liegt, werden nicht mehr so viel Gewicht haben.

Gleichermaßen wird Ihre Antwort, wenn ein Manager Sie nach einem erwarteten Anfangsgehalt fragt, wahrscheinlich das bevorstehende Angebot des Managers verankern.

Confirmation Bias

Der rationale Entscheidungsfindungsprozess geht davon aus, dass wir Informationen und Daten objektiv sammeln, aber Confirmation Bias steht für das Sammeln von Informationen, die unsere anfänglichen Schlussfolgerungen unterstützen.

Wir suchen nach Informationen, die unsere bisherigen Entscheidungen bestätigen, und neigen dazu, Dingen, die unsere Ansichten in Frage stellen, wenig Gewicht beizumessen. So können sich beispielsweise zwei Personen in den sozialen Medien über die Existenz des Klimawandels streiten. Im Falle eines Confirmation Bias würde jede dieser Personen nach wissenschaftlichen Abhandlungen und Beweisen suchen, die ihre Theorien stützen, anstatt die Situation gründlich zu untersuchen.

Hindsight Bias

Hindsight Bias ist die Tendenz, zu glauben, dass wir ein bestimmtes Ereignis richtig vorhergesagt hätten, nachdem der Ausgang dieses Ereignisses bekannt ist. Am Samstag vor dem Super Bowl sind sich weit weniger Menschen über den Ausgang des Ereignisses sicher, aber am Montag danach sind viel mehr bereit zu behaupten, dass sie sich sicher waren, dass die Siegermannschaft tatsächlich als Sieger hervorgehen würde.

Da wir eine Situation konstruieren, in der wir uns selbst vorgaukeln, dass wir mehr über ein Ereignis wussten, bevor es eintrat, schränkt die Rückschau-Voreingenommenheit unsere Fähigkeit ein, aus der Vergangenheit zu lernen, und macht uns übermütig in Bezug auf zukünftige Vorhersagen.

Repräsentative Voreingenommenheit

Repräsentative Voreingenommenheit liegt vor, wenn ein Entscheidungsträger zwei Situationen aufgrund einer wahrgenommenen Ähnlichkeit fälschlicherweise miteinander vergleicht, oder wenn er umgekehrt ein Ereignis bewertet, ohne es mit ähnlichen Situationen zu vergleichen. In beiden Fällen wird das Problem nicht in den richtigen Kontext gestellt.

Am Arbeitsplatz könnten Angestellte eine Voreingenommenheit gegenüber weißen Männern vermuten, wenn sie sehen, dass in letzter Zeit mehrere Frauen und Minderheiten eingestellt worden sind. Sie könnten die letzten fünf oder sechs Einstellungen als repräsentativ für die Unternehmenspolitik ansehen, ohne die letzten fünf bis zehn Jahre zu betrachten.

Auf der anderen Seite der Medaille könnten zwei High-School-Schülerinnen sehr ähnliche Schulzeugnisse haben, und man könnte annehmen, dass, weil eine dieser Schülerinnen es auf das College ihrer Wahl geschafft hat, die andere wahrscheinlich folgen wird. Das ist nicht unbedingt der Fall, aber die repräsentative Voreingenommenheit verleitet einen Entscheidungsträger zu der Annahme, dass, weil die Situationen ähnlich sind, auch die Ergebnisse ähnlich sein werden.

Verfügbarkeitsvoreingenommenheit

Die Verfügbarkeitsvoreingenommenheit legt nahe, dass Entscheidungsträger die Informationen verwenden, die ihnen am leichtesten zugänglich sind, wenn sie eine Entscheidung treffen.

Wir hören ständig von Terrorismus in den Nachrichten und in fiktiven Medien. Er wird übertrieben dargestellt, so dass er als größere Bedrohung erscheint, als er ist, und die Menschen investieren ihre Zeit und ihre Bemühungen in seine Bekämpfung. Krebs jedoch tötet 2.000 Mal mehr Menschen. Wir investieren nicht in diesen Bereich, es wird nicht genug darüber berichtet, und er ist in unserem Bewusstsein nicht so „verfügbar“ wie Informationen. Daher die Verfügbarkeitsverzerrung.

Commitment Errors

Dabei handelt es sich um ein verstärktes Festhalten an einer früheren Entscheidung trotz negativer Informationen. Ein Geschäftsinhaber investiert vielleicht etwas Geld in ein Ladenlokal, um DVDs und Blu-rays zu mieten, kauft Waren für seine Regale und stellt ein paar Leute ein, die ihm bei der Überwachung der Kasse helfen. Der Inhaber kann einige Daten und Statistiken überprüfen, die darauf hindeuten, dass die Leute nicht mehr so häufig Videos ausleihen, aber weil er oder sie sich dem Standort, dem Bestand und den Mitarbeitern verpflichtet fühlt, wird er oder sie diesen Weg fortsetzen und einen Filmverleih eröffnen.

Manager wollen manchmal beweisen, dass ihre ursprüngliche Entscheidung richtig war, indem sie eine schlechte Entscheidung zu lange hinauszögern, in der Hoffnung, dass die Richtung korrigiert wird. Das sind oft kostspielige Fehler.

Zufallsfehler

Wenn Sie sicher sind, dass Ihre Glückskrawatte Ihnen helfen wird, den Auftrag eines Kunden bei einem späteren Treffen zu gewinnen, begehen Sie einen Zufallsfehler. Eine Krawatte bringt Ihnen kein Glück, auch wenn Sie sie einmal an einem Tag getragen haben, an dem Sie ein großes Geschäft abgeschlossen haben.

Entscheidungen können beeinträchtigt werden, wenn wir versuchen, zufälligen Ereignissen einen Sinn zu geben. Nehmen wir die Aktienkurse. Finanzberater meinen, sie könnten die Entwicklung der Aktienkurse auf der Grundlage früherer Ergebnisse vorhersagen, aber an einem bestimmten Tag sind diese Aktienkurse völlig zufällig. In Wirklichkeit konnten diese Berater die Richtung der Aktienkurse in etwa 49 Prozent der Fälle vorhersagen, also ungefähr so gut, wie wenn sie nur geraten hätten.

Im Fall der Glückskrawatte ist das eher ein Aberglaube. Entscheidungsträger, die von ihrem Aberglauben beherrscht werden, können nur schwer oder gar nicht in der Lage sein, ihre Routinen zu ändern oder neue Informationen objektiv zu verarbeiten.

Manager, die objektiv Daten sammeln und zu Alternativen kommen können, ohne von diesen Vorurteilen beeinflusst zu werden, sind anderen Entscheidungsträgern, die sich dieser Fallstricke nicht bewusst sind, bereits haushoch überlegen. Um einzigartige Lösungen für einzigartige Probleme zu finden, bedarf es jedoch noch etwas mehr. Kreativität bei der Entscheidungsfindung kann Sie auf die nächste Stufe bringen. Darüber sprechen wir als Nächstes.

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