組織行動と人間関係

意思決定には、プログラムされているものとされていないものの2種類があります。 プログラムされた意思決定とは、非常に日常的なもので、組織内では、状況が現れたときに意思決定者が同じ決定に到達できるよう、規則や方針が適用される可能性が高いものです。 非プログラム化された意思決定とは、より珍しい意思決定であり、頻繁に行われるものではありません。

合理的意思決定モデル (または、より可能性の高い境界合理性意思決定モデル) に没頭すると、すべてのデータの収集とすべての選択肢のレビューを短縮する試みが、少し迷走することがあります。

ソーシャルメディアをスクロールして、政治、気候変動、その他のホットな話題について議論している人々を見れば、バイアスが作用していることがわかります。

ソーシャルメディアをスクロールして、政治や気候変動などホットな話題について議論している人たちを見れば、偏りが実際に起こっていることがわかります。

過信のバイアス

過信のバイアスは、理解するのが非常に簡単なもので、人は自分がいかに正しいかについて過度に楽観的になっています。 研究によると、人が 65 ～ 70% の確率で自分が正しいと言うとき、その人が正しいのは 50% に過ぎません。

自分の「正しさ」への過信は、誤った意思決定につながる可能性があります。 興味深いことに、知能や対人スキルが最も低い人が、意思決定において過信を示す傾向があることも研究で明らかになっています。

アンカリング バイアス

アンカリング バイアスとは、最初の情報を意思決定の出発点として固定し、その後の情報が収集されても調整しない傾向のことです。 たとえば、あるマネージャーが仕事の候補者を面接しているときに、その候補者が初任給を 10 万ドルにしてほしいと頼んだとします。

同様に、もしマネージャーがあなたに予想される初任給を尋ねたら、あなたの答えはおそらくマネージャーの差し迫ったオファーに固定されてしまうでしょう。

確認バイアス

合理的な意思決定プロセスでは、情報やデータを客観的に収集することを前提としていますが、確認バイアスとは、自分の最初の結論を支持する情報を集めることを意味します。

私たちは過去の選択を再確認する情報を求め、自分の見解に異議を唱えるものにはあまり重きを置かない傾向があります。 例えば、ソーシャルメディア上で2人の人が気候変動の存在について議論しているとします。

後知恵バイアス

Decorative imageHindsight Bias とは、特定のイベントの結果がわかった後に、そのイベントを正確に予測できたと信じる傾向のことです。

私たちは、ある出来事について、それが起こる前にもっと知っていたと思うように自分をだます状況を構築するため、後知恵バイアスは、過去から学ぶ能力を制限し、将来の予測について過信するようになります。

代表的なバイアス

代表的なバイアスとは、意思決定者が、認識された類似性のために 2 つの状況を誤って比較したり、逆に、ある出来事を類似の状況と比較せずに評価したりすることです。

職場において、従業員は、最近何人かの女性やマイノリティが採用されたのを見て、白人男性に対する偏見を持つと考えるかもしれません。

一方、2 人の高校生の成績が非常に似ていて、1 人が希望する大学に入ったので、もう 1 人もそうだと思われるかもしれません。

入手可能性バイアス

入手可能性バイアスは、意思決定者が意思決定を行う際に、最も容易に入手できる情報を使用することを示唆します。

私たちは、ニュースや架空のメディアで常にテロについて耳にします。それは誇張され、実際よりも大きな脅威のように見えるので、人々はそれに対抗するために時間と労力を費やします。 しかし、ガンはその2,000倍もの人が亡くなっています。 しかし、ガンはその2,000倍以上の人を殺します。私たちはガンに投資することはなく、十分な報道もされず、私たちの心の中で情報として「利用可能」ではないのです。

コミットメント エラー

ネガティブな情報にもかかわらず、以前の決定に対するコミットメントが増加することです。 ビジネス オーナーは、DVD や Blu-ray をレンタルするための店舗にいくらかお金をかけ、棚に置くための在庫を購入し始め、レジを見るのを手伝ってくれる人を数人雇うかもしれません。

マネージャーは、方向性が修正されることを願いつつ、悪い決定を長引かせることによって、最初の決定が正しかったことを証明したいと思うことがあります。

ランダム性のエラー

今日の会議で、幸運なネクタイがクライアントから仕事を得るのに役立つと確信しているなら、それはランダム性のエラーを犯しています。

ランダムな事象から意味を作り出そうとすると、意思決定が損なわれることがあります。 株価を考えてみましょう。 ファイナンシャルアドバイザーは、過去の実績に基づいて株価の流れを予測できると考えていますが、ある日の株価は完全にランダムです。

幸運のネクタイの場合、それはむしろ迷信です。 迷信に支配されている意思決定者は、ルーチンを変更したり、新しい情報を客観的に処理したりすることが難しいか不可能です。

これらのバイアスに影響を受けずに客観的にデータを集め、選択肢に到達できるマネージャーは、すでにこれらの落とし穴を知っていない他の意思決定者よりも頭ひとつ抜けていると言えます。 しかし、ユニークな問題に対するユニークな解決策を見出すには、もう少しの工夫が必要です。 意思決定における創造性は、あなたを次のステップへと導いてくれるでしょう。

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