Comportamento organizzativo e relazioni umane

Ci sono due tipi di decisioni: programmate e non programmate. Una decisione programmata è una decisione di routine e, all’interno di un’organizzazione, può essere soggetta a regole e politiche che aiutano i decisori ad arrivare alla stessa decisione quando la situazione si presenta. Una decisione non programmata è una decisione più insolita e meno frequente. Questi sono i tipi di decisioni che più probabilmente saranno soggette a euristiche decisionali, o bias.

Quando siamo più coinvolti nel modello decisionale razionale – o, come abbiamo discusso, il più probabile modello decisionale a razionalità limitata – alcuni dei nostri tentativi di abbreviare la raccolta di tutti i dati e la revisione di tutte le alternative possono portarci un po’ fuori strada. Le distorsioni comuni nel nostro esame dei dati e delle alternative sono chiamate bias.

Basta scorrere i social media e guardare le persone che discutono di politica, di cambiamento climatico e di altri argomenti caldi per vedere i bias in azione. Sono ovunque. Ecco alcuni dei più comuni che probabilmente vedrai:

Overconfidence Bias

Il bias di overconfidence è abbastanza semplice da capire: le persone sono troppo ottimiste su quanto hanno ragione. Gli studi hanno dimostrato che quando le persone dichiarano di essere sicure di avere ragione al 65-70%, queste persone hanno ragione solo il 50% delle volte. Allo stesso modo, quando dichiarano di essere sicuri al 100%, di solito hanno ragione circa il 70-85% delle volte.

L’eccessiva fiducia nella propria “correttezza” può portare a prendere decisioni sbagliate. È interessante notare che gli studi hanno anche dimostrato che gli individui con l’intelligenza e le capacità interpersonali più deboli sono i più propensi a mostrare un’eccessiva fiducia nel loro processo decisionale, quindi i manager dovrebbero fare attenzione all’eccessiva fiducia come bias quando cercano di prendere decisioni o risolvere problemi al di fuori delle loro aree di competenza.

Anchoring Bias

L’anchoring bias è la tendenza a fissarsi sulle informazioni iniziali come punto di partenza per prendere una decisione, e l’incapacità di adattarsi alle informazioni successive che vengono raccolte. Per esempio, un manager potrebbe intervistare un candidato per un lavoro, e quel candidato chiede uno stipendio iniziale di 100.000 dollari. Non appena questa cifra viene dichiarata, la capacità del manager di ignorarla è compromessa, e le informazioni successive che suggeriscono che lo stipendio medio per quel tipo di lavoro è di 80.000 dollari non avranno tanta forza.

Similmente, se un manager vi chiede uno stipendio iniziale previsto, la vostra risposta probabilmente ancorerà l’imminente offerta del manager. Le ancore sono un problema comune nelle negoziazioni e nei colloqui.

Confirmation Bias

Il processo decisionale razionale presuppone che raccogliamo informazioni e dati in modo oggettivo, ma il bias di conferma rappresenta la raccolta di informazioni che supportano le proprie conclusioni iniziali.

Cerchiamo informazioni che riaffermano le nostre scelte passate e tendiamo a dare poco peso alle cose che sfidano le nostre opinioni. Per esempio, due persone sui social media possono discutere dell’esistenza del cambiamento climatico. Nel caso del bias di conferma, ognuna di queste persone cercherebbe di trovare documenti scientifici e prove che supportino le loro teorie, piuttosto che fare un esame completo della situazione.

Hindsight Bias

Hindsight bias è la tendenza che abbiamo a credere che avremmo previsto con precisione un particolare evento dopo che il risultato di quell’evento è noto. Il sabato prima di un Super Bowl, molte meno persone sono sicure dell’esito dell’evento, ma il lunedì successivo, molte di più sono disposte ad affermare di essere sicure che la squadra vincente sarebbe effettivamente uscita vincitrice.

Perché costruiamo una situazione in cui ci illudiamo di saperne di più su un evento prima che questo accada, l’hindsight bias limita la nostra capacità di imparare dal passato e ci rende troppo sicuri delle previsioni future.

Bias rappresentativo

Il bias rappresentativo si ha quando un decisore confronta erroneamente due situazioni a causa di una somiglianza percepita o, al contrario, quando valuta un evento senza confrontarlo con situazioni simili. In entrambi i casi, il problema non viene inserito nel giusto contesto.

Sul posto di lavoro, gli impiegati potrebbero assumere un pregiudizio contro i maschi bianchi quando vedono che molte donne e minoranze sono state assunte di recente. Potrebbero vedere le ultime cinque o sei assunzioni come rappresentative della politica dell’azienda, senza guardare gli ultimi cinque o dieci anni di assunzioni.

Dall’altra parte della medaglia, due studenti dell’ultimo anno di liceo potrebbero avere dei risultati scolastici molto simili, e si potrebbe pensare che siccome uno di questi studenti è entrato nel college di sua scelta, l’altro probabilmente lo seguirà. Non è necessariamente così, ma il bias rappresentativo porta un decisore a pensare che siccome le situazioni sono simili, è probabile che anche i risultati siano simili.

Availability Bias

Il bias di disponibilità suggerisce che i decisori utilizzano le informazioni che sono più facilmente disponibili quando prendono una decisione.

Sentiamo parlare di terrorismo tutto il tempo nei notiziari e nei media immaginari. Viene ingigantito, facendolo sembrare una minaccia più grande di quanto non sia, così le persone investono il loro tempo e i loro sforzi per combatterlo. Il cancro, tuttavia, uccide 2.000 volte di più. Non investiamo in questo, non riceve abbastanza copertura giornalistica, e non è così “disponibile” nella nostra mente come informazione. Da qui, il bias di disponibilità.

Errori di impegno

Questo è un maggiore impegno verso una decisione precedente nonostante le informazioni negative. Il proprietario di un negozio può mettere dei soldi per affittare DVD e Blu-ray, iniziare a comprare le scorte per i suoi scaffali e assumere alcune persone per aiutarlo a guardare il registratore di cassa. Il proprietario può rivedere alcuni dati e statistiche che indicano che la gente non va più a noleggiare video, ma, poiché si è impegnato per il posto, lo stock, le persone, il proprietario continuerà su questa strada e aprirà un negozio di noleggio film.

I manager a volte vogliono provare che la loro decisione iniziale era corretta, lasciando che una cattiva decisione vada avanti troppo a lungo, sperando che la direzione venga corretta. Questi sono spesso errori costosi.

Errori di casualità

Se sei sicuro che la tua cravatta fortunata ti aiuterà a guadagnare l’affare di un cliente in una riunione più tardi oggi, stai commettendo un errore di casualità. Una cravatta non ti porta fortuna, anche se l’hai indossata una volta in un giorno in cui hai chiuso un grosso affare.

Le decisioni possono essere compromesse quando cerchiamo di creare un significato da eventi casuali. Consideriamo i prezzi delle azioni. I consulenti finanziari pensano di poter prevedere il flusso dei prezzi delle azioni sulla base delle performance passate, ma in un dato giorno, quei prezzi sono completamente casuali. In realtà, questi consulenti sono stati in grado di prevedere la direzione dei prezzi delle azioni circa il 49% delle volte, o circa come se avessero semplicemente indovinato.

Nel caso della cravatta fortunata, questa è più una superstizione. I decision maker che sono controllati dalle loro superstizioni possono trovare difficile o impossibile cambiare la routine o elaborare obiettivamente nuove informazioni.

I manager che possono raccogliere oggettivamente i dati e arrivare alle alternative senza essere influenzati da questi pregiudizi sono già superiori agli altri decision maker che non sono consapevoli di queste insidie. Trovare soluzioni uniche a problemi unici richiede però qualcosa in più. La creatività nel processo decisionale può portarvi al passo successivo. Ne parleremo dopo.

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