Warum Autonomie für Spitzenleistungen wichtig ist

Joan F. Cheverie ist Manager, Professional Development Programs, EDUCAUSE.

Sarahs Chef hat ihr gerade mitgeteilt, dass ihr Referat für die Entwicklung eines neuen, hochkarätigen Projekts verantwortlich ist. Sie fühlt sich sehr gut, denn es ist genau wie das erfolgreiche Projekt, an dem sie in ihrem vorherigen Job beteiligt war, und es ist eine der ersten wichtigen Aufgaben, die ihr Chef ihr als neuer Manager übertragen hat. Sarahs Mitarbeiter sind hervorragend, aber ziemlich unerfahren, und ihr Chef hat ihr eine knappe Frist gesetzt. Sie sieht das nicht als Problem an, denn sie hat die Erfahrung, um dem Team zu helfen. Sie legt einen sehr detaillierten Plan für ihre Teammitglieder vor. Sie ist zufrieden, weil er so detailliert ist, dass ihre Unerfahrenheit kein Problem darstellt: Sie müssen ihn nur noch ausführen. Doch mit der Zeit entwickelt sich die Arbeit nicht nach ihrem Plan. Das Team hält die Fristen nicht ein, und es scheint unmotiviert zu sein. Sarah vermutet, dass sie mehr Hilfe von ihr brauchen. Sie beginnt, Druck zu machen und mehr und mehr Details zu nennen. Trotzdem gibt es keine großen Fortschritte. Sie verbringt nun fast ihre gesamte Zeit damit, die Arbeit zu erledigen, um den Abgabetermin einzuhalten, und sie ist extrem frustriert. Sarah kann nicht verstehen, warum dieses sonst so leistungsstarke Team so unmotiviert und uninspiriert wirkt. Sie ärgert sich darüber, dass sie sich nicht einfach an ihren Plan halten und ihrer Erfahrung vertrauen. Was stimmt hier nicht?

Das Problem ist, dass Sarah ihre Mitarbeiter so sehr anweist, die Arbeit zu erledigen, dass sich das Team wahrscheinlich erdrückt fühlt. In dem ernsthaften und gut gemeinten Bemühen, den Mitarbeitern zu helfen, hat Sarah sie stattdessen demotiviert. Wie konnte das passieren? Kurz gesagt, das Team hat keine Autonomie erhalten, um seine Arbeit zu erledigen. Dies ist ein (meist unbewusster) Fehler, den unerfahrene Führungskräfte oft machen (und wahrscheinlich auch erfahrenere, leider). Manager entwickeln eine Fülle von Fachwissen und Erfahrung. Eine der ersten Lektionen, die ein erfolgreicher Manager und eine künftige Führungskraft lernen muss, ist jedoch, sich von den Details zu lösen und sich auf die höheren Ziele der Abteilung und des Unternehmens zu konzentrieren. Mit anderen Worten: Manager müssen lernen, zu delegieren und ihrem Team Autonomie bei der Arbeit zu gewähren.

Was ist Autonomie und warum ist sie wichtig für den Erfolg?

Autonomie ist das Bedürfnis der Menschen, wahrzunehmen, dass sie Entscheidungen treffen können, dass das, was sie tun, aus eigenem Antrieb geschieht und dass sie die Quelle ihrer eigenen Handlungen sind. Die Art und Weise, wie Manager und Führungskräfte Informationen und Situationen gestalten, fördert entweder die Wahrscheinlichkeit, dass eine Person Autonomie wahrnimmt, oder untergräbt sie.1

Wenn Sie eine neue Führungskraft sind, müssen Sie erkennen, dass es jetzt Ihre Aufgabe ist, Menschen zu managen, nicht Aufgaben. Sie müssen mit anderen zusammenarbeiten, um die Arbeit zu erledigen. Dies ist der Punkt, an dem Sie aufhören, Ihren Mitarbeitern vorzuschreiben, wie sie ihre Arbeit zu tun haben, und stattdessen die strategische Richtung, die Fristen und die Benchmarks vorgeben und es ihnen dann überlassen, wie sie die Arbeit erledigen.

Der zweite Punkt, den Sie erkennen müssen, ist Ihre eigene persönliche Vorliebe für die Arbeitsweise. Sie haben zweifellos eine Menge Fachwissen und technisches Know-how sowie Ihren eigenen Stil entwickelt, um die Arbeit zu erledigen. Jetzt haben Sie ein Team (bestehend aus einzigartigen Individuen), dessen Mitglieder ihren eigenen persönlichen Arbeitsstil haben – der vielleicht nicht mit dem übereinstimmt, wie Sie Ihre Arbeit immer erfolgreich erledigt haben. Das bedeutet jedoch nicht, dass deren Arbeitsweise falsch ist. Ihr hart erarbeitetes Fachwissen hat Sie zwar dorthin gebracht, wo Sie heute stehen (und macht Ihnen wahrscheinlich immer noch Spaß), aber um ein erfolgreicher Manager und eine erfolgreiche Führungskraft zu sein, müssen Sie jetzt einen Schritt zurücktreten und diese Arbeit an das Team delegieren. Und glauben Sie mir, es kann schwer sein, sich von etwas zu trennen, das Sie gut können und das Ihnen Spaß macht. Sie sind jetzt der Coach, der den Mitarbeitern, die direkt an dem Projekt arbeiten, den Gesamtplan und die Werkzeuge an die Hand gibt. Den Mitarbeitern die Autonomie zu geben, ihre Arbeit im Rahmen der von Ihnen festgelegten Gesamtstrategie zu erledigen, ist die Grundlage für den Aufbau eines leistungsstarken Teams.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist, dass unerfahrene Führungskräfte (und auch einige erfahrene) manchmal unsicher sind, wenn sie die Kontrolle abgeben. Das Identitätsgefühl des Managers ist eng mit seinem angesammelten Fachwissen und seinen Kenntnissen verbunden. Die Fähigkeit, anderen zu vertrauen, dass sie die Arbeit auf ihre Weise erledigen und sie trotzdem zu Ende bringen, kann eine schwierige, aber äußerst wichtige Lektion sein.

Autonomie ist mit anderen Worten das Gegenteil von Mikromanagement (wie wir im ersten Szenario gesehen haben). Anstatt sich auf die kleinsten Details zu konzentrieren, müssen Sie sich jetzt auf die Ziele und strategischen Vorgaben für jeden Mitarbeiter konzentrieren. Überlassen Sie es ihnen, sich um die kleinen Details der Erfüllung dieser Erwartungen zu kümmern. Wenn es Ihnen gelingt, Autonomie zu schaffen und gleichzeitig die Mitarbeiter für die gesetzten Ziele verantwortlich zu machen, werden Sie feststellen, dass die Details erledigt werden, ohne dass Sie sich darum kümmern müssen.

Sie wollen, dass Ihre Mitarbeiter ihr volles Potenzial ausschöpfen. Ihnen vorzuschreiben, was sie zu tun haben, wie sie es tun sollen und wann sie es tun sollen, „weil Sie es gesagt haben“, ist kein Rezept für langfristigen Erfolg. Kurzfristig werden Sie damit zwar Erfolge erzielen, aber dieser Führungsstil ist nicht nachhaltig. Im Idealfall möchten Sie, dass die Mitglieder Ihres Teams erkennen, dass die Ziele, die sie verfolgen, einen echten Wert haben. Sie möchten sogar, dass sie die Ziele zu ihren eigenen machen – und das aus gutem Grund. Studien zeigen, dass die größte Motivation und persönliche Zufriedenheit von den Zielen ausgeht, die wir uns selbst setzen. Selbst gewählte Ziele schaffen eine bestimmte Art von Motivation, die als intrinsische Motivation bezeichnet wird – der Wunsch, etwas um seiner selbst willen zu tun.2 Wenn Menschen intrinsisch motiviert sind, haben sie mehr Freude an dem, was sie tun, sind engagierter bei ihrer Arbeit und haben eine höhere Arbeitszufriedenheit. Sie sind auch ausdauernder, wenn sie mit Schwierigkeiten konfrontiert werden. Mit anderen Worten: Sie erbringen bessere Leistungen und schöpfen ihr Potenzial besser aus. Sie werden auch einen zusätzlichen Vorteil entdecken: höhere Bindungsquoten.

Warum ist Autonomie am Arbeitsplatz wichtig?

Auch wenn wir nicht oft darüber nachdenken, erlebt jeder den Arbeitsplatz als ein soziales System. „Menschen, die sich am Arbeitsplatz verraten oder nicht anerkannt fühlen“, sagt Dr. David Rock, Präsident des NeuroLeadership Institute, „erleben dies als einen neuronalen Impuls, der so stark und schmerzhaft ist wie ein Schlag auf den Kopf.“ Er führt weiter aus, dass Mitarbeiter dazu neigen, ihr Engagement und ihren Einsatz einzuschränken, wenn sie sich unterbewertet fühlen. „Sie werden zu reinen Transaktionsmitarbeitern, die nicht bereit sind, mehr von sich selbst für das Unternehmen zu geben, weil der soziale Kontext ihnen im Wege steht. „3 Diese Art von Situation kann die Ursache für ein Team mit geringer Leistung sein. Denken Sie daran, wie oft Sie schon Teil eines solchen Teams waren. Das demotiviert alle Beteiligten sehr schnell, und wenn die Situation erst einmal eingetreten ist, ist es sehr schwierig, sie zu korrigieren. Die Herausforderung für Sie als Führungskraft besteht darin, Bedingungen zu schaffen, unter denen eine solche Situation weniger wahrscheinlich ist, und dem Team ein gewisses Maß an Autonomie bei der Ausführung seiner Arbeit zu geben.

Wie Sie im einleitenden Szenario bemerkt haben, hat Sarahs Team das Projekt nur noch auf Sparflamme angepackt. Sie waren zu solchen transaktionalen Mitarbeitern geworden. Motivation und Innovation entstehen aus Enthusiasmus und Leidenschaft, und neue Ideen entspringen dem Eifer, Prozesse zu verbessern. Eine gute Führungskraft versteht diesen Zusammenhang und fördert die Talente ihrer Mitarbeiter, indem sie ihnen die Freiheit gibt, Probleme zu lösen und neue Ideen einzubringen.

Ein paar Tipps für den Anfang

Ihre Mitarbeiter müssen verstehen, warum das ihnen zugewiesene Ziel von Wert ist. Allzu oft sagen Manager ihren Teammitgliedern, was sie zu tun haben, ohne sich die Zeit zu nehmen, zu erklären, warum es wichtig ist oder wie es in das größere institutionelle Bild passt. Nur selten setzt sich jemand wirklich für ein Ziel ein, wenn er/sie nicht sieht, warum es überhaupt wünschenswert ist, dies zu tun. Gehen Sie nicht davon aus, dass das Warum für Ihr Team so offensichtlich ist wie für Sie. Denken Sie daran, dass Sie im Organisationsschema weiter oben stehen und einen umfassenderen Überblick haben als Ihre Mitarbeiter, und dass diese Sie brauchen, um den Kontext zu verstehen. Formulieren Sie Ziele als wichtige Informationen, um den Erfolg aller zu gewährleisten, und nicht als Befehle, um die Mitarbeiter zur Rechenschaft zu ziehen.

• Anstatt jede Aufgabe bis ins kleinste Detail zu überwachen, sollten Sie das Endergebnis genau beschreiben. Legen Sie die Erwartungen fest und lassen Sie den Mitarbeitern den Spielraum, selbst zu entscheiden, wie sie das Problem angehen, um diese Erwartungen zu erfüllen. Wenn Sie Ihren Teammitgliedern die Möglichkeit geben, selbst zu entscheiden, wie sie die Aufgabe bewältigen, entsteht das Gefühl der Wahlfreiheit, das notwendig ist, um intrinsisch motiviert zu sein. Wenn Sie ihnen die Freiheit und die Möglichkeit geben, ihre Vorgehensweise ihren Vorlieben und Fähigkeiten entsprechend zu gestalten, vermittelt dies ein Gefühl der Kontrolle über die Situation und trägt positiv zur Gesamtleistung bei.
• Achten Sie darauf, die Leistungen Ihres Teams angemessen zu würdigen. Jeder möchte für seinen Beitrag gewürdigt werden. Das Gefühl, für Entscheidungen verantwortlich zu sein, und die Fähigkeit, hinter diesen Entscheidungen zu stehen, wenn man mit einer Aufgabe betraut wird, fördert das Engagement, führt oft zu Innovationen und erhöht definitiv die Arbeitszufriedenheit. Ein Gleichgewicht zwischen individueller Autonomie und der Anleitung und Anerkennung durch den Vorgesetzten ist die ideale Formel für die Maximierung des Potenzials, der Zufriedenheit und der Leistung der Mitarbeiter.

Zusammenfassend lässt sich sagen: Wie können Sie an Ihrem Arbeitsplatz ein größeres Gefühl der Autonomie schaffen? Um das Beste aus Ihren Mitarbeitern herauszuholen, nutzen Sie deren Fähigkeiten. Geben Sie ein Ziel vor und vertrauen Sie Ihrem Team, dass es selbst herausfindet, wie die Arbeit erledigt werden kann, und Sie werden mit engagierten, leistungsstarken Mitarbeitern belohnt, die auf dem Weg dorthin wahrscheinlich einige innovative Ideen eingebracht haben. Ein zusätzlicher Vorteil? Sie werden als gute Führungskraft bekannt sein.

Hinweise

1. Susan Fowler, „What Maslow’s Hierarchy Won’t Tell You about Motivation“, Harvard Business Review, 26. November 2014.

2. Heidi Grant Halvorson, „How to Give Employees a Sense of Autonomy (When You Are Really Calling the Shots)“, Forbes, 15. September 2011.

3. David Rock, Josh Davis, and Beth Jones, „Kill Your Performance Ratings“, strategy+business, 8. August 2014.