Por qué la autonomía es importante para alcanzar el máximo rendimiento

Joan F. Cheverie es Directora de Programas de Desarrollo Profesional de EDUCAUSE.

El jefe de Sarah acaba de comunicarle que su unidad es responsable de desarrollar un nuevo proyecto de alto perfil. Se siente muy bien porque es igual que el exitoso proyecto del que formó parte en su anterior trabajo, y además es una de las primeras tareas importantes que su jefe le ha encomendado como nueva gerente. El personal de Sarah es excelente pero bastante inexperto, y su jefe ha fijado un plazo de entrega muy ajustado. Ella no ve estos problemas porque tiene la experiencia necesaria para ayudar al equipo. Establece un plan muy detallado para los miembros de su equipo. Está contenta porque es tan detallado que su inexperiencia no será un problema: todo lo que tienen que hacer es ejecutar. Sin embargo, a medida que pasa el tiempo, el trabajo no se desarrolla según su plan. El equipo no cumple los plazos y parece estar desmotivado. Sarah asume que deben necesitar más ayuda de ella. Comienza a presionar y a dar más y más detalles. Sin embargo, no hay muchos progresos. Ahora está dedicando casi todo su tiempo a hacer su trabajo para cumplir con el plazo, y está muy frustrada. Sarah no puede entender por qué este equipo, por lo demás de alto rendimiento, parece tan desmotivado y sin inspiración. Le molesta que no se limiten a seguir su plan y a confiar en su experiencia. ¿Qué está mal aquí?

El problema es que Sarah es tan prescriptiva a la hora de dirigir a su personal para completar el trabajo que el equipo probablemente se siente asfixiado. En un esfuerzo serio y bienintencionado por ayudar al personal, Sarah en cambio los ha desmotivado. ¿Cómo ha ocurrido esto? En resumen, no se ha dado al equipo ninguna autonomía para completar su trabajo. Se trata de un error (casi siempre inconsciente) que suelen cometer los directivos sin experiencia (bueno, probablemente también los más experimentados, por desgracia). Los directivos adquieren una gran cantidad de conocimientos y experiencia. Sin embargo, una de las primeras lecciones que debe aprender un directivo y futuro líder de éxito es dejar de lado los detalles y centrarse en los objetivos superiores del departamento y la organización. En otras palabras, los directivos deben aprender a delegar y a dar a su equipo autonomía sobre su trabajo.

¿Qué es la autonomía y por qué es importante para el éxito?

La autonomía es la necesidad de las personas de percibir que tienen opciones, que lo que hacen es por su propia voluntad y que son la fuente de sus propias acciones. La forma en que los gerentes y líderes enmarcan la información y las situaciones promueve la probabilidad de que una persona perciba la autonomía o la socava.1

Si usted es un nuevo gerente, necesita reconocer que su trabajo es ahora la gestión de personas, no de tareas. Debe trabajar a través de otros para hacer el trabajo. Este es el punto en el que usted deja de decirle a su personal cómo hacer su trabajo y, en su lugar, establece la dirección estratégica, los plazos y los puntos de referencia y luego les permite determinar cómo realizar el trabajo.

La segunda cosa que debe reconocer es su propia preferencia personal sobre cómo trabajar. Sin duda, usted ha desarrollado una gran cantidad de conocimientos temáticos y técnicos, así como su propio estilo de hacer el trabajo. Ahora tiene un equipo (formado por individuos únicos) cuyos miembros tienen su propio estilo personal de trabajo, que puede no coincidir con la forma en que usted siempre ha hecho su trabajo con éxito. Sin embargo, eso no significa que su estilo sea incorrecto. Aunque la experiencia y los conocimientos que has adquirido con tanto esfuerzo te han llevado hasta donde estás hoy (y probablemente es algo que todavía disfrutas haciendo), para ser un gestor y líder de éxito, ahora tienes que dar un paso atrás y delegar ese trabajo en el equipo. Y créeme, puede ser difícil dejar de lado algo que se te da bien y que te resulta gratificante. Ahora eres el entrenador que proporciona el plan general y las herramientas a quienes trabajan directamente en el proyecto. Dar al personal la autonomía para hacer el trabajo a su manera dentro de la estrategia general que usted establece es la base para construir un equipo de alto rendimiento.

Otro punto clave que hay que reconocer es que los gerentes inexpertos (y algunos experimentados también) a veces se sienten inseguros al ceder el control. Los propios sentimientos de identidad del directivo están estrechamente ligados a su experiencia y conocimientos acumulados. Ser capaz de confiar en otros para que hagan el trabajo a su manera y aun así conseguirlo puede ser una lección difícil, pero extremadamente importante, de aprender.

La autonomía, en otras palabras, es la antítesis de la microgestión (como vimos en el escenario inicial). En lugar de centrarse en los detalles minúsculos, ahora debe dirigir su atención a las metas y objetivos estratégicos de cada miembro del personal. Deje que ellos se encarguen de los detalles menores para cumplir esas expectativas. Si es capaz de crear autonomía a la vez que responsabiliza a las personas de las metas y objetivos establecidos, descubrirá que los detalles se hacen sin que usted tenga que preocuparse por ellos.

Usted quiere que su personal desarrolle todo su potencial. Decirles qué hacer, cómo hacerlo y cuándo hacerlo «porque tú lo dices» no es una receta para el éxito a largo plazo. Sí, obtendrá resultados a corto plazo, pero este estilo de liderazgo no es sostenible. Lo ideal es que los miembros de su equipo vean que los objetivos que persiguen tienen un valor real. De hecho, quiere que hagan suyos los objetivos, y con razón. Los estudios demuestran que la mayor motivación y satisfacción personal proviene de los objetivos que elegimos para nosotros mismos. Los objetivos elegidos por uno mismo crean un tipo específico de motivación llamado motivación intrínseca, es decir, el deseo de hacer algo por sí mismo.2 Cuando las personas están intrínsecamente motivadas, disfrutan más de lo que hacen, están más comprometidas con su trabajo y tienen una mayor satisfacción laboral. También son más persistentes ante las dificultades. En otras palabras, rinden más y ejercen su potencial. Además, descubrirás un beneficio añadido: mayores tasas de retención.

¿Por qué es importante la autonomía en el trabajo?

Aunque no lo pensemos a menudo, todo el mundo vive el lugar de trabajo como un sistema social. «Las personas que se sienten traicionadas o no reconocidas en el trabajo», dice el doctor David Rock, presidente del NeuroLeadership Institute, «lo experimentan como un impulso neuronal, tan poderoso y doloroso como un golpe en la cabeza». Continúa diciendo que los empleados tienden a limitar su compromiso y participación si se sienten infravalorados. «Se convierten en empleados puramente transaccionales, reacios a dar más de sí mismos a la empresa, porque el contexto social se interpone en su camino».3 Este tipo de situación puede ser la causa principal de un equipo de bajo rendimiento. Piense en las veces que ha formado parte de un equipo así. Rápidamente se desmotiva a todo el mundo, y además es muy difícil rectificar la situación una vez que se consolida. Su reto directivo es proporcionar las condiciones para que esta situación sea menos probable, y dar al equipo una medida de autonomía en la forma de llevar a cabo su trabajo es la clave.

Como se dio cuenta en el escenario de introducción, el equipo de Sarah estaba simplemente pasando por los movimientos de abordar el proyecto. Se habían convertido en esos empleados transaccionales. La motivación y la innovación surgen del entusiasmo y la pasión, y las nuevas ideas surgen del afán por mejorar los procesos. Un buen líder entiende esta correlación y trabaja para sacar el talento de los miembros del personal dándoles la independencia necesaria para resolver problemas y aportar nuevas ideas.

Algunos consejos para empezar

Su personal necesita entender por qué el objetivo que se les ha asignado tiene valor. Con demasiada frecuencia los directivos dicen a los miembros de su equipo lo que tienen que hacer sin tomarse el tiempo de explicar por qué es importante o cómo encaja en el panorama institucional más amplio. Rara vez alguien se compromete realmente con un objetivo si no ve por qué es deseable hacerlo en primer lugar. No dé por sentado que el porqué es tan obvio para su equipo como para usted. Recuerde que usted ocupa un lugar más alto en el esquema organizativo y tiene una visión más amplia que su personal, y ellos necesitan que usted les proporcione el contexto. Enmarque los objetivos como información esencial para garantizar el éxito de todos, no como órdenes para responsabilizar a la gente.

• En lugar de microgestionar cada tarea, explique cuál debe ser el resultado final. Establezca las expectativas y dé a los empleados la libertad de decidir por sí mismos cómo abordar el problema para cumplir esas expectativas. Permitir que los miembros de su equipo decidan cómo van a realizar la tarea crea la sensación de elección necesaria para estar intrínsecamente motivados. Dándoles la libertad y la elección de dar forma a su enfoque para adaptarse a sus preferencias y habilidades también les dará una mayor sensación de control sobre la situación y contribuye positivamente al rendimiento general.
• Asegúrese de reconocer significativamente los esfuerzos de su equipo. Todo el mundo quiere ser apreciado por su contribución. La sensación de que uno es responsable de tomar decisiones -y la capacidad de respaldar esas decisiones cuando se le asigna una tarea- impulsa la participación, a menudo conduce a la innovación y definitivamente aumenta la satisfacción en el trabajo. Un equilibrio entre la autonomía individual y la orientación y el reconocimiento del directivo es la fórmula ideal para maximizar el potencial, la satisfacción y el rendimiento de los empleados.

En resumen, ¿cómo puede crear un mayor sentido de autonomía en su lugar de trabajo? Para sacar lo mejor de tu personal, utiliza su poder. Establezca el objetivo y confíe en su equipo para averiguar cómo hacer el trabajo, y se verá recompensado con un personal comprometido y de alto rendimiento que probablemente haya introducido algunas ideas innovadoras en el camino. ¿Un beneficio adicional? Será conocido como un buen líder.

Notas

1. Susan Fowler, «What Maslow’s Hierarchy Won’t Tell You about Motivation», Harvard Business Review, 26 de noviembre de 2014.

2. Heidi Grant Halvorson, «How to Give Employees a Sense of Autonomy (When You Are Really Calling the Shots)», Forbes, 15 de septiembre de 2011.

3. David Rock, Josh Davis y Beth Jones, «Kill Your Performance Ratings», strategy+business, 8 de agosto de 2014.

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