Proč je pro špičkový výkon důležitá samostatnost

Joan F. Cheverie je manažerkou programů profesního rozvoje v EDUCAUSE.

Šéf Sarah jí právě oznámil, že její oddělení je zodpovědné za vývoj nového, vysoce prestižního projektu. Cítí se opravdu dobře, protože se jedná o stejný úspěšný projekt, na kterém se podílela ve svém předchozím zaměstnání, a navíc je to jeden z prvních významných úkolů, kterými ji šéf jako novou manažerku pověřil. Sářin tým je vynikající, ale poměrně nezkušený, a její šéf stanovil krátký termín. Sára to nevnímá jako problém, protože má zkušenosti, kterými může týmu pomoci. Stanoví členům svého týmu velmi podrobný plán. Je spokojená, protože je tak podrobný, že jejich nezkušenost nebude problém: jediné, co musí udělat, je provést. Přesto se postupem času práce nevyvíjí podle jejího plánu. Tým nedodržuje termíny a zdá se, že nemá motivaci. Sarah předpokládá, že od ní musí potřebovat větší pomoc. Začne na ně naléhat a sdělovat jim stále více podrobností. Stále však nedochází k žádnému velkému pokroku. Nyní tráví téměř všechen čas jejich prací, aby splnila termín, a je nesmírně frustrovaná. Sarah nedokáže pochopit, proč tento jinak vysoce výkonný tým působí tak nemotivovaně a bez inspirace. Vadí jí, že se prostě neřídí jejím plánem a nedůvěřují jejím zkušenostem. Co je tu špatně?“

Problém je v tom, že Sarah svým zaměstnancům tak předpisově nařizuje, jak mají práci dokončit, že se tým pravděpodobně cítí přidušeně. V upřímné a dobře míněné snaze pomoci zaměstnancům je Sarah místo toho demotivovala. Jak k tomu došlo? Stručně řečeno, týmu nebyla dána žádná samostatnost při dokončování práce. To je chyba (většinou nevědomá), které se nezkušení manažeři často dopouštějí (no a ti zkušenější bohužel asi také). Manažeři rozvíjejí bohaté odborné znalosti a zkušenosti. Jednou z prvních lekcí, kterou se úspěšný manažer a budoucí vedoucí pracovník musí naučit, je však upustit od detailů a zaměřit se na vyšší cíle oddělení a organizace. Jinými slovy, manažeři se musí naučit delegovat a dát svému týmu autonomii nad jeho prací.

Co je to autonomie a proč je důležitá pro úspěch?

Autonomie je potřeba lidí vnímat, že mají možnost volby, že to, co dělají, je z jejich vlastní vůle a že jsou zdrojem svého vlastního jednání. Způsob, jakým manažeři a vedoucí pracovníci formulují informace a situace, buď podporuje pravděpodobnost, že člověk bude vnímat autonomii, nebo ji podkopává.1

Pokud jste novým manažerem, musíte si uvědomit, že vaší prací je nyní řízení lidí, nikoli úkolů. Musíte pracovat prostřednictvím ostatních, abyste mohli úkoly splnit. To je bod, kdy přestanete svým zaměstnancům říkat, jak mají svou práci dělat, a místo toho jim určíte strategický směr, termíny a měřítka a pak jim umožníte, aby sami určili, jak úkol splnit.

Druhou věcí, kterou je třeba si uvědomit, jsou vaše osobní preference ohledně způsobu práce. Nepochybně jste si vytvořili mnoho odborných znalostí v oblasti předmětů a techniky a také vlastní styl, jak práci vykonávat. Nyní máte tým (složený z jedinečných osobností), jehož členové mají svůj vlastní osobní styl práce – který se nemusí shodovat s tím, jak jste vždy úspěšně vykonávali svou práci. To však neznamená, že jejich způsob je špatný. Zatímco vaše těžce nabyté odborné znalosti a vědomosti vás dostaly tam, kde jste dnes (a pravděpodobně je to něco, co vás stále baví dělat), chcete-li být úspěšným manažerem a vedoucím, musíte nyní ustoupit a delegovat tuto práci na tým. A věřte mi, že může být těžké opustit něco, v čem jste dobří a co vás naplňuje. Nyní jste koučem, který poskytuje celkový plán a nástroje těm, kteří na projektu přímo pracují. Dát zaměstnancům samostatnost, aby mohli dělat práci podle svého v rámci celkové strategie, kterou jste stanovili, je základem pro vybudování vysoce výkonného týmu.

Dalším klíčovým bodem, který je třeba si uvědomit, je, že nezkušení manažeři (a také někteří zkušení) jsou někdy nejistí, když se chtějí vzdát kontroly. Vlastní pocit identity manažera je úzce spjat s jeho nashromážděnými odbornými znalostmi a vědomostmi. Umět důvěřovat ostatním, že budou dělat práci po svém a přesto ji zvládnou, může být těžká, ale nesmírně důležitá lekce.

Autonomie je jinými slovy protikladem mikromanagementu (jak jsme viděli v úvodním scénáři). Místo toho, abyste se soustředili na drobné detaily, musíte nyní zaměřit svou pozornost na cíle a strategické úkoly každého zaměstnance. Nechte je postarat se o drobné detaily plnění těchto očekávání. Pokud se vám podaří vytvořit samostatnost a zároveň vést lidi k odpovědnosti za stanovené cíle a úkoly, zjistíte, že se detaily udělají, aniž byste se o ně museli starat.

Chcete, aby vaši zaměstnanci naplno využili svůj potenciál. Říkat jim, co mají dělat, jak to mají dělat a kdy to mají dělat, „protože jste to řekli“, není recept na dlouhodobý úspěch. Ano, dosáhnete krátkodobých výsledků, ale tento styl vedení není udržitelný. V ideálním případě chcete, aby členové vašeho týmu viděli, že cíle, které sledují, mají skutečnou hodnotu. Ve skutečnosti chcete, aby tyto cíle přijali za své – a máte k tomu dobrý důvod. Studie ukazují, že největší motivaci a osobní uspokojení přinášejí ty cíle, které si sami zvolíme. Cíle, které si sami zvolíte, vytvářejí specifický druh motivace, který se nazývá vnitřní motivace – touha dělat něco pro vlastní dobro.2 Když jsou lidé vnitřně motivováni, nacházejí v tom, co dělají, větší potěšení, jsou více zaujati svou prací a mají větší spokojenost s prací. Jsou také vytrvalejší tváří v tvář obtížím. Jinými slovy, podávají lepší výkony a využívají svůj potenciál. Zjistíte také další výhodu: vyšší míru udržení zaměstnanců.

Proč je v práci důležitá autonomie?“

Ačkoli o tom možná často nepřemýšlíme, každý člověk vnímá pracoviště jako sociální systém. „Lidé, kteří se v práci cítí zrazeni nebo neuznáni,“ říká Dr. David Rock, prezident NeuroLeadership Institute, „to prožívají jako nervový impuls, který je stejně silný a bolestivý jako úder do hlavy.“ Dále uvádí, že zaměstnanci mají tendenci omezovat své nasazení a angažovanost, pokud se cítí nedoceněni. „Stávají se z nich čistě transakční zaměstnanci, kteří se zdráhají dát firmě více ze sebe, protože jim v cestě stojí sociální kontext. „3 Tento typ situace může být hlavní příčinou nízké výkonnosti týmu. Vzpomeňte si na chvíle, kdy jste byli součástí takového týmu. Všechny to rychle demotivuje, navíc náprava situace je velmi obtížná, jakmile se jednou uchytí. Vaším manažerským úkolem je vytvořit takové podmínky, aby k takové situaci docházelo s menší pravděpodobností, a klíčové je poskytnout týmu určitou míru samostatnosti v tom, jak bude svou práci vykonávat.

Jak jste si všimli v úvodním scénáři, Sářin tým pouze plnil úkoly spojené s řešením projektu. Stali se těmi transakčními zaměstnanci. Motivace a inovace vycházejí z nadšení a vášně a nové nápady pramení z dychtivosti zlepšovat procesy. Dobrý vedoucí tuto souvislost chápe a snaží se vytěžit talent zaměstnanců tím, že jim dává samostatnost při řešení problémů a přinášení nových nápadů.

Několik tipů do začátku

Vaši zaměstnanci musí pochopit, proč má cíl, který jim byl přidělen, hodnotu. Příliš často manažeři říkají členům svého týmu, co mají udělat, aniž by věnovali čas vysvětlení, proč je to důležité nebo jak to zapadá do širšího institucionálního obrazu. Málokdy se někdo k cíli skutečně zaváže, pokud nechápe, proč je to vůbec žádoucí. Nepředpokládejte, že důvod je vašemu týmu stejně zřejmý jako vám. Nezapomeňte, že v organizačním schématu sedíte výše a máte širší rozhled než vaši zaměstnanci, a ti potřebují, abyste jim poskytli kontext. Formulujte cíle jako zásadní informace, které zajistí úspěch všech, nikoli jako příkazy, které mají lidi pohnat k zodpovědnosti.

• Namísto mikromanagementu každého úkolu raději upřesněte, jaký by měl být konečný výsledek. Stanovte očekávání a zároveň dejte zaměstnancům prostor, aby se sami rozhodli, jak se s problémem vypořádají, aby tato očekávání splnili. Umožníte-li členům týmu, aby se sami rozhodli, jak úkol splní, vytvoříte v nich pocit volby, který je nezbytný pro vnitřní motivaci. Poskytnete-li jim svobodu a možnost volby, aby svůj přístup utvářeli podle svých preferencí a schopností, dodá jim to také zvýšený pocit kontroly nad situací a pozitivně přispěje k celkovému výkonu.
• Nezapomeňte smysluplně ocenit úsilí svého týmu. Každý chce být za svůj přínos oceněn. Pocit, že je člověk zodpovědný za rozhodování – a schopnost stát si za těmito rozhodnutími, když dostane úkol – podporuje zapojení, často vede k inovacím a rozhodně zvyšuje spokojenost s prací. Rovnováha mezi individuální samostatností a vedením a uznáním ze strany manažera je ideálním receptem pro maximalizaci potenciálu, spokojenosti a výkonu zaměstnanců.

Jak zkrátka můžete na svém pracovišti vytvořit větší pocit autonomie? Chcete-li ze svých zaměstnanců dostat to nejlepší, využijte jejich sílu. Stanovte cíl a důvěřujte svému týmu, že přijde na to, jak práci udělat, a odměnou vám budou angažovaní, vysoce výkonní zaměstnanci, kteří pravděpodobně cestou představili několik inovativních nápadů. Další výhoda? Budete známí jako dobrý vedoucí pracovník.

Poznámky

1. Zjistěte, zda se vám podařilo dosáhnout dobrého výsledku. Susan Fowler, „What Maslow’s Hierarchy Won’t Tell You about Motivation,“ Harvard Business Review, 26. listopadu 2014.

2. Heidi Grant Halvorson, „How to Give Employees a Sense of Autonomy (When You Are Really Calling the Shots),“ Forbes, 15. září 2011.

3. David Rock, Josh Davis a Beth Jones, „Kill Your Performance Ratings,“ strategy+business, 8. srpna 2014.