Comportamiento organizacional y relaciones humanas

Hay dos tipos de decisiones: programadas y no programadas. Una decisión programada es aquella que es muy rutinaria y, dentro de una organización, es probable que esté sujeta a reglas y políticas que ayudan a los tomadores de decisiones a llegar a la misma decisión cuando la situación se presenta. Una decisión no programada es aquella que es más inusual y se toma con menos frecuencia. Estos son los tipos de decisiones que con mayor probabilidad van a estar sujetos a la heurística de la toma de decisiones, o a los sesgos.

A medida que nos enfrascamos en el modelo de toma de decisiones racional -o, como hemos discutido, el modelo más probable de toma de decisiones de racionalidad limitada- algunos de nuestros intentos de acortar la recopilación de todos los datos y la revisión de todas las alternativas pueden llevarnos un poco por mal camino. Las distorsiones comunes en nuestra revisión de datos y alternativas se denominan sesgos.

Sólo hay que desplazarse por las redes sociales y observar a las personas que discuten sobre política, cambio climático y otros temas candentes para ver los sesgos en acción. Están por todas partes. Aquí están algunos de los más comunes que es probable que veas:

Tipos de exceso de confianza

El sesgo de exceso de confianza es bastante simple de entender: la gente es demasiado optimista acerca de lo correcto que son. Los estudios han demostrado que cuando las personas afirman estar seguras de tener un 65-70% de razón, sólo tienen razón el 50% de las veces. Del mismo modo, cuando afirman estar 100% seguros, suelen acertar entre el 70 y el 85% de las veces.

El exceso de confianza en la «corrección» de uno mismo puede llevar a una mala toma de decisiones. Curiosamente, los estudios también han demostrado que aquellos individuos con la inteligencia y las habilidades interpersonales más débiles son los más propensos a mostrar un exceso de confianza en su toma de decisiones, por lo que los gerentes deben vigilar el exceso de confianza como un sesgo cuando están tratando de tomar decisiones o resolver problemas fuera de sus áreas de experiencia.

Sesgo de anclaje

El sesgo de anclaje es la tendencia a fijarse en la información inicial como punto de partida para tomar una decisión, y el fracaso para ajustar la información posterior a medida que se recoge. Por ejemplo, un directivo puede estar entrevistando a un candidato para un puesto de trabajo y éste le pide un salario inicial de 100.000 dólares. Tan pronto como se indica esa cifra, la capacidad del directivo para ignorarla se ve comprometida, y la información posterior que sugiera que el salario medio para ese tipo de trabajo es de 80.000 dólares no tendrá tanta fuerza.

De forma similar, si un directivo le pregunta por un salario inicial previsto, su respuesta probablemente anclará la oferta inminente del directivo. Los anclajes son un problema común en las negociaciones y entrevistas.

Tipos de confirmación

El proceso racional de toma de decisiones asume que recopilamos información y datos de forma objetiva, pero el sesgo de confirmación representa la recopilación de información que apoya las conclusiones iniciales de uno.

Buscamos información que reafirme nuestras elecciones pasadas y tendemos a dar poca importancia a aquellas cosas que desafían nuestras opiniones. Por ejemplo, dos personas en las redes sociales pueden estar discutiendo la existencia del cambio climático. En el caso del sesgo de confirmación, cada una de esas personas buscaría documentos científicos y pruebas que apoyen sus teorías, en lugar de hacer un examen completo de la situación.

Sesgo de retrospección

El sesgo de retrospección es la tendencia que tenemos a creer que habríamos predicho con exactitud un acontecimiento concreto después de conocer el resultado de ese acontecimiento. El sábado anterior a una Super Bowl, muchas menos personas están seguras del resultado del evento, pero el lunes siguiente, muchas más están dispuestas a afirmar que estaban seguras de que el equipo ganador iba a salir vencedor.

Debido a que construimos una situación en la que nos engañamos a nosotros mismos pensando que sabíamos más sobre un evento antes de que ocurriera, el sesgo de retrospección restringe nuestra capacidad de aprender del pasado y nos hace confiar demasiado en las predicciones futuras.

Sesgo de representación

El sesgo de representación se produce cuando un responsable de la toma de decisiones compara erróneamente dos situaciones debido a una similitud percibida o, por el contrario, cuando evalúa un evento sin compararlo con situaciones similares. En cualquiera de los dos casos, el problema no se sitúa en el contexto adecuado.

En el lugar de trabajo, los empleados pueden asumir un sesgo contra los hombres blancos cuando ven que recientemente se ha contratado a varias mujeres y minorías. Es posible que vean las últimas cinco o seis contrataciones como representativas de la política de la empresa, sin mirar los últimos cinco o diez años de contrataciones.

En la otra cara de la moneda, dos estudiantes de último año de secundaria pueden tener expedientes escolares muy similares, y se podría asumir que porque uno de esos estudiantes entró en la universidad de su elección, el otro es probable que le siga. Este no es necesariamente el caso, pero el sesgo representativo lleva a la persona que toma la decisión a pensar que, dado que las situaciones son similares, es probable que los resultados sean también similares.

Sesgo de disponibilidad

El sesgo de disponibilidad sugiere que las personas que toman la decisión utilizan la información que tienen más a mano a la hora de tomar una decisión.

Oímos hablar de terrorismo todo el tiempo en las noticias y en los medios de comunicación de ficción. Se exagera, haciéndolo parecer una amenaza mayor de lo que es, por lo que la gente invierte su tiempo y esfuerzos en combatirlo. El cáncer, sin embargo, mata a 2.000 veces más personas. No invertimos en él, no recibe suficiente cobertura informativa y no está tan «disponible» en nuestra mente como información. De ahí el sesgo de disponibilidad.

Errores de compromiso

Se trata de un mayor compromiso con una decisión previa a pesar de la información negativa. El propietario de un negocio puede poner algo de dinero en un local para alquilar DVDs y Blu-rays, empezar a comprar existencias para sus estanterías y contratar a algunas personas para que le ayuden a vigilar la caja registradora. El propietario puede revisar algunos datos y estadísticas que indican que la gente ya no sale a alquilar vídeos demasiado, pero, debido a que está comprometido con el local, el stock, la gente, el propietario va a continuar por ese camino y abrir un local de alquiler de películas.

Los gestores a veces quieren demostrar que su decisión inicial fue correcta dejando que una mala decisión se prolongue demasiado, esperando que se corrija el rumbo. Estos suelen ser errores costosos.

Errores de aleatoriedad

Si está seguro de que su corbata de la suerte le ayudará a ganar el negocio de un cliente en una reunión más tarde, está cometiendo un error de aleatoriedad. Una corbata no te da suerte, ni siquiera la llevaste una vez en un día en el que cerraste un gran negocio.

Las decisiones pueden verse perjudicadas cuando intentamos crear un significado a partir de eventos aleatorios. Consideremos los precios de las acciones. Los asesores financieros creen que pueden predecir el flujo de los precios de las acciones basándose en el rendimiento pasado, pero en un día cualquiera, esos precios de las acciones son completamente aleatorios. En realidad, estos asesores fueron capaces de predecir la dirección de los precios de las acciones alrededor del 49 por ciento de las veces, o casi tan bien como si sólo hubieran adivinado.

En el caso de la corbata de la suerte, se trata más bien de una superstición. Los responsables de la toma de decisiones que están controlados por sus supersticiones pueden encontrar difícil o imposible cambiar las rutinas o procesar objetivamente la nueva información.