Comportement organisationnel et relations humaines

Il existe deux types de décisions – programmées et non programmées. Une décision programmée est une décision très routinière et, au sein d’une organisation, susceptible d’être soumise à des règles et des politiques qui aident les décideurs à arriver à la même décision lorsque la situation se présente. Une décision non programmée est une décision plus inhabituelle et prise moins fréquemment. Ce sont les types de décisions qui vont très probablement faire l’objet d’heuristiques de prise de décision, ou de biais.

Alors que nous sommes davantage embrigadés dans le modèle de prise de décision rationnelle – ou, comme nous en avons discuté, le modèle de prise de décision à rationalité limitée, plus probable – certaines de nos tentatives de raccourcir la collecte de toutes les données et l’examen de toutes les alternatives peuvent nous égarer un peu. Les distorsions courantes dans notre examen des données et des alternatives sont appelées biais.

Il suffit de faire défiler les médias sociaux et de regarder les personnes qui argumentent sur la politique, le changement climatique et d’autres sujets brûlants pour voir les biais en action. Ils sont partout. Voici quelques-uns des plus courants que vous êtes susceptible de voir:

Biais de surconfiance

Le biais de surconfiance est assez simple à comprendre – les gens sont trop optimistes quant à la façon dont ils ont raison. Des études ont montré que lorsque les gens déclarent être 65-70% sûrs d’avoir raison, ces personnes n’ont raison que 50% du temps. De même, lorsqu’elles déclarent être sûres à 100 %, elles ont généralement raison environ 70 à 85 % du temps.

La confiance excessive en sa « justesse » peut conduire à une mauvaise prise de décision. Il est intéressant de noter que des études ont également montré que les personnes dont l’intelligence et les compétences interpersonnelles sont les plus faibles sont les plus susceptibles de faire preuve d’une confiance excessive dans leur prise de décision, de sorte que les gestionnaires devraient surveiller l’excès de confiance en tant que biais lorsqu’ils essaient de prendre des décisions ou de résoudre des problèmes en dehors de leurs domaines d’expertise.

Le biais d’ancrage

Le biais d’ancrage est la tendance à se fixer sur l’information initiale comme point de départ pour prendre une décision, et l’incapacité à s’ajuster aux informations ultérieures au fur et à mesure qu’elles sont recueillies. Par exemple, un manager peut être en train de faire passer un entretien à un candidat pour un poste, et ce candidat demande un salaire de départ de 100 000 dollars. Dès que ce chiffre est énoncé, la capacité du manager à l’ignorer est compromise, et les informations ultérieures suggérant que le salaire moyen pour ce type d’emploi est de 80 000 $ n’auront pas autant de force.

De même, si un manager vous demande un salaire de départ prévu, votre réponse va probablement ancrer l’offre imminente du manager. Les ancres sont un problème courant dans les négociations et les entretiens.

Biais de confirmation

Le processus rationnel de prise de décision suppose que nous recueillons des informations et des données de manière objective, mais le biais de confirmation représente la collecte d’informations qui soutiennent nos conclusions initiales.

Nous recherchons des informations qui réaffirment nos choix antérieurs et avons tendance à accorder peu de poids aux éléments qui remettent en cause nos opinions. Par exemple, deux personnes sur les médias sociaux peuvent débattre de l’existence du changement climatique. Dans le cas du biais de confirmation, chacune de ces personnes chercherait à trouver des articles scientifiques et des preuves qui soutiennent leurs théories, plutôt que de faire un examen complet de la situation.

Le biais de rétrospection

Le biais de rétrospection est la tendance que nous avons à croire que nous aurions prédit avec précision un événement particulier après que le résultat de cet événement est connu. Le samedi précédant un Super Bowl, beaucoup moins de personnes sont sûres de l’issue de l’événement, mais le lundi suivant, beaucoup plus sont prêtes à affirmer qu’elles étaient sûres que l’équipe gagnante allait effectivement sortir vainqueur.

Parce que nous construisons une situation où nous nous leurrons en pensant que nous en savions plus sur un événement avant qu’il ne se produise, le biais rétrospectif restreint notre capacité à apprendre du passé et nous rend trop sûrs de nos prédictions futures.

Le biais de représentation

On parle de biais de représentation lorsqu’un décideur compare à tort deux situations en raison d’une similarité perçue ou, à l’inverse, lorsqu’il évalue un événement sans le comparer à des situations similaires. Dans un cas comme dans l’autre, le problème n’est pas replacé dans le bon contexte.

Sur le lieu de travail, les employés peuvent supposer un préjugé contre les hommes blancs lorsqu’ils voient que plusieurs femmes et minorités ont été embauchées récemment. Ils peuvent considérer les cinq ou six dernières embauches comme représentatives de la politique de l’entreprise, sans regarder les cinq à dix dernières années d’embauche.

De l’autre côté de la médaille, deux élèves de terminale peuvent avoir des dossiers scolaires très similaires, et l’on pourrait supposer que parce que l’une d’entre elles est entrée dans l’université de son choix, l’autre a des chances de suivre. Ce n’est pas nécessairement le cas, mais le biais représentatif conduit un décideur à penser que parce que les situations sont similaires, les résultats sont susceptibles d’être similaires également.

Biais de disponibilité

Le biais de disponibilité suggère que les décideurs utilisent les informations qui leur sont le plus facilement accessibles lorsqu’ils prennent une décision.

Nous entendons parler de terrorisme tout le temps aux informations, et dans les médias fictifs. Il est gonflé hors de proportion, ce qui le fait paraître comme une menace plus grande qu’elle ne l’est, de sorte que les gens investissent leur temps et leurs efforts pour le combattre. Le cancer, cependant, tue 2 000 fois plus de personnes. Nous n’investissons pas là-dedans, il n’est pas assez couvert par les nouvelles, et il n’est pas aussi « disponible » dans notre esprit que l’information. D’où le biais de disponibilité.

Erreurs d’engagement

Il s’agit d’un engagement accru envers une décision antérieure malgré des informations négatives. Un propriétaire d’entreprise peut mettre de l’argent sur un emplacement de magasin pour louer des DVD et des Blu-ray, commencer à acheter du stock pour ses étagères et embaucher quelques personnes pour l’aider à surveiller la caisse. Le propriétaire peut examiner certaines données et statistiques qui indiquent que les gens ne sortent plus trop pour louer des vidéos, mais, parce qu’il s’est engagé à l’égard de l’emplacement, du stock, des personnes, le propriétaire va continuer sur cette voie et ouvrir un emplacement de location de films.

Les gestionnaires veulent parfois prouver que leur décision initiale était correcte en laissant une mauvaise décision durer trop longtemps, en espérant que la direction sera corrigée. Ce sont souvent des erreurs coûteuses.

Erreurs de hasard

Si vous êtes certain que votre cravate porte-bonheur vous aidera à gagner la clientèle d’un client lors d’une réunion plus tard dans la journée, vous commettez une erreur de hasard. Une cravate ne vous porte pas chance, même si vous l’avez déjà portée un jour où vous avez conclu une grosse affaire.

Les décisions peuvent être altérées lorsque nous essayons de créer un sens à partir d’événements aléatoires. Prenons l’exemple du cours des actions. Les conseillers financiers pensent qu’ils peuvent prédire le flux des prix des actions sur la base des performances passées, mais un jour donné, ces prix des actions sont complètement aléatoires. En réalité, ces conseillers ont pu prédire la direction des cours boursiers environ 49 % du temps, soit à peu près aussi bien que s’ils avaient simplement deviné.

Dans le cas de la cravate porte-bonheur, il s’agit plutôt d’une superstition. Les décideurs qui sont contrôlés par leurs superstitions peuvent trouver difficile ou impossible de changer les routines ou de traiter objectivement de nouvelles informations.

Les gestionnaires qui peuvent recueillir objectivement des données et arriver à des alternatives sans être affectés par ces biais ont déjà une longueur d’avance sur les autres décideurs qui ne sont pas conscients de ces pièges. Trouver des solutions uniques à des problèmes uniques exige cependant un petit quelque chose de plus. La créativité dans la prise de décision peut vous faire passer à l’étape suivante. Nous en parlerons ensuite.

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