Pourquoi l’autonomie est importante pour une performance de pointe

Joan F. Cheverie est responsable des programmes de développement professionnel, EDUCAUSE.

Le patron de Sarah vient de lui annoncer que son unité est chargée de développer un nouveau projet très médiatisé. Elle se sent vraiment bien parce que c’est exactement comme le projet réussi auquel elle a participé dans son emploi précédent, et en plus c’est l’une des premières tâches importantes que son patron lui a confiées en tant que nouveau manager. L’équipe de Sarah est excellente mais assez inexpérimentée, et son patron a fixé un délai très court. Elle ne voit pas ces problèmes comme des difficultés, car elle a l’expérience nécessaire pour aider l’équipe. Elle élabore un plan très détaillé pour les membres de son équipe. Elle est satisfaite car le plan est si détaillé que leur inexpérience ne sera pas un problème : tout ce qu’ils ont à faire est d’exécuter. Pourtant, au fil du temps, le travail ne se déroule pas selon son plan. L’équipe ne respecte pas les délais et semble démotivée. Sarah suppose qu’ils doivent avoir besoin de plus d’aide de sa part. Elle commence à insister et à donner de plus en plus de détails. Pourtant, il n’y a pas beaucoup de progrès. Elle passe maintenant presque tout son temps à faire leur travail pour respecter les délais, et elle est extrêmement frustrée. Sarah ne comprend pas pourquoi cette équipe, par ailleurs très performante, semble si peu motivée et peu inspirée. Elle leur en veut de ne pas simplement suivre son plan et de ne pas faire confiance à son expérience. Qu’est-ce qui ne va pas ici ?

Le problème, c’est que Sarah est si prescriptive dans les directives qu’elle donne à son personnel pour accomplir le travail que l’équipe se sent probablement étouffée. Dans un effort sérieux et bien intentionné pour aider le personnel, Sarah l’a au contraire démotivé. Comment cela s’est-il produit ? En bref, l’équipe n’a reçu aucune autonomie pour accomplir son travail. Il s’agit d’une erreur (le plus souvent inconsciente) que commettent souvent les managers inexpérimentés (et probablement aussi les managers plus expérimentés, malheureusement). Les managers développent une grande expertise et une grande expérience. Cependant, l’une des premières leçons qu’un bon manager et futur leader doit apprendre est de laisser de côté les détails et de se concentrer sur les objectifs plus élevés du département et de l’organisation. En d’autres termes, les managers doivent apprendre à déléguer et à donner à leur équipe une autonomie sur son travail.

Qu’est-ce que l’autonomie, et pourquoi est-elle importante pour réussir ?

L’autonomie est le besoin des gens de percevoir qu’ils ont des choix, que ce qu’ils font est de leur propre volonté, et qu’ils sont la source de leurs propres actions. La manière dont les managers et les dirigeants cadrent les informations et les situations favorise la probabilité qu’une personne perçoive l’autonomie ou la compromet.1

Si vous êtes un nouveau manager, vous devez reconnaître que votre travail consiste désormais à gérer des personnes et non des tâches. Vous devez travailler par l’intermédiaire des autres pour que le travail soit fait. C’est le moment où vous cessez de dire à votre personnel comment faire son travail et, au lieu de cela, vous fixez l’orientation stratégique, les délais et les points de référence, puis vous leur permettez de déterminer comment accomplir le travail.

La deuxième chose à reconnaître est votre préférence personnelle sur la façon de travailler. Vous avez sans doute développé une grande expertise en matière de sujets et de techniques, ainsi que votre propre style pour accomplir le travail. Maintenant, vous avez une équipe (composée d’individus uniques) dont les membres ont leur propre style de travail personnel – qui peut ne pas correspondre à la façon dont vous avez toujours réussi à faire votre travail. Cela ne signifie pas pour autant que leur façon de faire est mauvaise. Si votre expertise et vos connaissances durement acquises vous ont permis d’arriver là où vous êtes aujourd’hui (et c’est probablement quelque chose que vous aimez toujours faire), pour être un manager et un leader efficace, vous devez maintenant prendre du recul et déléguer ce travail à l’équipe. Et croyez-moi, il peut être difficile de laisser tomber quelque chose que vous faites bien et que vous trouvez gratifiant. Vous êtes maintenant le coach qui fournit le plan général et les outils à ceux qui travaillent directement sur le projet. Donner au personnel l’autonomie nécessaire pour faire le travail à leur façon dans le cadre de la stratégie globale que vous avez établie est le fondement de la constitution d’une équipe très performante.

Un autre point clé à reconnaître est que les managers inexpérimentés (et certains expérimentés aussi) sont parfois peu sûrs d’eux lorsqu’ils abandonnent le contrôle. Le sentiment d’identité du manager est étroitement lié à l’expertise et aux connaissances qu’il a accumulées. Être capable de faire confiance aux autres pour faire le travail à leur façon tout en l’accomplissant peut être une leçon difficile, mais extrêmement importante, à apprendre.

L’autonomie, en d’autres termes, est l’antithèse de la microgestion (comme nous l’avons vu dans le scénario d’ouverture). Au lieu de vous concentrer sur les moindres détails, vous devez maintenant diriger votre attention vers les buts et les objectifs stratégiques de chaque membre du personnel. Laissez-les s’occuper des petits détails pour répondre à ces attentes. Si vous parvenez à créer de l’autonomie tout en tenant les gens responsables des buts et des objectifs énoncés, vous constaterez que les détails se font sans que vous ayez à vous en préoccuper.

Vous voulez que votre personnel soit à la hauteur de son potentiel. Leur dire quoi faire, comment le faire et quand le faire « parce que vous l’avez dit » n’est pas une recette pour le succès à long terme. Certes, vous obtiendrez des résultats à court terme, mais ce style de leadership n’est pas durable. Idéalement, vous voulez que les membres de votre équipe voient que les objectifs qu’ils poursuivent ont une réelle valeur. En fait, vous voulez qu’ils s’approprient ces objectifs, et ce pour une bonne raison. Des études montrent que la plus grande motivation et la plus grande satisfaction personnelle proviennent des objectifs que nous choisissons pour nous-mêmes. Les objectifs que l’on se fixe créent un type de motivation spécifique appelé motivation intrinsèque – le désir de faire quelque chose pour son propre plaisir.2 Lorsque les gens sont intrinsèquement motivés, ils trouvent plus de plaisir dans ce qu’ils font, ils sont plus engagés dans leur travail et ils sont plus satisfaits de leur travail. Ils sont également plus persévérants face à la difficulté. En d’autres termes, ils obtiennent de meilleurs résultats et exploitent leur potentiel. Vous découvrirez également un avantage supplémentaire : des taux de rétention plus élevés.

Pourquoi l’autonomie est-elle importante au travail ?

Bien que nous n’y pensions pas souvent, tout le monde vit le lieu de travail comme un système social. « Les personnes qui se sentent trahies ou non reconnues au travail, explique le Dr David Rock, président du NeuroLeadership Institute, le vivent comme une impulsion neuronale, aussi puissante et douloureuse qu’un coup sur la tête. » Il poursuit en disant que les employés ont tendance à limiter leur engagement et leur implication s’ils se sentent sous-évalués. « Ils deviennent des employés purement transactionnels, réticents à donner plus d’eux-mêmes à l’entreprise, parce que le contexte social leur fait obstacle « 3 Ce type de situation peut être à l’origine d’une équipe peu performante. Pensez aux fois où vous avez fait partie d’une telle équipe. Elle démotive rapidement tout le monde, et il est très difficile de rectifier la situation une fois qu’elle s’est installée. Votre défi managérial est de fournir des conditions où une telle situation a moins de chances de se produire, et donner à l’équipe une certaine autonomie dans la façon de réaliser son travail est la clé.

Comme vous l’avez remarqué dans le scénario d’introduction, l’équipe de Sarah se contentait de faire les gestes nécessaires pour s’attaquer au projet. Ils étaient devenus ces employés transactionnels. La motivation et l’innovation naissent de l’enthousiasme et de la passion, et les nouvelles idées jaillissent d’un empressement à améliorer les processus. Un bon leader comprend cette corrélation et s’efforce de faire ressortir le talent des membres du personnel en leur donnant l’indépendance nécessaire pour résoudre les problèmes et apporter de nouvelles idées.

Quelques conseils pour commencer

Votre personnel doit comprendre pourquoi l’objectif qui lui a été assigné a de la valeur. Trop souvent, les managers disent aux membres de leur équipe ce qu’ils doivent faire sans prendre le temps d’expliquer pourquoi c’est important ou comment cela s’inscrit dans le cadre institutionnel plus large. Il est rare que quelqu’un s’engage réellement à atteindre un objectif s’il ne voit pas pourquoi il est souhaitable de le faire en premier lieu. Ne supposez pas que le pourquoi est aussi évident pour votre équipe qu’il ne l’est pour vous. N’oubliez pas que vous êtes situé plus haut dans le schéma organisationnel et que vous avez une vue plus large que votre personnel, et qu’il a besoin que vous lui fournissiez le contexte. Formulez les objectifs comme des informations essentielles pour assurer le succès de tous, et non comme des ordres pour responsabiliser les gens.

• Plutôt que de microgérer chaque tâche, énoncez ce que doit être le résultat final. Fixez des attentes tout en laissant aux employés la latitude de décider eux-mêmes comment aborder le problème pour répondre à ces attentes. Permettre aux membres de votre équipe de décider de la manière dont ils vont accomplir la tâche crée le sentiment de choix nécessaire pour être intrinsèquement motivé. Leur donner la liberté et le choix de façonner leur approche en fonction de leurs préférences et de leurs capacités leur donnera également un sentiment accru de contrôle sur la situation et contribuera positivement à la performance globale.
• Veillez à reconnaître de manière significative les efforts de votre équipe. Tout le monde veut être apprécié pour sa contribution. Le sentiment d’être responsable de la prise de décisions – et la capacité de soutenir ces décisions lorsqu’on lui confie une tâche – stimule l’implication, conduit souvent à l’innovation et augmente définitivement la satisfaction au travail. Un équilibre entre l’autonomie individuelle et les conseils et la reconnaissance d’un manager est la formule idéale pour maximiser le potentiel, la satisfaction et la performance des employés.

En résumé, comment pouvez-vous créer un plus grand sentiment d’autonomie sur votre lieu de travail ? Pour faire ressortir le meilleur de votre personnel, utilisez son pouvoir. Fixez l’objectif et faites confiance à votre équipe pour trouver comment accomplir le travail, et vous serez récompensé par un personnel engagé et performant qui aura probablement introduit quelques idées innovantes en cours de route. Un avantage supplémentaire ? Vous serez reconnu comme un bon leader.

Notes

1. Susan Fowler,  » What Maslow’s Hierarchy Won’t Tell You about Motivation « , Harvard Business Review, 26 novembre 2014.

2. Heidi Grant Halvorson,  » How to Give Employees a Sense of Autonomy (When You Are Really Calling the Shots) « , Forbes, 15 septembre 2011.

3. David Rock, Josh Davis et Beth Jones,  » Kill Your Performance Ratings « , strategy+business, 8 août 2014.

Les évaluations de la performance sont un élément essentiel de la stratégie de l’entreprise.