Perché l’autonomia è importante per le prestazioni di punta

Joan F. Cheverie è Manager, Professional Development Programs, EDUCAUSE.

Il capo di Sarah le ha appena detto che la sua unità è responsabile dello sviluppo di un nuovo progetto di alto profilo. Si sente molto bene perché è proprio come il progetto di successo di cui ha fatto parte nel suo precedente lavoro, e in più è uno dei primi compiti significativi che il suo capo le ha dato come nuovo manager. Il personale di Sarah è eccellente ma abbastanza inesperto, e il suo capo ha fissato una scadenza stretta. Lei non li vede come problemi perché ha l’esperienza per aiutare il team. Ha elaborato un piano molto dettagliato per i membri del suo team. È contenta perché è così dettagliato che la loro inesperienza non sarà un problema: tutto quello che devono fare è eseguire. Eppure, col passare del tempo, il lavoro non si svolge secondo il suo piano. La squadra non rispetta le scadenze e sembra essere demotivata. Sarah suppone che abbiano bisogno di più aiuto da parte sua. Comincia a premere e a dare sempre più dettagli. Tuttavia, non ci sono molti progressi. Ora sta passando quasi tutto il suo tempo a fare il loro lavoro per rispettare la scadenza, ed è estremamente frustrata. Sarah non riesce a capire perché questo team altrimenti performante sembra così demotivato e privo di ispirazione. Non sopporta che non seguano semplicemente il suo piano e si fidino della sua esperienza. Cosa c’è che non va?

Il problema è che Sarah è così prescrittiva nel dirigere il suo staff per completare il lavoro che il team probabilmente si sente soffocato. In uno sforzo sincero e ben intenzionato di aiutare il personale, Sarah lo ha invece demotivato. Come è successo? In breve, al team non è stata data alcuna autonomia per completare il proprio lavoro. Questo è un errore (per lo più inconscio) che i manager inesperti fanno spesso (beh, probabilmente anche quelli più esperti, purtroppo). I manager sviluppano un patrimonio di competenze ed esperienze. Tuttavia, una delle prime lezioni che un manager di successo e futuro leader deve imparare è quella di lasciare andare i dettagli e concentrarsi sugli obiettivi più alti del dipartimento e dell’organizzazione. In altre parole, i manager devono imparare a delegare e a dare al loro team autonomia sul proprio lavoro.

Che cos’è l’autonomia e perché è importante per il successo?

L’autonomia è il bisogno delle persone di percepire che hanno delle scelte, che quello che stanno facendo è di loro volontà e che sono la fonte delle loro azioni. Il modo in cui i manager e i leader inquadrano le informazioni e le situazioni promuove la probabilità che una persona percepisca l’autonomia o la mina.1

Se sei un nuovo manager, devi riconoscere che il tuo lavoro ora è gestire persone, non compiti. Devi lavorare attraverso gli altri per portare a termine il lavoro. Questo è il punto in cui smetti di dire al tuo staff come fare il loro lavoro e, invece, stabilisci la direzione strategica, le scadenze e i punti di riferimento e poi permetti loro di determinare come portare a termine il lavoro.

La seconda cosa da riconoscere è la tua preferenza personale su come lavorare. Indubbiamente avete sviluppato un sacco di competenze tecniche e tematiche, così come il vostro stile per portare a termine il lavoro. Ora avete un team (composto da individui unici) i cui membri hanno il loro stile personale di lavoro – che potrebbe non coincidere con il modo in cui avete sempre svolto con successo il vostro lavoro. Questo, tuttavia, non significa che il loro modo sia sbagliato. Mentre la vostra esperienza e conoscenza duramente guadagnata vi ha portato dove siete oggi (e probabilmente è qualcosa che vi piace ancora fare), per essere un manager e un leader di successo, ora dovete fare un passo indietro e delegare quel lavoro al team. E credimi, può essere difficile lasciare andare qualcosa in cui sei bravo e che trovi gratificante. Ora sei il coach che fornisce il piano generale e gli strumenti a coloro che lavorano direttamente al progetto. Dare al personale l’autonomia di fare il lavoro a modo loro all’interno della strategia generale che hai stabilito è il fondamento per costruire un team ad alte prestazioni.

Un altro punto chiave da riconoscere è che i manager inesperti (e anche alcuni esperti) sono talvolta insicuri nel cedere il controllo. I sentimenti di identità del manager sono strettamente legati alla sua esperienza e conoscenza accumulata. Essere in grado di fidarsi degli altri per fare il lavoro a modo loro e portarlo a termine può essere una lezione difficile, ma estremamente importante da imparare.

L’autonomia, in altre parole, è l’antitesi del micromanagement (come abbiamo visto nello scenario di apertura). Invece di concentrarvi sui piccoli dettagli, ora avete bisogno di dirigere la vostra attenzione verso gli scopi e gli obiettivi strategici per ogni membro dello staff. Lasciate che si occupino dei piccoli dettagli per soddisfare queste aspettative. Se siete in grado di creare autonomia tenendo le persone responsabili degli scopi e degli obiettivi dichiarati, scoprirete che i dettagli vengono fatti senza che voi dobbiate preoccuparvene.

Volete che il vostro staff viva al massimo del suo potenziale. Dire loro cosa fare, come farlo e quando farlo “perché l’hai detto tu” non è una ricetta per il successo a lungo termine. Sì, otterrete risultati a breve termine, ma questo stile di leadership non è sostenibile. Idealmente, vuoi che i membri del tuo team vedano che gli obiettivi che stanno perseguendo hanno un valore reale. In effetti, volete che facciano propri gli obiettivi, e con buona ragione. Gli studi dimostrano che la più grande motivazione e soddisfazione personale viene da quegli obiettivi che scegliamo per noi stessi. Gli obiettivi scelti da noi stessi creano un tipo specifico di motivazione chiamata motivazione intrinseca – il desiderio di fare qualcosa per se stesso.2 Quando le persone sono intrinsecamente motivate, trovano più piacere in ciò che fanno, sono più impegnate nel loro lavoro e hanno una maggiore soddisfazione lavorativa. Sono anche più persistenti di fronte alle difficoltà. In altre parole, lavorano meglio ed esercitano il loro potenziale. Scoprirete anche un ulteriore beneficio: tassi di ritenzione più alti.

Perché l’autonomia è importante al lavoro?

Anche se non ci pensiamo spesso, tutti vivono il posto di lavoro come un sistema sociale. “Le persone che si sentono tradite o non riconosciute sul lavoro”, dice il dottor David Rock, presidente del NeuroLeadership Institute, “lo sperimentano come un impulso neurale, potente e doloroso come un colpo alla testa”. Continua dicendo che i dipendenti tendono a limitare il loro impegno e il loro coinvolgimento se si sentono sottovalutati. “Diventano dipendenti puramente transazionali, riluttanti a dare di più di se stessi all’azienda, perché il contesto sociale li ostacola”.3 Questo tipo di situazione può essere la causa principale di un team poco performante. Pensate alle volte che avete fatto parte di un team di questo tipo. Questo demotiva rapidamente tutti, inoltre è molto difficile correggere la situazione una volta che ha preso piede. La tua sfida manageriale è quella di fornire le condizioni in cui una tale situazione è meno probabile che si verifichi, e dare al team una misura di autonomia nel modo di svolgere il proprio lavoro è la chiave.

Come hai notato nello scenario introduttivo, il team di Sarah stava semplicemente affrontando il progetto. Erano diventati quei dipendenti transazionali. La motivazione e l’innovazione nascono dall’entusiasmo e dalla passione, e le nuove idee nascono dal desiderio di migliorare i processi. Un buon leader capisce questa correlazione e lavora per tirare fuori il talento dei membri dello staff dando loro l’indipendenza di risolvere i problemi e di portare nuove idee al tavolo.

Alcuni consigli per iniziare

Il tuo staff ha bisogno di capire perché l’obiettivo che gli è stato assegnato ha valore. Troppo spesso i manager dicono ai membri del loro team cosa devono fare senza prendersi il tempo di spiegare perché è importante o come si inserisce nel quadro istituzionale più ampio. Raramente qualcuno si impegna davvero in un obiettivo se non vede perché è auspicabile farlo in primo luogo. Non date per scontato che il perché sia tanto ovvio per la vostra squadra quanto lo è per voi. Ricordate, siete seduti più in alto nello schema organizzativo e avete una visione più ampia del vostro staff, e hanno bisogno di voi per fornire il contesto. Inquadrate gli obiettivi come informazioni essenziali per assicurare il successo di tutti, non come ordini per ritenere le persone responsabili.

• Piuttosto che controllare ogni compito, specificate quale dovrebbe essere il risultato finale. Stabilite delle aspettative e date ai dipendenti la libertà di decidere da soli come affrontare il problema per soddisfare tali aspettative. Permettere ai membri del vostro team di decidere come portare a termine il compito crea la sensazione di scelta necessaria per essere intrinsecamente motivati. Dare loro la libertà e la scelta di modellare il loro approccio in base alle loro preferenze e capacità darà anche un senso di controllo maggiore sulla situazione e contribuirà positivamente al rendimento complessivo.
• Assicuratevi di riconoscere in modo significativo gli sforzi della vostra squadra. Tutti vogliono essere apprezzati per il loro contributo. La sensazione di essere responsabili delle decisioni – e la capacità di sostenere tali decisioni quando viene assegnato un compito – spinge al coinvolgimento, spesso porta all’innovazione e aumenta decisamente la soddisfazione sul lavoro. Un equilibrio tra l’autonomia individuale e la guida e il riconoscimento di un manager è la formula ideale per massimizzare il potenziale, la soddisfazione e la performance dei dipendenti.

In breve, come si può creare un maggiore senso di autonomia sul posto di lavoro? Per tirare fuori il meglio dal tuo staff, utilizza il loro potere. Stabilite l’obiettivo e fidatevi del vostro team per capire come portare a termine il lavoro, e sarete ricompensati con uno staff impegnato e performante che probabilmente avrà introdotto alcune idee innovative lungo il percorso. Un ulteriore beneficio? Sarai conosciuto come un buon leader.

Note

1. Susan Fowler, “What Maslow’s Hierarchy Won’t Tell You about Motivation”, Harvard Business Review, 26 novembre 2014.

2. Heidi Grant Halvorson, “How to Give Employees a Sense of Autonomy (When You Are Really Calling the Shots)”, Forbes, 15 settembre 2011.

3. David Rock, Josh Davis e Beth Jones, “Kill Your Performance Ratings”, strategy+business, 8 agosto 2014.