Varför autonomi är viktigt för topprestationer

Joan F. Cheverie är chef för Professional Development Programs på EDUCAUSE.

Sarahs chef har just berättat för henne att hennes enhet är ansvarig för att utveckla ett nytt, uppmärksammat projekt. Hon känner sig riktigt nöjd eftersom det är precis som det framgångsrika projekt som hon var en del av på sitt tidigare jobb, plus att det är en av de första viktiga uppgifterna som hennes chef har gett henne som ny chef. Sarahs personal är utmärkt men ganska oerfaren, och hennes chef har satt en snäv tidsfrist. Hon ser inte detta som problem eftersom hon har erfarenheten att hjälpa teamet. Hon lägger upp en mycket detaljerad plan för sina lagmedlemmar. Hon är nöjd eftersom den är så detaljerad att deras oerfarenhet inte kommer att vara något problem: allt de behöver göra är att genomföra den. Men med tiden utvecklas arbetet inte enligt hennes plan. Teamet håller inte tidsfristerna, och de verkar vara omotiverade. Sarah antar att de måste behöva mer hjälp från henne. Hon börjar pressa på och ge fler och fler detaljer. Ändå är det inte mycket som går framåt. Hon ägnar nu nästan all sin tid åt att göra deras arbete för att hålla tidsfristen, och hon är oerhört frustrerad. Sarah kan inte förstå varför detta annars högpresterande team verkar så omotiverat och oinspirerat. Hon är förbittrad över att de inte bara följer hennes plan och litar på hennes erfarenhet. Vad är det som är fel här?

Problemet är att Sarah är så normativ när hon säger åt sin personal att slutföra jobbet att teamet förmodligen känner sig kvävd. I ett seriöst och välmenande försök att hjälpa personalen har Sarah i stället demotiverat dem. Hur gick det till? Kort sagt har teamet inte fått någon självständighet för att slutföra sitt arbete. Detta är ett misstag (oftast ett omedvetet sådant) som oerfarna chefer ofta gör (ja, förmodligen även mer erfarna chefer, tyvärr). Chefer utvecklar en mängd sakkunskap och erfarenhet. En av de första lektionerna som en framgångsrik chef och framtida ledare måste lära sig är dock att släppa detaljerna och fokusera på avdelningens och organisationens högre mål. Med andra ord måste cheferna lära sig att delegera och ge sitt team självbestämmande över sitt arbete.

Vad är självbestämmande och varför är det viktigt för framgång?

Autonomi är människors behov av att uppfatta att de har valmöjligheter, att det de gör är av egen vilja och att de är källan till sina egna handlingar. Det sätt på vilket chefer och ledare utformar information och situationer främjar antingen sannolikheten för att en person ska uppfatta autonomi eller undergräver den.1

Om du är en ny chef måste du inse att ditt jobb nu är att leda människor, inte uppgifter. Du måste arbeta genom andra för att få jobbet gjort. Detta är den punkt där du slutar tala om för din personal hur de ska göra sitt arbete och i stället fastställer den strategiska inriktningen, tidsfristerna och riktmärkena och sedan låter dem bestämma hur de ska utföra arbetet.

Den andra saken som du måste erkänna är dina egna personliga preferenser för hur du ska arbeta. Du har utan tvekan utvecklat en hel del ämnes- och teknisk expertis, liksom din egen stil för att få jobbet gjort. Nu har du ett team (som består av unika individer) vars medlemmar har sin egen personliga arbetsstil – som kanske inte stämmer överens med hur du alltid framgångsrikt har utfört ditt arbete. Det betyder dock inte att deras sätt är fel. Även om din hårt förvärvade expertis och kunskap har lett dig dit du är idag (och förmodligen är det något du fortfarande tycker om att göra), måste du nu ta ett steg tillbaka och delegera arbetet till teamet för att vara en framgångsrik chef och ledare. Och tro mig, det kan vara svårt att släppa taget om något som du är bra på och som du tycker är givande. Du är nu den coach som tillhandahåller den övergripande planen och verktygen till dem som arbetar direkt med projektet. Att ge personalen självbestämmanderätt att utföra arbetet på sitt sätt inom ramen för den övergripande strategi du fastställt är grunden för att bygga ett högpresterande team.

En annan viktig punkt att inse är att oerfarna chefer (och en del erfarna chefer också) ibland är osäkra när det gäller att ge upp kontrollen. Chefens egen identitetskänsla är nära knuten till hans/hennes samlade expertis och kunskap. Att kunna lita på att andra kan göra jobbet på sitt sätt och ändå få det gjort kan vara en svår, men oerhört viktig, läxa att lära sig.

Autonomi är med andra ord motsatsen till mikromanagement (som vi såg i det inledande scenariot). I stället för att fokusera på de små detaljerna måste du nu rikta ditt fokus mot målen och de strategiska målen för varje anställd. Låt dem ta hand om de små detaljerna för att uppfylla dessa förväntningar. Om du kan skapa autonomi samtidigt som du håller människor ansvariga för angivna mål och målsättningar kommer du att upptäcka att detaljerna blir gjorda utan att du behöver oroa dig för dem.

Du vill att din personal ska leva upp till sin fulla potential. Att tala om för dem vad de ska göra, hur de ska göra det och när de ska göra det ”för att du har sagt det” är inte ett recept för långsiktig framgång. Ja, du kommer att få kortsiktiga resultat, men den här ledarstilen är inte hållbar. Helst vill du att medlemmarna i ditt team ska se att de mål som de strävar efter har ett verkligt värde. Du vill faktiskt att de ska göra målen till sina egna – och det på goda grunder. Studier visar att den största motivationen och personliga tillfredsställelsen kommer från de mål som vi själva väljer. Självvalda mål skapar en särskild typ av motivation som kallas intrinsisk motivation – viljan att göra något för sin egen skull.2 När människor är intrinsiskt motiverade finner de större glädje i det de gör, de är mer engagerade i sitt arbete och de har högre arbetstillfredsställelse. De är också mer uthålliga trots svårigheter. Med andra ord presterar de bättre och utnyttjar sin potential. Du kommer också att upptäcka en extra fördel: högre retentionsgrad.

Varför är autonomi viktigt på jobbet?

Och även om vi kanske inte tänker på det ofta, upplever alla arbetsplatsen som ett socialt system. ”Människor som känner sig svikna eller inte erkända på jobbet”, säger dr David Rock, ordförande för NeuroLeadership Institute, ”upplever det som en neural impuls, lika kraftfull och smärtsam som ett slag i huvudet”. Han fortsätter med att säga att anställda tenderar att begränsa sitt engagemang och sin delaktighet om de känner sig undervärderade. ”De blir rent transaktionella anställda, ovilliga att ge mer av sig själva till företaget, eftersom det sociala sammanhanget står i vägen för dem. ”3 Denna typ av situation kan vara grundorsaken till ett lågpresterande team. Tänk på tillfällen då du har varit en del av ett sådant team. Det demotiverar snabbt alla, plus att det är mycket svårt att rätta till situationen när den väl har fått fäste. Din ledningsutmaning är att skapa förutsättningar för att en sådan situation inte ska uppstå, och att ge teamet ett visst mått av självständighet när det gäller hur de ska utföra sitt arbete är nyckeln.

Som du märkte i det inledande scenariot gick Sarahs team bara igenom det som krävs för att ta itu med projektet. De hade blivit dessa transaktionella anställda. Motivation och innovation kommer från entusiasm och passion, och nya idéer kommer från en iver att förbättra processerna. En bra ledare förstår detta samband och arbetar för att locka fram medarbetarnas talang genom att ge dem självständighet att lösa problem och komma med nya idéer.

För att komma igång

Din personal måste förstå varför det mål som de har blivit tilldelade har ett värde. Alltför ofta talar chefer om för sina medarbetare vad de ska göra utan att ta sig tid att förklara varför det är viktigt eller hur det passar in i den större institutionella bilden. Det är sällan någon verkligen engagerar sig i ett mål om han eller hon inte förstår varför det är önskvärt att göra det från början. Anta inte att varför är lika uppenbart för ditt team som det är för dig. Kom ihåg att du sitter högre upp i det organisatoriska schemat och har en bredare överblick än din personal, och de behöver dig för att ge ett sammanhang. Formulera målen som viktig information för att säkerställa allas framgång, inte som order för att hålla folk ansvariga.

• Snarare än att mikromanagera varje uppgift, förklara vad slutresultatet ska vara. Ställ upp förväntningar samtidigt som du ger medarbetarna utrymme att själva bestämma hur de ska ta itu med problemet för att uppfylla dessa förväntningar. Att låta medlemmarna i ditt team bestämma hur de ska utföra uppgiften skapar den känsla av valfrihet som är nödvändig för att vara intrinsikaliskt motiverad. Att ge dem friheten och valet att utforma sitt tillvägagångssätt så att det passar deras preferenser och förmågor ger dem också en ökad känsla av kontroll över situationen och bidrar positivt till den totala prestationen.
• Se till att på ett meningsfullt sätt erkänna teamets insatser. Alla vill bli uppskattade för sitt bidrag. Känslan av att man är ansvarig för att fatta beslut – och förmågan att stå bakom dessa beslut när man får en uppgift – driver på engagemanget, leder ofta till innovation och ökar definitivt arbetstillfredsställelsen. En balans mellan individuell självständighet och chefens vägledning och erkännande är den idealiska formeln för att maximera de anställdas potential, tillfredsställelse och prestationer.

Hur kan du kort sagt skapa en större känsla av autonomi på din arbetsplats? För att få fram det bästa hos din personal ska du utnyttja deras makt. Sätt upp ett mål och lita på att ditt team hittar ut hur arbetet ska utföras, och du kommer att belönas med engagerad, högpresterande personal som förmodligen har introducerat några innovativa idéer på vägen. En ytterligare fördel? Du kommer att bli känd som en bra ledare.

Notiser

1. Susan Fowler, ”What Maslow’s Hierarchy Won’t Tell You about Motivation”, Harvard Business Review, 26 november 2014.

2. Heidi Grant Halvorson, ”How to Give Employees a Sense of Autonomy (When You Are Really Calling the Shots)”, Forbes, 15 september 2011.

3. David Rock, Josh Davis och Beth Jones, ”Kill Your Performance Ratings”, strategy+business, 8 augusti 2014.