Waarom autonomie belangrijk is voor topprestaties

Joan F. Cheverie is Manager, Professional Development Programs, EDUCAUSE.

Sarah’s baas heeft haar zojuist verteld dat haar unit verantwoordelijk is voor de ontwikkeling van een nieuw, spraakmakend project. Ze voelt zich heel goed omdat het net zo’n succesvol project is als waar ze in haar vorige baan deel van uitmaakte, plus dat het een van de eerste belangrijke taken is die haar baas haar als nieuwe manager heeft gegeven. Sarah’s personeel is uitstekend maar vrij onervaren, en haar baas heeft een strakke deadline gesteld. Ze ziet dit niet als problemen omdat ze de ervaring heeft om het team te helpen. Ze stelt een zeer gedetailleerd plan op voor haar teamleden. Ze is tevreden omdat het zo gedetailleerd is dat hun onervarenheid geen probleem zal zijn: het enige wat ze hoeven te doen is het uitvoeren. Maar naarmate de tijd verstrijkt, verloopt het werk niet volgens haar plan. Het team haalt de deadlines niet, en ze lijken ongemotiveerd. Sarah gaat ervan uit dat ze meer hulp van haar nodig hebben. Ze begint druk uit te oefenen en meer en meer details te geven. Toch zit er niet veel schot in. Ze besteedt nu bijna al haar tijd aan hun werk om de deadline te halen, en ze is enorm gefrustreerd. Sarah kan niet begrijpen waarom dit anders zo goed presterende team zo ongemotiveerd en ongeïnspireerd lijkt. Ze neemt het ze kwalijk dat ze niet gewoon haar plan volgen en op haar ervaring vertrouwen. Wat is hier mis?

Het probleem is dat Sarah haar medewerkers zo voorschrijft hoe ze de klus moeten klaren, dat het team zich waarschijnlijk verstikt voelt. In een oprechte en goedbedoelde poging om het personeel te helpen, heeft Sarah hen juist gedemotiveerd. Hoe is dit gebeurd? In het kort, het team heeft geen autonomie gekregen om hun werk te voltooien. Dit is een fout (meestal een onbewuste) die onervaren managers vaak maken (en meer ervaren managers waarschijnlijk ook, helaas). Managers ontwikkelen een schat aan expertise en ervaring. Maar een van de eerste lessen die een succesvolle manager en toekomstig leider moet leren, is de details los te laten en zich te richten op de hogere doelen van de afdeling en de organisatie. Met andere woorden, managers moeten leren delegeren en hun team autonomie geven over hun werk.

Wat is autonomie, en waarom is het belangrijk voor succes?

Autonomie is de behoefte van mensen om te ervaren dat ze keuzes hebben, dat wat ze doen uit vrije wil is, en dat ze de bron zijn van hun eigen acties. De manier waarop managers en leiders informatie en situaties framen, bevordert de waarschijnlijkheid dat iemand autonomie zal ervaren of ondermijnt die.1

Als je een nieuwe manager bent, moet je erkennen dat je taak nu het managen van mensen is, niet taken. U moet via anderen werken om het werk gedaan te krijgen. Dit is het punt waarop u uw personeel niet langer vertelt hoe ze hun werk moeten doen, maar in plaats daarvan de strategische richting, deadlines en benchmarks bepaalt en hen vervolgens laat bepalen hoe ze hun werk moeten doen.

Het tweede dat u moet onderkennen, is uw eigen persoonlijke voorkeur voor de manier waarop u werkt. U hebt ongetwijfeld veel technische expertise ontwikkeld, evenals uw eigen stijl om de klus te klaren. Nu heb je een team (bestaande uit unieke individuen) waarvan de leden hun eigen persoonlijke werkstijl hebben – die misschien niet overeenkomt met hoe jij je werk altijd succesvol hebt gedaan. Dat betekent echter niet dat hun manier verkeerd is. Hoewel uw zuurverdiende expertise en kennis u gebracht hebben waar u nu bent (en waarschijnlijk iets is wat u nog steeds met plezier doet), moet u, om een succesvol manager en leider te zijn, nu een stapje terug doen en dat werk aan het team delegeren. En geloof me, het kan moeilijk zijn om iets los te laten waar je goed in bent en wat je de moeite waard vindt. U bent nu de coach die het algemene plan en de hulpmiddelen aanreikt aan degenen die direct aan het project werken. Je medewerkers de autonomie geven om het werk op hun manier te doen, binnen de algemene strategie die je hebt bepaald, is de basis voor het opbouwen van een goed presterend team.

Een ander belangrijk punt om te onderkennen is dat onervaren managers (en sommige ervaren managers ook) soms onzeker zijn over het opgeven van de controle. De eigen identiteitsgevoelens van de manager zijn nauw verbonden met zijn/haar opgebouwde expertise en kennis. In staat zijn om anderen te vertrouwen om het werk op hun manier te doen en het toch gedaan te krijgen, kan een moeilijke, maar uiterst belangrijke les zijn om te leren.

Autonomie, met andere woorden, is de tegenpool van micromanagement (zoals we zagen in het openingsscenario). In plaats van u te concentreren op de kleinste details, moet u zich nu richten op de doelen en strategische doelstellingen voor elk personeelslid. Laat hen zorgen voor de kleine details om aan die verwachtingen te voldoen. Als u in staat bent om autonomie te creëren en mensen tegelijkertijd verantwoordelijk te houden voor de gestelde doelen en doelstellingen, zult u merken dat de details worden gedaan zonder dat u zich daar zorgen over hoeft te maken.

U wilt dat uw medewerkers hun volledige potentieel benutten. Hun vertellen wat ze moeten doen, hoe ze het moeten doen en wanneer ze het moeten doen “omdat u het zegt” is geen recept voor succes op de lange termijn. Ja, u zult resultaten boeken op korte termijn, maar deze stijl van leiderschap is niet duurzaam. In het ideale geval wil je dat de leden van je team zien dat de doelen die ze nastreven echt waarde hebben. In feite wilt u dat ze de doelen tot hun eigen doelen maken – en met goede reden. Studies tonen aan dat de grootste motivatie en persoonlijke voldoening voortkomt uit de doelen die we voor onszelf kiezen. Zelfgekozen doelen creëren een specifiek soort motivatie die intrinsieke motivatie wordt genoemd – het verlangen om iets te doen omwille van zichzelf.2 Wanneer mensen intrinsiek gemotiveerd zijn, vinden ze meer plezier in wat ze doen, zijn ze meer betrokken bij hun werk en hebben ze meer voldoening in hun werk. Ze hebben ook meer doorzettingsvermogen als ze moeilijkheden het hoofd moeten bieden. Met andere woorden, ze presteren beter en benutten hun potentieel. U zult ook een bijkomend voordeel ontdekken: hogere retentiepercentages.

Waarom is autonomie belangrijk op het werk?

Hoewel we er misschien niet vaak bij stilstaan, ervaart iedereen de werkplek als een sociaal systeem. “Mensen die zich op het werk verraden of niet erkend voelen,” zegt Dr. David Rock, voorzitter van het NeuroLeadership Institute, “ervaren dat als een neurale impuls, even krachtig en pijnlijk als een klap op het hoofd.” Hij gaat verder met te zeggen dat werknemers geneigd zijn hun inzet en betrokkenheid te beperken als ze zich ondergewaardeerd voelen. “Ze worden louter transactionele werknemers, onwillig om meer van zichzelf aan het bedrijf te geven, omdat de sociale context hen in de weg staat. “3 Dit soort situaties kan de hoofdoorzaak zijn van een slecht presterend team. Denk maar aan de keren dat je deel hebt uitgemaakt van zo’n team. Het demotiveert iedereen snel, en het is erg moeilijk om de situatie recht te zetten als ze eenmaal is ontstaan. Jouw uitdaging als manager is om de omstandigheden te scheppen waarin zo’n situatie zich minder snel voordoet, en het team een zekere mate van autonomie te geven bij het uitvoeren van hun werk is daarbij de sleutel.

Zoals je in het inleidende scenario hebt gezien, was Sarah’s team alleen maar bezig met de routine van het project. Ze waren van die transactionele werknemers geworden. Motivatie en innovatie komen voort uit enthousiasme en passie, en nieuwe ideeën komen voort uit de gretigheid om processen te verbeteren. Een goede leider begrijpt deze samenhang en probeert het talent van medewerkers naar boven te halen door ze de vrijheid te geven problemen op te lossen en met nieuwe ideeën te komen.

Een paar tips om te beginnen

Jouw medewerkers moeten begrijpen waarom het doel dat ze hebben gekregen waardevol is. Te vaak vertellen managers hun teamleden wat ze moeten doen zonder de tijd te nemen om uit te leggen waarom het belangrijk is of hoe het past in het grotere institutionele plaatje. Zelden zet iemand zich echt in voor een doel als hij/zij niet inziet waarom het wenselijk is om dat überhaupt te doen. Ga er niet van uit dat het waarom voor uw team net zo duidelijk is als voor u. Vergeet niet dat u hoger in het organisatieschema staat en een bredere kijk heeft dan uw medewerkers, en zij hebben u nodig om context te bieden. Formuleer doelen als essentiële informatie om ieders succes te waarborgen, niet als orders om mensen ter verantwoording te roepen.

• Verlies elke taak van micromanagement, maar geef aan wat het eindresultaat moet zijn. Stel verwachtingen, maar geef medewerkers de ruimte om zelf te bepalen hoe ze het probleem aanpakken om aan die verwachtingen te voldoen. Door de leden van uw team te laten beslissen hoe ze de taak zullen volbrengen, creëert u het gevoel van keuze dat nodig is om intrinsiek gemotiveerd te zijn. Door hen de vrijheid en de keuze te geven om hun aanpak aan te passen aan hun voorkeuren en capaciteiten, krijgen ze ook een groter gevoel van controle over de situatie en dat draagt positief bij tot de algemene prestaties.
• Zorg ervoor dat u de inspanningen van uw team op zinvolle wijze erkent. Iedereen wil gewaardeerd worden voor zijn/haar bijdrage. Het gevoel dat men verantwoordelijk is voor het nemen van beslissingen – en de mogelijkheid om achter die beslissingen te staan wanneer men een taak krijgt – bevordert de betrokkenheid, leidt vaak tot innovatie, en verhoogt zeker de arbeidstevredenheid. Een evenwicht tussen individuele autonomie en de begeleiding en erkenning van een manager is de ideale formule voor het maximaliseren van het potentieel, de tevredenheid en de prestaties van werknemers.

Kortom, hoe kunt u een groter gevoel van autonomie op uw werkplek creëren? Om het beste in uw medewerkers naar boven te halen, moet u hun kracht benutten. Bepaal het doel en vertrouw uw team om uit te zoeken hoe het werk gedaan moet worden, en u zult worden beloond met betrokken, goed presterende medewerkers die waarschijnlijk een aantal innovatieve ideeën hebben geïntroduceerd in de loop van het proces. Een bijkomend voordeel? U zult bekend staan als een goed leider.

Noten

1. Susan Fowler, “What Maslow’s Hierarchy Won’t Tell You about Motivation,” Harvard Business Review, 26 november 2014.

2. Heidi Grant Halvorson, “How to Give Employees a Sense of Autonomy (When You Are Really Calling the Shots),” Forbes, 15 september 2011.

3. David Rock, Josh Davis, and Beth Jones, “Kill Your Performance Ratings,” strategy+business, 8 augustus 2014.