Organizační chování a mezilidské vztahy

Existují dva typy rozhodování – naprogramované a nenaprogramované. Naprogramované rozhodnutí je takové, které je velmi rutinní a v rámci organizace pravděpodobně podléhá pravidlům a zásadám, které pomáhají rozhodovatelům dospět ke stejnému rozhodnutí, když nastane daná situace. Neprogramované rozhodnutí je takové, které je více neobvyklé a činí se méně často. Jedná se o typy rozhodnutí, které budou s největší pravděpodobností podléhat rozhodovacím heuristikám neboli zkreslením.

Když se více ponoříme do modelu racionálního rozhodování – nebo, jak jsme o tom hovořili, pravděpodobnějšího modelu rozhodování s omezenou racionalitou -, některé naše pokusy o zkrácení shromažďování všech údajů a přezkoumání všech alternativ nás mohou zavést trochu na scestí. Běžná zkreslení při našem přezkoumávání dat a alternativ se nazývají biasy.

Stačí si projít sociální média a podívat se na lidi, kteří se hádají o politice, klimatických změnách a dalších ožehavých tématech, abyste viděli biasy v akci. Jsou všude. Zde jsou některé z těch nejběžnějších, se kterými se pravděpodobně setkáte:

Overconfidence Bias

Přehnaná sebedůvěra je poměrně jednoduchá na pochopení – lidé jsou příliš optimističtí v tom, jakou mají pravdu. Studie ukázaly, že když lidé uvedou, že jsou si na 65-70 % jisti, že mají pravdu, mají tito lidé pravdu pouze v 50 % případů. Podobně, když prohlásí, že jsou si 100% jisti, mají obvykle pravdu asi v 70-85 % případů.

Přílišná důvěra ve svou „správnost“ může vést ke špatnému rozhodování. Zajímavé je, že studie také ukázaly, že jedinci s nejslabší inteligencí a interpersonálními dovednostmi se při rozhodování nejčastěji projevují přehnanou sebedůvěrou, takže manažeři by si měli dávat pozor na přehnanou sebedůvěru jako na zkreslení, když se snaží rozhodovat nebo řešit problémy mimo oblast své odbornosti.

Zkreslení ukotvením

Zkreslení ukotvením je tendence fixovat se na počáteční informace jako na výchozí bod pro rozhodování a nepřizpůsobovat se dalším informacím, které se shromažďují. Například manažer může vést pohovor s uchazečem o zaměstnání a ten si řekne o nástupní plat 100 000 dolarů. Jakmile je toto číslo uvedeno, je manažerova schopnost toto číslo ignorovat ohrožena a následné informace naznačující, že průměrný plat pro tento typ práce je 80 000 USD, nebudou mít takovou sílu.

Podobně, pokud se vás manažer zeptá na očekávaný nástupní plat, vaše odpověď pravděpodobně ukotví manažerovu nadcházející nabídku. Kotvy jsou častým problémem při vyjednávání a pohovorech.

Potvrzovací zkreslení

Racionální rozhodovací proces předpokládá, že informace a data shromažďujeme objektivně, ale potvrzovací zkreslení představuje shromažďování informací, které podporují naše původní závěry.

Vyhledáváme informace, které potvrzují naše dřívější rozhodnutí, a máme tendenci přikládat malou váhu věcem, které naše názory zpochybňují. Například dva lidé na sociálních sítích se mohou přít o existenci změny klimatu. V případě konfirmačního zkreslení by každý z těchto lidí hledal vědecké články a důkazy, které podporují jeho teorie, místo aby situaci důkladně prozkoumal.

Zpětné zkreslení

Zpětné zkreslení je tendence věřit, že bychom určitou událost přesně předpověděli poté, co je znám její výsledek. V sobotu před Super Bowlem si je výsledkem události jisté mnohem méně lidí, ale v pondělí po něm je mnohem více lidí ochotno tvrdit, že si byli jisti, že vítězný tým skutečně zvítězí.

Protože si vytváříme situaci, kdy si namlouváme, že jsme o události věděli více, než k ní došlo, omezuje zkreslení zpětného pohledu naši schopnost poučit se z minulosti a způsobuje, že jsme si příliš jisti budoucími předpověďmi.

Reprezentační zkreslení

Reprezentační zkreslení nastává tehdy, když rozhodovatel nesprávně porovnává dvě situace kvůli vnímané podobnosti, nebo naopak, když hodnotí událost, aniž by ji porovnával s podobnými situacemi. V obou případech není problém zasazen do správného kontextu.

Na pracovišti mohou zaměstnanci předpokládat zaujatost vůči bílým mužům, když vidí, že v poslední době bylo přijato několik žen a menšin. Mohou považovat posledních pět nebo šest přijatých zaměstnanců za reprezentativní ukázku firemní politiky, aniž by se podívali na posledních pět až deset let přijímání zaměstnanců.

Na druhé straně mince mohou mít dva maturanti velmi podobné školní výsledky a může se předpokládat, že protože se jedna z těchto studentek dostala na vysokou školu podle svého výběru, druhá ji bude pravděpodobně následovat. Nemusí to tak nutně být, ale reprezentativní zkreslení vede rozhodovatele k tomu, že si myslí, že když jsou situace podobné, budou pravděpodobně podobné i výsledky.

Zkreslení dostupnosti

Zkreslení dostupnosti naznačuje, že rozhodovatelé při rozhodování používají informace, které jsou pro ně nejsnáze dostupné.

O terorismu slyšíme neustále ve zprávách a ve fiktivních médiích. Je zveličován, takže se zdá být větší hrozbou, než ve skutečnosti je, a lidé proto investují svůj čas a úsilí do boje proti němu. Rakovina však zabíjí 2000krát více lidí. Do té neinvestujeme, nedostává se jí dostatečného zpravodajství a není v naší mysli tak „dostupná“ jako informace. Odtud pramení zkreslení dostupnosti.

Chyby v závazku

Jde o zvýšený závazek k předchozímu rozhodnutí navzdory negativním informacím. Majitel podniku může dát nějaké peníze na místo v obchodě, kde si bude půjčovat DVD a Blu-ray disky, začne nakupovat zásoby do svých regálů a najme několik lidí, kteří mu budou pomáhat hlídat pokladnu. Majitel si může prohlédnout některá data a statistiky, které ukazují, že lidé už příliš nechodí půjčovat si videa, ale protože je odhodlán k místu, zásobám a lidem, bude pokračovat v této cestě a otevře půjčovnu filmů.

Manažeři někdy chtějí dokázat, že jejich původní rozhodnutí bylo správné, a nechají špatné rozhodnutí příliš dlouho trvat v naději, že se směr napraví. Často se jedná o nákladné chyby.

Chyby náhody

Jste-li si jisti, že vám vaše šťastná kravata pomůže získat obchod klienta na pozdější schůzce, dopouštíte se chyby náhody. Kravata vám štěstí nepřinese, ani když jste ji jednou měli na sobě v den, kdy jste uzavřeli velký obchod.

Rozhodování se může zhoršit, když se snažíme z náhodných událostí vytvořit smysl. Vezměme si ceny akcií. Finanční poradci mají pocit, že mohou předvídat vývoj cen akcií na základě minulých výsledků, ale v daný den jsou tyto ceny akcií zcela náhodné. Ve skutečnosti tito poradci dokázali předpovědět směr vývoje cen akcií asi ve 49 procentech případů, tedy zhruba stejně dobře, jako kdyby jen hádali.

V případě šťastné kravaty se jedná spíše o pověru. Pro rozhodovatele, kteří jsou ovládáni svými pověrami, může být obtížné nebo nemožné změnit rutinu nebo objektivně zpracovat nové informace.

Manažeři, kteří dokáží objektivně shromažďovat data a dospívat k alternativám, aniž by byli ovlivněni těmito předsudky, jsou již o hlavu výš než ostatní rozhodovatelé, kteří si těchto nástrah nejsou vědomi. Hledání jedinečných řešení jedinečných problémů však vyžaduje ještě něco navíc. Kreativita v rozhodování vás může posunout o další krok. O tom si povíme příště.

Přispějte!

Vylepšit tuto stránkuZjistit více