Miért fontos az autonómia a csúcsteljesítményhez

Joan F. Cheverie az EDUCAUSE szakmai fejlesztési programjainak vezetője.

Sarah főnöke épp most közölte vele, hogy egy új, nagy horderejű projekt kidolgozásáért felelős az ő egysége. Nagyon jól érzi magát, mert ez pont olyan, mint az a sikeres projekt, amelynek az előző munkahelyén is részese volt, ráadásul ez az egyik első jelentős feladat, amelyet a főnöke új vezetőként rábízott. Sarah munkatársai kiválóak, de meglehetősen tapasztalatlanok, és a főnöke szoros határidőt szabott. Ő ezeket nem tekinti problémának, mert megvan a tapasztalata ahhoz, hogy segítse a csapatot. Nagyon részletes tervet készít a csapattagjai számára. Elégedett, mert annyira részletes, hogy a tapasztalatlanságuk nem jelent majd problémát: csak végre kell hajtaniuk. Az idő előrehaladtával azonban a munka nem az ő terve szerint alakul. A csapat nem tartja be a határidőket, és úgy tűnik, nem motiváltak. Sarah feltételezi, hogy bizonyára több segítségre van szükségük tőle. Nyomulni kezd, és egyre több részletet közöl. Mégsem történik sok előrelépés. Most már szinte minden idejét azzal tölti, hogy a határidő betartása érdekében elvégezze a munkájukat, és rendkívül frusztrált. Sarah nem érti, hogy ez az egyébként jól teljesítő csapat miért tűnik ilyen motiválatlannak és inspirálatlannak. Nehezményezi, hogy nem követik egyszerűen a tervét, és nem bíznak a tapasztalataiban. Mi a baj?

A probléma az, hogy Sarah annyira előíróan utasítja munkatársait a munka elvégzésére, hogy a csapat valószínűleg úgy érzi, megfullad. Azzal a komoly és jó szándékú igyekezetével, hogy segítsen a munkatársaknak, Sarah ehelyett demotiválta őket. Hogyan történhetett ez? Röviden, a csapat nem kapott önállóságot a munkájuk elvégzéséhez. Ez egy olyan (többnyire tudattalan) hiba, amelyet a tapasztalatlan vezetők gyakran elkövetnek (nos, valószínűleg a tapasztaltabbak is, sajnos). A vezetők rengeteg szakértelmet és tapasztalatot fejlesztenek ki. Az egyik első lecke azonban, amit egy sikeres menedzsernek és leendő vezetőnek meg kell tanulnia, hogy el kell engednie a részleteket, és az osztály és a szervezet magasabb céljaira kell összpontosítania. Más szóval, a vezetőknek meg kell tanulniuk, hogyan kell delegálni és autonómiát adni a csapatuknak a munkájuk felett.

Mi az autonómia, és miért fontos a sikerhez?

Az autonómia az emberek azon igénye, hogy érzékeljék, hogy van választásuk, hogy amit tesznek, az a saját akaratukból történik, és hogy ők a saját tetteik forrásai. Az, ahogyan a menedzserek és a vezetők az információkat és a helyzeteket kialakítják, vagy elősegíti annak valószínűségét, hogy egy személy érzékelje az autonómiát, vagy aláássa azt.1

Ha Ön új vezető, fel kell ismernie, hogy az Ön feladata mostantól az emberek, nem pedig a feladatok irányítása. A munka elvégzéséhez másokon keresztül kell dolgoznia. Ez az a pont, amikor már nem mondja meg a munkatársainak, hogyan végezzék a munkájukat, hanem ehelyett meghatározza a stratégiai irányt, a határidőket és a viszonyítási pontokat, majd hagyja, hogy ők határozzák meg, hogyan végezzék el a munkát.

A második dolog, amit fel kell ismernie, az a saját személyes preferenciája a munkavégzés módjával kapcsolatban. Kétségtelenül sok tárgyi és technikai szakértelmet fejlesztett ki, valamint a saját stílusát a munka elvégzésére. Most van egy (egyedi egyénekből álló) csapata, amelynek tagjai saját személyes munkastílussal rendelkeznek – ami nem feltétlenül egyezik azzal, ahogyan Ön mindig is sikeresen végezte a munkáját. Ez azonban nem jelenti azt, hogy az ő módszerük rossz. Bár a nehezen megszerzett szakértelmed és tudásod juttatott oda, ahol ma vagy (és valószínűleg még mindig szívesen csinálod), ahhoz, hogy sikeres menedzser és vezető legyél, most vissza kell lépned, és át kell adnod ezt a munkát a csapatnak. És higgye el nekem, nehéz lehet elengedni valamit, amiben jó, és amit kifizetődőnek talál. Ön most az edző, aki az átfogó tervet és az eszközöket biztosítja azoknak, akik közvetlenül a projekten dolgoznak. Az Ön által meghatározott általános stratégián belül a munkatársaknak megadni az önállóságot, hogy a saját módjukon végezzék a munkát, ez az alapja egy jól teljesítő csapat felépítésének.

Egy másik fontos felismerés, hogy a tapasztalatlan vezetők (és néhány tapasztalt vezető is) néha bizonytalanok az irányítás átadásával kapcsolatban. A menedzser saját identitásérzései szorosan kötődnek a felhalmozott szakértelemhez és tudáshoz. Nehéz, de rendkívül fontos lecke lehet megtanulni, hogy képesek legyenek megbízni másokban, hogy a munkát a maguk módján végezzék, és mégis elvégezzék.

Más szóval az autonómia a mikromenedzsment ellentéte (ahogy azt a nyitó forgatókönyvben láttuk). Ahelyett, hogy az apró részletekre összpontosítana, most az egyes munkatársak céljaira és stratégiai célkitűzéseire kell összpontosítania. Hagyja, hogy ők gondoskodjanak az elvárások teljesítésének apró részleteiről. Ha képes megteremteni az autonómiát, miközben az embereket felelősségre vonja a kitűzött célokért és célkitűzésekért, azt fogja tapasztalni, hogy a részleteket anélkül fogják elvégezni, hogy önnek aggódnia kellene miattuk.

Azt akarja, hogy a munkatársai teljes mértékben kiaknázzák a bennük rejlő lehetőségeket. Ha megmondja nekik, hogy mit, hogyan és mikor tegyenek, “mert Ön azt mondja”, az nem a hosszú távú siker receptje. Igen, rövid távú eredményeket fog elérni, de ez a vezetési stílus nem fenntartható. Ideális esetben azt szeretné, ha a csapata tagjai látnák, hogy az általuk kitűzött célok valódi értéket képviselnek. Sőt, azt szeretné, ha a célokat magukévá tennék – és jó okkal. Tanulmányok azt mutatják, hogy a legnagyobb motivációt és személyes elégedettséget azok a célok jelentik, amelyeket mi magunk választunk. A saját maguk által választott célok a motiváció egy sajátos fajtáját hozzák létre, amelyet intrinzik motivációnak nevezünk – a vágyat, hogy valamit saját magáért tegyünk.2 Amikor az emberek intrinzik motiváltak, nagyobb örömet találnak abban, amit csinálnak, jobban elkötelezettek a munkájuk iránt, és nagyobb a munkával való elégedettségük. A nehézségekkel szemben is kitartóbbak. Más szóval, jobban teljesítenek és jobban kihasználják a bennük rejlő lehetőségeket. Egy további előnyt is felfedezhet: a magasabb megtartási arányt.

Miért fontos az autonómia a munkahelyen?

Noha talán nem gondolunk rá gyakran, a munkahelyet mindenki szociális rendszerként éli meg. “Azok az emberek, akik elárulva vagy el nem ismertnek érzik magukat a munkahelyükön” – mondja Dr. David Rock, a NeuroLeadership Institute elnöke – “ezt neurális impulzusként élik meg, amely olyan erős és fájdalmas, mint egy fejre mért ütés”. A továbbiakban azt mondja, hogy a munkavállalók hajlamosak korlátozni elkötelezettségüket és elkötelezettségüket, ha alulértékeltnek érzik magukat. “Tisztán tranzakciós alkalmazottakká válnak, akik nem hajlandóak többet adni magukból a vállalatnak, mert a szociális kontextus az útjukban áll. “3 Az ilyen típusú helyzet lehet a gyökere egy alacsony teljesítményű csapatnak. Gondoljon vissza azokra az alkalmakra, amikor ön is egy ilyen csapat tagja volt. Ez gyorsan demotivál mindenkit, ráadásul a helyzet orvoslása nagyon nehéz, ha egyszer már eluralkodott. A vezetői kihívás az, hogy olyan körülményeket teremtsen, ahol az ilyen helyzetek kevésbé valószínűek, és kulcsfontosságú, hogy a csapat bizonyos fokú önállóságot kapjon abban, hogyan végezze a munkáját.

Amint a bevezető forgatókönyvben észrevette, Sarah csapata csupán a projekt megoldásának mozdulatait végezte. Ők váltak azokká a tranzakciós alkalmazottakká. A motiváció és az innováció a lelkesedésből és a szenvedélyből fakad, az új ötletek pedig a folyamatok javítására irányuló buzgalomból erednek. A jó vezető megérti ezt az összefüggést, és azon dolgozik, hogy kihozza a munkatársak tehetségét azáltal, hogy megadja nekik a függetlenséget a problémák megoldásához és az új ötletek előterjesztéséhez.

Pár tipp az induláshoz

A munkatársaknak meg kell érteniük, hogy a rájuk bízott célnak miért van értéke. A vezetők túl gyakran mondják meg a csapattagoknak, hogy mit kell tenniük, anélkül, hogy időt szánnának arra, hogy elmagyarázzák, miért fontos az, vagy hogyan illeszkedik a nagyobb intézményi képbe. Ritkán kötelezi el magát bárki is egy cél mellett, ha nem látja, hogy miért is kívánatos ezt megtenni. Ne feltételezze, hogy a miért ugyanolyan nyilvánvaló a csapata számára, mint önnek. Ne feledje, hogy Ön magasabban helyezkedik el a szervezeti sémában, és szélesebb rálátással rendelkezik, mint a munkatársai, és szükségük van arra, hogy Ön adjon kontextust. A célokat a mindenki sikerét biztosító alapvető információként fogalmazza meg, nem pedig az emberek felelősségre vonását célzó parancsként.

• Ahelyett, hogy minden egyes feladatot mikromenedzselne, fogalmazza meg, hogy mi legyen a végeredmény. Fogalmazzon meg elvárásokat, miközben hagyja meg az alkalmazottaknak a mozgásteret, hogy maguk döntsék el, hogyan oldják meg a problémát, hogy megfeleljenek ezeknek az elvárásoknak. Ha hagyja, hogy a csapat tagjai eldönthessék, hogyan oldják meg a feladatot, az megteremti a választás érzését, ami szükséges az intrinzikális motivációhoz. Ha megadja nekik a szabadságot és a választási lehetőséget, hogy a saját preferenciáiknak és képességeiknek megfelelően alakítsák a megközelítésüket, az a helyzet feletti kontroll fokozott érzését is megadja nekik, és pozitívan hozzájárul az általános teljesítményhez.
• Gondoskodjon arról, hogy érdemben elismerje a csapata erőfeszítéseit. Mindenki szeretné, ha megbecsülnék a hozzájárulását. Az az érzés, hogy valaki felelős a döntések meghozataláért – és az a képesség, hogy kiállhat e döntések mögött, amikor feladatot kap -, ösztönzi a részvételt, gyakran innovációhoz vezet, és határozottan növeli a munkahelyi elégedettséget. Az egyéni autonómia és a vezetői irányítás és elismerés egyensúlya az ideális képlet az alkalmazottak potenciáljának, elégedettségének és teljesítményének maximalizálásához.

Röviden, hogyan teremthet nagyobb önállóságot a munkahelyén? Ahhoz, hogy a legjobbat hozza ki a munkatársaiból, használja ki az erejüket. Tűzze ki a célt, és bízzon a csapatában, hogy kitalálja, hogyan végezze el a munkát, és jutalmul elkötelezett, nagy teljesítményű munkatársakat fog kapni, akik valószínűleg néhány innovatív ötletet is bevezettek az út során. További előny? Jó vezetőként fogják ismerni.

Jegyzetek

1. Susan Fowler, “What Maslow’s Hierarchy Won’t Tell You about Motivation”, Harvard Business Review, 2014. november 26.

2. Heidi Grant Halvorson, “How to Give Employees a Sense of Autonomy (When You Are Really Calling the Shots)”, Forbes, 2011. szeptember 15.

3. David Rock, Josh Davis, and Beth Jones, “Kill Your Performance Ratings”, strategy+business, 2014. augusztus 8.

3.