Dlaczego autonomia jest ważna dla osiągnięcia szczytowej wydajności

Joan F. Cheverie jest menedżerem, Professional Development Programs, EDUCAUSE.

Szef Sary właśnie powiedział jej, że jej dział jest odpowiedzialny za opracowanie nowego, wysoko postawionego projektu. Sarah czuje się naprawdę dobrze, ponieważ jest to projekt podobny do tego, który odniósł sukces w jej poprzedniej pracy, a ponadto jest to jedno z pierwszych znaczących zadań, jakie szef powierzył jej jako nowemu menedżerowi. Personel Sary jest doskonały, ale dość niedoświadczony, a jej szef wyznaczył krótki termin realizacji. Sarah nie postrzega tych problemów jako problemów, ponieważ ma doświadczenie, aby pomóc zespołowi. Układa bardzo szczegółowy plan dla członków swojego zespołu. Jest zadowolona, ponieważ jest on tak szczegółowy, że ich brak doświadczenia nie będzie problemem: wszystko, co muszą zrobić, to wykonać. Jednak w miarę upływu czasu, praca nie rozwija się zgodnie z jej planem. Zespół nie dotrzymuje terminów i wydaje się być niezmotywowany. Sarah zakłada, że muszą potrzebować więcej pomocy z jej strony. Zaczyna naciskać i podawać coraz więcej szczegółów. Mimo to, postępy nie są duże. Spędza teraz prawie cały swój czas nad ich pracą, aby dotrzymać terminu i jest bardzo sfrustrowana. Sarah nie może zrozumieć, dlaczego ten skądinąd bardzo wydajny zespół wydaje się być tak mało zmotywowany i pozbawiony inspiracji. Ma jej za złe, że nie realizują jej planu i nie ufają jej doświadczeniu. Co tu jest nie tak?

Problem polega na tym, że Sarah jest tak nakazowa w kierowaniu swoim pracownikom, aby wykonali zadanie, że zespół prawdopodobnie czuje się stłamszony. W szczerych i pełnych dobrych intencji staraniach, aby pomóc pracownikom, Sarah zamiast tego zdemotywowała ich. Jak do tego doszło? Krótko mówiąc, zespół nie otrzymał żadnej autonomii, aby wykonać swoją pracę. Jest to błąd (najczęściej nieświadomy), który często popełniają niedoświadczeni menedżerowie (niestety, prawdopodobnie także ci bardziej doświadczeni). Menedżerowie rozwijają swoją wiedzę i doświadczenie. Jednak jedną z pierwszych lekcji, jakiej musi się nauczyć skuteczny menedżer i przyszły lider, jest odpuszczenie sobie szczegółów i skupienie się na wyższych celach działu i organizacji. Innymi słowy, menedżerowie muszą nauczyć się delegować zadania i dać swojemu zespołowi autonomię nad jego pracą.

Co to jest autonomia i dlaczego jest ważna dla sukcesu?

Autonomia to potrzeba ludzi, aby postrzegać, że mają wybór, że to, co robią, wynika z ich własnej woli i że są źródłem własnych działań. Sposób, w jaki menedżerowie i liderzy kształtują informacje i sytuacje, albo zwiększa prawdopodobieństwo, że dana osoba będzie postrzegać autonomię, albo je podważa.1

Jeśli jesteś nowym menedżerem, musisz zdać sobie sprawę, że Twoja praca polega teraz na zarządzaniu ludźmi, a nie zadaniami. Aby wykonać zadanie, musisz współpracować z innymi. Jest to moment, w którym przestajesz mówić pracownikom, jak mają wykonywać swoją pracę, a zamiast tego ustalasz strategiczny kierunek, terminy i punkty odniesienia, a następnie pozwalasz im określić, jak wykonać zadanie.

Drugą rzeczą, którą należy rozpoznać, są Twoje osobiste preferencje dotyczące sposobu pracy. Niewątpliwie rozwinąłeś wiele tematycznych i technicznych ekspertyz, jak również swój własny styl wykonywania pracy. Teraz masz zespół (składający się z wyjątkowych osób), którego członkowie mają swój własny styl pracy – który może nie pasować do tego, jak zawsze z powodzeniem wykonywałeś swoją pracę. Nie oznacza to jednak, że ich sposób jest zły. Chociaż Twoje ciężko wypracowane doświadczenie i wiedza doprowadziły Cię do miejsca, w którym jesteś dzisiaj (i prawdopodobnie jest to coś, co nadal lubisz robić), aby być skutecznym menedżerem i liderem, musisz się cofnąć i przekazać tę pracę zespołowi. Uwierz mi, ciężko jest zrezygnować z czegoś, w czym jesteś dobry i co sprawia Ci satysfakcję. Teraz to Ty jesteś trenerem, który dostarcza ogólny plan i narzędzia tym, którzy bezpośrednio pracują nad projektem. Dając pracownikom autonomię, aby wykonywali pracę po swojemu w ramach ogólnej strategii, którą ustaliłeś, tworzysz podstawę do budowania wydajnego zespołu.

Kolejnym kluczowym punktem jest to, że niedoświadczeni menedżerowie (a także niektórzy doświadczeni) są czasami niepewni, jeśli chodzi o oddawanie kontroli. Poczucie własnej tożsamości menedżera jest ściśle związane z jego/jej doświadczeniem i wiedzą. Zdolność do ufania innym, że wykonają pracę po swojemu, a mimo to ją wykonają, może być trudną, ale niezwykle ważną lekcją do nauczenia się.

Autonomia, innymi słowy, jest antytezą mikrozarządzania (jak widzieliśmy w początkowym scenariuszu). Zamiast koncentrować się na drobnych szczegółach, musisz teraz skupić się na celach i zadaniach strategicznych dla każdego pracownika. Pozwól im zadbać o drobne szczegóły związane z realizacją tych oczekiwań. Jeśli jesteś w stanie stworzyć autonomię, jednocześnie utrzymując ludzi odpowiedzialnych za określone cele i zadania, przekonasz się, że szczegóły zostaną wykonane bez konieczności martwienia się o nie.

Chcesz, aby Twoi pracownicy żyli zgodnie z ich pełnym potencjałem. Mówienie im, co mają robić, jak mają to robić i kiedy mają to robić „bo tak powiedziałeś” nie jest receptą na długoterminowy sukces. Tak, osiągniesz krótkoterminowe rezultaty, ale ten styl przywództwa nie jest zrównoważony. W idealnej sytuacji chcesz, aby członkowie Twojego zespołu widzieli, że cele, do których dążą, mają realną wartość. W rzeczywistości chcesz, aby te cele stały się ich własnymi – i nie bez powodu. Badania pokazują, że największą motywację i osobistą satysfakcję przynoszą te cele, które sami sobie wybieramy. Samodzielnie wybrane cele tworzą specyficzny rodzaj motywacji, zwany motywacją wewnętrzną – chęć robienia czegoś dla samego siebie.2 Kiedy ludzie są zmotywowani wewnętrznie, czerpią większą przyjemność z tego, co robią, są bardziej zaangażowani w swoją pracę i mają większą satysfakcję z pracy. Są również bardziej wytrwali w obliczu trudności. Innymi słowy, osiągają lepsze wyniki i wykorzystują swój potencjał. Odkryjesz również dodatkową korzyść: wyższy wskaźnik utrzymania pracowników.

Dlaczego autonomia jest ważna w pracy?

Mimo że często o tym nie myślimy, każdy doświadcza miejsca pracy jako systemu społecznego. „Ludzie, którzy czują się zdradzeni lub nierozpoznani w pracy” – mówi dr David Rock, prezes NeuroLeadership Institute – „doświadczają tego jako impulsu nerwowego, tak silnego i bolesnego jak uderzenie w głowę”. Mówi on dalej, że pracownicy mają tendencję do ograniczania swojego zaangażowania i poświęcenia, jeśli czują się niedowartościowani. „Stają się pracownikami czysto transakcyjnymi, niechętnymi do dawania z siebie więcej dla firmy, ponieważ kontekst społeczny stoi im na przeszkodzie „3. Pomyśl o tym, że zdarzyło Ci się być częścią takiego zespołu. Taka sytuacja szybko demotywuje wszystkich, a ponadto bardzo trudno jest ją naprawić, gdy już się utrwala. Twoim wyzwaniem menedżerskim jest zapewnienie warunków, w których prawdopodobieństwo wystąpienia takiej sytuacji jest mniejsze, a kluczem do tego jest danie zespołowi pewnej dozy autonomii w sposobie wykonywania pracy.

Jak zauważyłeś we wstępnym scenariuszu, zespół Sary po prostu wykonywał ruchy związane z realizacją projektu. Stali się pracownikami transakcyjnymi. Motywacja i innowacja wynikają z entuzjazmu i pasji, a nowe pomysły rodzą się z chęci doskonalenia procesów. Dobry lider rozumie tę zależność i stara się wydobyć talenty pracowników, dając im niezależność w rozwiązywaniu problemów i przedstawianiu nowych pomysłów.

Kilka wskazówek na początek

Twój personel musi zrozumieć, dlaczego cel, który został mu przydzielony, ma wartość. Zbyt często menedżerowie mówią członkom swojego zespołu, co mają zrobić, nie poświęcając czasu na wyjaśnienie, dlaczego jest to ważne lub jak wpisuje się w szerszy obraz instytucji. Rzadko kiedy ktoś naprawdę angażuje się w realizację celu, jeśli nie widzi, dlaczego w ogóle jest to pożądane. Nie zakładaj, że to, dlaczego jest tak oczywiste dla Twojego zespołu, jak dla Ciebie. Pamiętaj, że siedzisz wyżej w schemacie organizacyjnym i masz szersze spojrzenie niż Twoi pracownicy, a oni potrzebują Twojego kontekstu. Określ cele jako niezbędne informacje, aby zapewnić wszystkim sukces, a nie jako nakazy, aby ludzie byli odpowiedzialni.

• Raczej niż mikrozarządzać każdym zadaniem, sprecyzuj, jaki powinien być wynik końcowy. Określ oczekiwania, jednocześnie dając pracownikom swobodę decydowania o tym, jak rozwiązać problem, aby spełnić te oczekiwania. Pozwolenie członkom zespołu na decydowanie o tym, w jaki sposób wykonają zadanie, stwarza poczucie wyboru, które jest niezbędne, aby być wewnętrznie zmotywowanym. Dając im swobodę i możliwość kształtowania swojego podejścia w taki sposób, aby odpowiadało ich preferencjom i możliwościom, zapewnisz im również zwiększone poczucie kontroli nad sytuacją i pozytywnie wpłyniesz na ogólną wydajność.
• Pewnie pamiętaj, aby w sposób znaczący docenić wysiłki swojego zespołu. Każdy chce być doceniony za swój wkład. Poczucie, że jest się odpowiedzialnym za podejmowanie decyzji – i możliwość stanięcia za tymi decyzjami, gdy otrzymuje się zadanie – napędza zaangażowanie, często prowadzi do innowacji i zdecydowanie zwiększa satysfakcję z pracy. Równowaga między indywidualną autonomią a wskazówkami i uznaniem menedżera to idealna formuła maksymalizacji potencjału, satysfakcji i wydajności pracowników.

W skrócie, jak możesz stworzyć większe poczucie autonomii w swoim miejscu pracy? Aby wydobyć to, co najlepsze z Twoich pracowników, wykorzystaj ich siłę. Wyznacz cel i zaufaj swojemu zespołowi, aby dowiedzieć się, jak wykonać pracę, a zostaniesz nagrodzony zaangażowanym, wysoko wydajnym personelem, który prawdopodobnie wprowadzi kilka innowacyjnych pomysłów po drodze. Dodatkowa korzyść? Będziesz znany jako dobry lider.

Notatki

1. Susan Fowler, „What Maslow’s Hierarchy Won’t Tell You about Motivation,” Harvard Business Review, November 26, 2014.

2. Heidi Grant Halvorson, „How to Give Employees a Sense of Autonomy (When You Are Really Calling the Shots),” Forbes, September 15, 2011.

3. David Rock, Josh Davis, and Beth Jones, „Kill Your Performance Ratings,” strategy+business, August 8, 2014.

4.