Organizational Behavior and Human Relations

Istnieją dwa rodzaje decyzji – zaprogramowane i niezaprogramowane. Decyzja zaprogramowana to taka, która jest bardzo rutynowa, a w organizacji może podlegać regułom i zasadom, które pomagają decydentom dojść do tej samej decyzji, gdy pojawia się sytuacja. Decyzja nieprogramowana to taka, która jest bardziej nietypowa i podejmowana rzadziej. Są to typy decyzji, które najprawdopodobniej będą podlegać heurystyce decyzyjnej lub uprzedzeniom.

Jak stajemy się bardziej uwikłani w racjonalny model podejmowania decyzji – lub, jak omówiliśmy, bardziej prawdopodobny model podejmowania decyzji oparty na ograniczonej racjonalności – niektóre z naszych prób skrócenia procesu zbierania wszystkich danych i przeglądu wszystkich alternatyw mogą nas zaprowadzić na manowce. Wspólne zniekształcenia w naszym przeglądzie danych i alternatyw są nazywane uprzedzeniami.

Trzeba tylko przewinąć media społecznościowe i spojrzeć na ludzi spierających się o politykę, zmiany klimatyczne i inne gorące tematy, aby zobaczyć uprzedzenia w akcji. Są one wszędzie. Oto niektóre z bardziej powszechnych, które prawdopodobnie zobaczysz:

Overconfidence Bias

Overconfidence Bias jest dość prosty do zrozumienia – ludzie są zbyt optymistyczni co do tego, że mają rację. Badania wykazały, że kiedy ludzie twierdzą, że mają 65-70% pewności, że mają rację, to mają ją tylko w 50% przypadków. Podobnie, gdy stwierdzają, że są pewni w 100%, zazwyczaj mają rację w 70-85% przypadków.

Przesadna wiara w swoją „poprawność” może prowadzić do podejmowania złych decyzji. Co ciekawe, badania wykazały również, że osoby z najsłabszą inteligencją i umiejętnościami interpersonalnymi są najbardziej skłonne do wykazywania nadmiernej pewności siebie w podejmowaniu decyzji, więc menedżerowie powinni zwracać uwagę na nadmierną pewność siebie jako błąd, kiedy próbują podejmować decyzje lub rozwiązywać problemy spoza ich obszaru wiedzy.

Zakotwiczenie

Zakotwiczenie to tendencja do skupiania się na początkowych informacjach jako punkcie wyjścia do podjęcia decyzji i brak dostosowania się do kolejnych informacji, które są zbierane. Na przykład, menedżer może przeprowadzać rozmowę z kandydatem do pracy, a ten pyta o 100 000 dolarów pensji początkowej. Jak tylko ta liczba zostanie podana, zdolność menedżera do ignorowania tej liczby jest zagrożona, a kolejne informacje sugerujące, że średnia pensja dla tego typu pracy wynosi 80 000 USD nie będą miały tak dużej siły.

Podobnie, jeśli menedżer zapyta Cię o oczekiwaną pensję początkową, Twoja odpowiedź prawdopodobnie zakotwiczy zbliżającą się ofertę menedżera. Kotwice są częstym problemem w negocjacjach i rozmowach kwalifikacyjnych.

Skłonność do potwierdzania

Racjonalny proces podejmowania decyzji zakłada, że zbieramy informacje i dane w sposób obiektywny, ale skłonność do potwierdzania reprezentuje zbieranie informacji, które wspierają nasze początkowe wnioski.

Szukamy informacji, które potwierdzają nasze wcześniejsze wybory i mamy tendencję do przywiązywania niewielkiej wagi do tych rzeczy, które podważają nasze poglądy. Na przykład, dwie osoby w mediach społecznościowych mogą spierać się o istnienie zmian klimatycznych. W przypadku confirmation bias, każda z tych osób szukałaby artykułów naukowych i dowodów, które wspierają ich teorie, zamiast w pełni zbadać sytuację.

Hindsight Bias

Hindsight bias to tendencja, którą mamy do wierzenia, że dokładnie przewidzieliśmy konkretne wydarzenie po tym, jak wynik tego wydarzenia jest znany. W sobotę przed Super Bowl, znacznie mniej osób jest pewnych wyniku tego wydarzenia, ale w poniedziałek następujący po nim, o wiele więcej jest skłonnych twierdzić, że byli pewni, że zwycięska drużyna rzeczywiście zostanie zwycięzcą.

Ponieważ konstruujemy sytuację, w której oszukujemy samych siebie, myśląc, że wiedzieliśmy więcej o wydarzeniu, zanim się ono wydarzyło, hindsight bias ogranicza naszą zdolność do uczenia się z przeszłości i sprawia, że jesteśmy zbyt pewni siebie w kwestii przyszłych przewidywań.

Przedstawiający Bias

Przedstawiający Bias jest wtedy, gdy decydent błędnie porównuje dwie sytuacje z powodu postrzeganego podobieństwa, lub odwrotnie, gdy ocenia wydarzenie bez porównywania go z podobnymi sytuacjami. Tak czy inaczej, problem nie jest umieszczony we właściwym kontekście.

W miejscu pracy, pracownicy mogą zakładać uprzedzenia wobec białych mężczyzn, kiedy widzą, że ostatnio zatrudniono kilka kobiet i mniejszości. Mogą oni postrzegać ostatnie pięć lub sześć zatrudnień jako reprezentatywne dla polityki firmy, nie patrząc na ostatnie pięć do dziesięciu lat zatrudniania.

Po drugiej stronie medalu, dwaj maturzyści mogą mieć bardzo podobne wyniki w szkole i można założyć, że ponieważ jeden z nich dostał się na wybrany przez siebie uniwersytet, drugi prawdopodobnie pójdzie w jego ślady. Niekoniecznie tak jest, ale reprezentatywne uprzedzenie prowadzi decydenta do myślenia, że ponieważ sytuacje są podobne, wyniki prawdopodobnie również będą podobne.

Przedział dostępności

Przedział dostępności sugeruje, że decydenci używają informacji, które są dla nich najłatwiej dostępne podczas podejmowania decyzji.

Słyszymy o terroryzmie cały czas w wiadomościach i w mediach fikcyjnych. Jest on wyolbrzymiany, przez co wydaje się większym zagrożeniem niż jest, więc ludzie inwestują swój czas i wysiłki, aby go zwalczać. Rak jednak zabija 2000 razy więcej ludzi. Nie inwestujemy w to, nie dostaje wystarczającej ilości wiadomości i nie jest tak „dostępny” w naszym umyśle jako informacja. Hence, the availability bias.

Commitment Errors

To jest zwiększone zobowiązanie do poprzedniej decyzji pomimo negatywnych informacji. Właściciel firmy może odłożyć trochę pieniędzy na miejsce w sklepie, aby wypożyczyć DVD i Blu-ray, zacząć kupować towar na swoje półki i zatrudnić kilka osób, które pomogą mu lub jej pilnować kasy. Właściciel może przejrzeć niektóre dane i statystyki, które wskazują, że ludzie nie wychodzą i nie wypożyczają filmów już zbyt wiele, ale ponieważ on lub ona jest zobowiązana do lokalizacji, akcji, ludzi, właściciel będzie kontynuować w dół tej ścieżki i otworzyć wypożyczalnię filmów.

Menedżerowie czasami chcą udowodnić, że ich początkowa decyzja była prawidłowa, pozwalając złej decyzji iść na zbyt długo, mając nadzieję, że kierunek zostanie skorygowany. Są to często kosztowne błędy.

Błędy losowości

Jeśli jesteś pewien, że Twój szczęśliwy krawat pomoże Ci zdobyć klienta na dzisiejszym spotkaniu, popełniasz błąd losowości. Krawat nie przynosi Ci szczęścia, nawet jeśli kiedyś nosiłeś go w dniu, w którym zamknąłeś dużą transakcję.

Decyzje mogą być utrudnione, gdy próbujemy nadać znaczenie przypadkowym zdarzeniom. Weźmy pod uwagę ceny akcji. Doradcy finansowi uważają, że mogą przewidzieć przepływ cen akcji w oparciu o przeszłe wyniki, ale w danym dniu, te ceny akcji są całkowicie przypadkowe. W rzeczywistości doradcy ci byli w stanie przewidzieć kierunek cen akcji w około 49 procentach czasu, czyli mniej więcej tak dobrze, jak gdyby po prostu zgadywali.

W przypadku szczęśliwego krawata jest to raczej przesąd. Decydenci, którzy są kontrolowani przez swoje przesądy, mogą mieć trudności lub nie być w stanie zmienić rutyny lub obiektywnie przetwarzać nowe informacje.

Menedżerowie, którzy potrafią obiektywnie zbierać dane i dochodzić do alternatyw bez wpływu tych uprzedzeń, są już o głowę lepsi od innych decydentów, którzy nie są świadomi tych pułapek. Znalezienie unikalnych rozwiązań dla unikalnych problemów wymaga jednak czegoś więcej. Kreatywność w podejmowaniu decyzji może zaprowadzić Cię do następnego kroku. Porozmawiamy o tym następnym razem.

Wnieś swój wkład!

Popraw tę stronęDowiedz się więcej