Comportamento Organizacional e Relações Humanas

Existem dois tipos de decisões-programadas e não-programadas. Uma decisão programada é aquela que é muito rotineira e, dentro de uma organização, susceptível de estar sujeita a regras e políticas que ajudam os decisores a chegar à mesma decisão quando a situação se apresenta. Uma decisão não-programada é aquela que é mais incomum e tomada com menos freqüência. Estes são os tipos de decisões que mais provavelmente estarão sujeitas a heurísticas de tomada de decisão, ou vieses.

Como nos envolvemos mais no modelo de tomada de decisão racional – ou, como discutimos, o modelo de tomada de decisão de racionalidade mais limitada – algumas das nossas tentativas de atalhar a recolha de todos os dados e a revisão de todas as alternativas podem desviar-nos um pouco. Distorções comuns em nossa revisão de dados e alternativas são chamadas de vieses.

Você só precisa percorrer as mídias sociais e olhar para as pessoas que discutem política, mudanças climáticas e outros tópicos quentes para ver os vieses em ação. Eles estão em todos os lugares. Aqui estão alguns dos mais comuns que você provavelmente vai ver:

Overconfiança enviesamento

O enviesamento de superconfiança é bastante simples de entender – as pessoas estão excessivamente otimistas sobre o quanto elas estão certas. Estudos têm mostrado que quando as pessoas afirmam que estão 65-70% certas, essas pessoas estão certas apenas 50% do tempo. Da mesma forma, quando afirmam ter 100% de certeza, normalmente têm razão cerca de 70-85% do tempo.

O excesso de confiança na “exatidão” de uma pessoa pode levar a uma má tomada de decisão. Curiosamente, estudos também têm mostrado que aqueles indivíduos com a inteligência mais fraca e habilidades interpessoais são os mais propensos a demonstrar excesso de confiança na tomada de decisões, então os gerentes devem estar atentos ao excesso de confiança como um viés quando estão tentando tomar decisões ou resolver problemas fora de suas áreas de especialidade.

Biés de ancoragem

O viés de ancoragem é a tendência de fixar a informação inicial como o ponto de partida para tomar uma decisão, e a falha em ajustar para a informação subseqüente conforme ela é coletada. Por exemplo, um gerente pode estar entrevistando um candidato para um emprego, e esse candidato pede um salário inicial de $100.000. Assim que esse número for indicado, a capacidade do gerente de ignorar esse número fica comprometida, e informações subsequentes que sugerem que o salário médio para esse tipo de trabalho é de $80.000 não terá tanta força.

Simplesmente, se um gerente lhe pedir um salário inicial esperado, sua resposta provavelmente ancorará a oferta iminente do gerente. Âncoras são uma questão comum em negociações e entrevistas.

Pias de Confirmação

O processo racional de tomada de decisão assume que coletamos informações e dados objetivamente, mas o viés de confirmação representa a coleta de informações que apóiam as conclusões iniciais.

Procuramos informações que reafirmam nossas escolhas passadas e tendem a colocar pouco peso naquelas coisas que desafiam nossas opiniões. Por exemplo, duas pessoas nas mídias sociais podem estar argumentando a existência da mudança climática. No caso do viés de confirmação, cada uma dessas pessoas procuraria encontrar artigos científicos e evidências que sustentem suas teorias, em vez de fazer um exame completo da situação.

Vias de retrospectiva

Vias de retrospectiva é a tendência que temos de acreditar que teríamos previsto com precisão um determinado evento após o resultado desse evento ser conhecido. No sábado anterior a um Super Bowl, muito menos pessoas têm certeza do resultado do evento, mas na segunda-feira seguinte, muitas mais estão dispostas a afirmar que estavam certas de que a equipe vencedora iria de fato sair vencedora.

Porque construímos uma situação em que nos enganamos e pensamos que sabíamos mais sobre um evento antes dele acontecer, o viés da visão a posteriori restringe nossa capacidade de aprender com o passado e nos faz super confiantes sobre as previsões futuras.

Basamento representativo

Basamento representativo é quando um tomador de decisão compara erroneamente duas situações por causa de uma similaridade percebida, ou, inversamente, quando ele ou ela avalia um evento sem compará-lo a situações similares. De qualquer forma, o problema não é colocado no contexto adequado.

No local de trabalho, os funcionários podem assumir um viés contra os homens brancos quando vêem que várias mulheres e minorias foram contratadas recentemente. Eles podem ver as últimas cinco ou seis contratações como representativas da política da empresa, sem olhar para os últimos cinco a dez anos de contratações.

No outro lado da moeda, dois finalistas do ensino médio podem ter registros escolares muito semelhantes, e pode ser assumido que, como um desses alunos entrou na faculdade de sua escolha, o outro provavelmente irá seguir. Isso não é necessariamente o caso, mas o viés representativo leva um tomador de decisão a pensar, porque as situações são semelhantes, é provável que os resultados também sejam semelhantes.

Viés de disponibilidade

Viés de disponibilidade sugere que os tomadores de decisão usam as informações que estão mais prontamente disponíveis para eles ao tomar uma decisão.

Ouvimos falar de terrorismo o tempo todo nas notícias, e na mídia fictícia. É exagerado, fazendo com que pareça uma ameaça maior do que é, então as pessoas investem seu tempo e seus esforços para combatê-lo. O câncer, porém, mata 2.000 vezes mais pessoas. Não investimos nisso, não recebe cobertura noticiosa suficiente, e não está tão “disponível” em nossa mente como a informação. Portanto, o viés de disponibilidade.

Erros de Compromisso

É um maior compromisso com uma decisão anterior, apesar da informação negativa. Um empresário pode colocar algum dinheiro numa loja para alugar DVDs e Blu-rays, começar a comprar stock para as suas prateleiras e contratar algumas pessoas para o ajudar a ver a caixa registadora. O proprietário pode rever alguns dados e estatísticas que indicam que as pessoas não saem mais para alugar vídeos demais, mas, porque ele ou ela está comprometido com o local, o estoque, as pessoas, o proprietário vai continuar por esse caminho e abrir um local de aluguel de filmes.

Os gerentes às vezes querem provar que sua decisão inicial foi correta, deixando que uma má decisão continue por muito tempo, esperando que a direção seja corrigida. Estes são muitas vezes erros caros.

Erros de aleatoriedade

Se você tem certeza que seu laço da sorte vai ajudá-lo a ganhar o negócio de um cliente em uma reunião hoje mais tarde, você está cometendo um erro de aleatoriedade. Um empate não lhe traz sorte, mesmo que uma vez você o tenha usado em um dia em que fechou um grande negócio.

Decisões podem ficar prejudicadas quando tentamos criar significado a partir de eventos aleatórios. Considere os preços das ações. Os consultores financeiros sentem que podem prever o fluxo de preços das ações com base no desempenho passado, mas em qualquer dia, esses preços de ações são completamente aleatórios. Na realidade, esses conselheiros foram capazes de prever a direção dos preços das ações cerca de 49% do tempo, ou mais ou menos como se eles tivessem apenas adivinhado.

No caso do empate da sorte, isso é mais uma superstição. Os decisores que são controlados por suas superstições podem achar difícil ou impossível mudar as rotinas ou processar objetivamente novas informações.

Gerentes que podem objetivamente coletar dados e chegar a alternativas sem serem afetados por esses vieses já estão acima de outros decisores que não estão cientes dessas armadilhas. Encontrar soluções únicas para problemas únicos requer, no entanto, um pouco mais de algo. A criatividade na tomada de decisões pode levá-lo para o próximo passo. Falaremos sobre isso a seguir.

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