Porque a Autonomia é Importante para o Pico de Desempenho

Joan F. Cheverie é Gerente, Programas de Desenvolvimento Profissional, EDUCAUSE.

O chefe de Sarah acaba de lhe dizer que sua unidade é responsável pelo desenvolvimento de um novo projeto de alto perfil. Ela se sente muito bem porque é exatamente como o projeto de sucesso do qual ela fez parte em seu trabalho anterior, além de ser uma das primeiras tarefas significativas que seu chefe lhe deu como nova gerente. A equipe de Sarah é excelente, mas bastante inexperiente, e seu chefe estabeleceu um prazo apertado. Ela não os vê como problemas porque tem experiência para ajudar a equipe. Ela apresenta um plano muito detalhado para os membros de sua equipe. Ela está satisfeita porque é tão detalhado que a inexperiência deles não será um problema: tudo o que eles têm que fazer é executar. No entanto, com o passar do tempo, o trabalho não está se desenrolando de acordo com o plano dela. A equipa não está a cumprir os prazos, e eles parecem estar desmotivados. Sarah assume que eles devem precisar de mais ajuda dela. Ela começa a pressionar e a dar mais e mais detalhes. Mesmo assim, não há muito progresso. Ela agora passa quase todo o seu tempo fazendo o trabalho deles para cumprir o prazo, e está extremamente frustrada. Sarah não consegue entender porque essa equipe de alto desempenho parece tão desmotivada e sem inspiração. Ela se ressente por eles não seguirem apenas o seu plano e confiarem na sua experiência. O que está errado aqui?

O problema é que Sarah é tão prescritiva em direcionar sua equipe para completar o trabalho que a equipe provavelmente se sente sufocada. Num esforço sério e bem intencionado para ajudar o pessoal, Sarah, em vez disso, desmotivou-os. Como é que isto aconteceu? Em suma, a equipa não teve autonomia para completar o seu trabalho. Este é um erro (na sua maioria inconsciente) que gestores inexperientes cometem frequentemente (bem, provavelmente também mais experientes, infelizmente). Os gestores desenvolvem uma riqueza de conhecimentos e experiência. No entanto, uma das primeiras lições que um gestor de sucesso e um futuro líder precisam aprender é deixar de lado os detalhes e concentrar-se nos objectivos mais elevados do departamento e da organização. Em outras palavras, os gestores precisam aprender como delegar e dar autonomia à sua equipe sobre seu trabalho.

O que é autonomia, e por que é importante para o sucesso?

Autonomia é a necessidade das pessoas perceberem que têm escolhas, que o que estão fazendo é de sua própria vontade, e que são a fonte de suas próprias ações. A forma como gestores e líderes enquadram informações e situações ou promove a probabilidade de uma pessoa perceber a autonomia ou a mina.1

Se você é um novo gestor, você precisa reconhecer que seu trabalho agora é gerenciar pessoas, e não tarefas. Você deve trabalhar através dos outros para fazer o trabalho. Este é o ponto onde você pára de dizer ao seu pessoal como fazer o trabalho deles e, em vez disso, define a direção estratégica, os prazos e os benchmarks e depois permite que eles determinem como realizar o trabalho.

A segunda coisa a reconhecer é a sua preferência pessoal por como trabalhar. Você, sem dúvida, desenvolveu muito assunto e conhecimento técnico, assim como seu próprio estilo de fazer o trabalho. Agora você tem uma equipe (formada por indivíduos únicos) cujos membros têm seu próprio estilo pessoal de trabalho – que pode não combinar com a forma como você sempre fez seu trabalho com sucesso. Isso, no entanto, não significa que o caminho deles esteja errado. Embora a sua perícia e conhecimento duramente conquistados o tenham levado até onde você está hoje (e provavelmente é algo que você ainda gosta de fazer), para ser um gerente e líder de sucesso, você agora precisa recuar e delegar esse trabalho à equipe. E acredite em mim, pode ser difícil largar algo em que você é bom e que você acha gratificante. Agora você é o treinador que fornece o plano geral e as ferramentas para aqueles que estão trabalhando diretamente no projeto. Dar à equipa a autonomia para fazer o trabalho à sua maneira dentro da estratégia global que você estabeleceu é a base para construir uma equipa de alto desempenho.

Outro ponto-chave a reconhecer é que os gestores inexperientes (e alguns experientes também) por vezes estão inseguros em desistir do controlo. Os próprios sentimentos de identidade do gerente estão intimamente ligados à sua experiência e conhecimento acumulados. Ser capaz de confiar nos outros para fazer o trabalho à sua maneira e ainda conseguir fazê-lo pode ser uma dura, mas extremamente importante, lição a aprender.

Autonomia, em outras palavras, é a antítese da microgestão (como vimos no cenário de abertura). Ao invés de se concentrar nos detalhes minuciosos, você agora precisa direcionar seu foco para as metas e objetivos estratégicos de cada membro da equipe. Deixe que eles cuidem dos pequenos detalhes para atender a essas expectativas. Se você for capaz de criar autonomia enquanto responsabiliza as pessoas pelas metas e objetivos declarados, você vai descobrir que os detalhes são feitos sem ter que se preocupar com eles.

Você quer que seu pessoal esteja à altura de seu potencial máximo. Dizer-lhes o que fazer, como fazê-lo e quando fazê-lo “porque você o disse” não é uma receita para o sucesso a longo prazo. Sim, você terá resultados a curto prazo, mas este estilo de liderança não é sustentável. Idealmente, você quer que os membros da sua equipe vejam que os objetivos que estão buscando têm valor real. Na verdade, você quer que eles façam das metas as suas próprias – e com razão. Estudos mostram que a maior motivação e satisfação pessoal vem daqueles objetivos que escolhemos para nós mesmos. As metas escolhidas por si criam um tipo específico de motivação chamado motivação intrínseca – o desejo de fazer algo por si mesmo.2 Quando as pessoas estão intrinsecamente motivadas, elas encontram maior prazer no que estão fazendo, estão mais engajadas com seu trabalho e têm maior satisfação no trabalho. Elas também são mais persistentes diante das dificuldades. Em outras palavras, elas têm melhor desempenho e exercem seu potencial. Você também descobrirá um benefício adicional: maiores taxas de retenção.

Por que a autonomia é importante no trabalho?

Por que a autonomia é importante no trabalho?

p>Embora não pensemos nisso com frequência, todos experimentam o local de trabalho como um sistema social. “As pessoas que se sentem traídas ou não reconhecidas no trabalho”, diz o Dr. David Rock, Presidente do NeuroLeadership Institute, “experimentam-no como um impulso neural, tão poderoso e doloroso como um golpe na cabeça”. Ele continua dizendo que os funcionários tendem a limitar seu compromisso e engajamento se eles se sentem subvalorizados. “Eles se tornam empregados puramente transacionais, relutantes em dar mais de si mesmos à empresa, porque o contexto social os atrapalha”.3 Este tipo de situação pode ser a causa principal de uma equipe de baixo desempenho. Pense nas vezes em que você já fez parte de uma equipe desse tipo. Isso desmotiva rapidamente a todos, além de que corrigir a situação é muito difícil uma vez que ela se instala. Seu desafio gerencial é prover condições onde tal situação seja menos provável de acontecer, e dar à equipe uma medida de autonomia em como realizar seu trabalho é fundamental.

Como você notou no cenário introdutório, a equipe de Sarah estava apenas passando pelas moções de enfrentar o projeto. Eles tinham se tornado aqueles funcionários transacionais. A motivação e a inovação surgem do entusiasmo e da paixão, e novas idéias brotam de uma ânsia de melhorar os processos. Um bom líder compreende esta correlação e trabalha para atrair o talento dos funcionários, dando-lhes a independência para resolver problemas e trazer novas ideias para a mesa.

Um Poucas Dicas para Começar

A sua equipe precisa entender porque o objetivo que lhes foi atribuído tem valor. Com demasiada frequência os gestores dizem aos membros da sua equipa o que precisam de fazer, sem perderem tempo a explicar porque é importante ou como se enquadra no quadro institucional geral. Raramente alguém realmente se compromete com um objetivo se não vê por que é desejável fazê-lo em primeiro lugar. Não assuma que o porquê é tão óbvio para a sua equipa como é para si. Lembre-se, você se senta mais alto no esquema organizacional e tem uma visão mais ampla do que sua equipe, e eles precisam de você para fornecer o contexto. Enquadre os objetivos como informação essencial para garantir o sucesso de todos, não como ordens para responsabilizar as pessoas.

• Realizar do que microgerenciar cada tarefa, explique qual deve ser o resultado final. Defina as expectativas enquanto dá aos funcionários a latitude para decidir por si mesmos como enfrentar o problema para atender a essas expectativas. Permitir que os membros de sua equipe decidam como irão realizar a tarefa cria o sentimento de escolha que é necessário para estar intrinsecamente motivado. Dar-lhes a liberdade e a escolha de moldar a sua abordagem de acordo com as suas preferências e capacidades também lhes dará uma maior sensação de controlo sobre a situação e contribuirá positivamente para o desempenho global.
• Não se esqueça de reconhecer significativamente os esforços da sua equipa. Todos querem ser apreciados pela sua contribuição. A sensação de que alguém é responsável por tomar decisões – e a capacidade de estar por trás dessas decisões quando lhe é dada uma tarefa – conduz frequentemente à inovação, e aumenta definitivamente a satisfação no trabalho. O equilíbrio da autonomia individual e a orientação e reconhecimento do gestor é a fórmula ideal para maximizar o potencial, satisfação e desempenho dos colaboradores.

Em suma, como se pode criar um maior sentido de autonomia no seu local de trabalho? Para trazer o melhor do seu pessoal, utilize o seu poder. Defina a meta e confie na sua equipe para descobrir como fazer o trabalho, e você será recompensado com funcionários engajados e de alto desempenho que provavelmente introduziram algumas idéias inovadoras ao longo do caminho. Um benefício adicional? Você será conhecido como um bom líder.

Notas

1. Susan Fowler, “What What Maslow’s Hierarchy Won’t Tell You about Motivation”, Harvard Business Review, 26 de novembro de 2014.

2. Heidi Grant Halvorson, “How to Give Employees a Sense of Autonomy (When You Are Really Calling the Shots)”, Forbes, 15 de setembro de 2011.

3. David Rock, Josh Davis e Beth Jones, “Kill Your Performance Ratings”, strategy+business, 8 de agosto de 2014.