Comportament organizațional și relații umane

Există două tipuri de decizii – programate și neprogramate. O decizie programată este o decizie care este foarte rutinieră și, în cadrul unei organizații, susceptibilă de a fi supusă unor reguli și politici care îi ajută pe factorii de decizie să ajungă la aceeași decizie atunci când situația se prezintă. O decizie neprogramată este una care este mai neobișnuită și care se ia mai rar. Acestea sunt tipurile de decizii care, cel mai probabil, vor fi supuse euristicii de luare a deciziilor, sau prejudecăților.

Cum ne implicăm mai mult în modelul rațional de luare a deciziilor – sau, așa cum am discutat, în modelul mai probabil de luare a deciziilor cu raționalitate limitată – unele dintre încercările noastre de a scurta colectarea tuturor datelor și examinarea tuturor alternativelor ne pot duce puțin pe căi greșite. Distorsiunile comune în revizuirea datelor și a alternativelor noastre se numesc prejudecăți.

Este suficient să parcurgeți rețelele de socializare și să vă uitați la oamenii care discută despre politică, schimbările climatice și alte subiecte fierbinți pentru a vedea prejudecățile în acțiune. Acestea sunt peste tot. Iată câteva dintre cele mai comune pe care este probabil să le vedeți:

Biasul de supraîncredere

Biasul de supraîncredere este unul destul de simplu de înțeles – oamenii sunt excesiv de optimiști cu privire la cât de multă dreptate au. Studiile au arătat că atunci când oamenii afirmă că sunt 65-70% siguri că au dreptate, acei oameni au dreptate doar în 50% din cazuri. În mod similar, atunci când afirmă că sunt 100% siguri, aceștia au de obicei dreptate în aproximativ 70-85% din timp.

Excesul de încredere în „corectitudinea” cuiva poate duce la luarea unor decizii proaste. În mod interesant, studiile au arătat, de asemenea, că acei indivizi cu cea mai slabă inteligență și abilități interpersonale sunt cei mai predispuși să dea dovadă de încredere excesivă în luarea deciziilor, astfel încât managerii ar trebui să fie atenți la excesul de încredere ca prejudecată atunci când încearcă să ia decizii sau să rezolve probleme în afara domeniilor lor de expertiză.

Biasul de ancorare

Biasul de ancorare este tendința de a se fixa pe informația inițială ca punct de plecare pentru luarea unei decizii și eșecul de a se adapta la informațiile ulterioare pe măsură ce acestea sunt colectate. De exemplu, un manager poate intervieva un candidat pentru un loc de muncă, iar acel candidat cere un salariu de pornire de 100.000 de dolari. De îndată ce această cifră este enunțată, capacitatea managerului de a ignora acea cifră este compromisă, iar informațiile ulterioare care sugerează că salariul mediu pentru acel tip de loc de muncă este de 80.000 de dolari nu vor mai avea la fel de multă forță.

În mod similar, dacă un manager vă cere un salariu de pornire preconizat, răspunsul dvs. va ancora probabil oferta iminentă a managerului. Ancorele sunt o problemă frecventă în negocieri și interviuri.

Biasul de confirmare

Procesul rațional de luare a deciziilor presupune că adunăm informații și date în mod obiectiv, dar biasul de confirmare reprezintă colectarea de informații care susțin concluziile inițiale ale cuiva.

Cercăm informații care ne reafirmă alegerile din trecut și tindem să acordăm puțină importanță acelor lucruri care ne contestă opiniile. De exemplu, două persoane de pe rețelele de socializare pot discuta despre existența schimbărilor climatice. În cazul prejudecății de confirmare, fiecare dintre aceste persoane ar căuta să găsească documente științifice și dovezi care să le susțină teoriile, mai degrabă decât să facă o examinare completă a situației.

Hindsight Bias

Hindsight bias este tendința pe care o avem de a crede că am fi prezis cu exactitate un anumit eveniment după ce rezultatul acelui eveniment este cunoscut. În sâmbăta dinaintea unui Super Bowl, mult mai puțini oameni sunt siguri de rezultatul evenimentului, dar în lunea următoare, mult mai mulți sunt dispuși să afirme că erau siguri că echipa câștigătoare va ieși într-adevăr învingătoare.

Pentru că construim o situație în care ne păcălim pe noi înșine crezând că știam mai multe despre un eveniment înainte ca acesta să se întâmple, prejudecata retrospectivă ne limitează capacitatea de a învăța din trecut și ne face să fim prea încrezători în ceea ce privește predicțiile viitoare.

Biasul de reprezentare

Biasul de reprezentare apare atunci când un decident compară în mod greșit două situații din cauza unei similitudini percepute sau, invers, atunci când evaluează un eveniment fără a-l compara cu situații similare. În ambele cazuri, problema nu este plasată în contextul adecvat.

La locul de muncă, angajații ar putea presupune o prejudecată împotriva bărbaților albi atunci când văd că mai multe femei și minorități au fost angajate recent. Aceștia ar putea considera ultimele cinci sau șase angajări ca fiind reprezentative pentru politica companiei, fără să se uite la ultimii cinci până la zece ani de angajări.

De cealaltă parte a monedei, doi elevi din ultimul an de liceu ar putea avea dosare școlare foarte asemănătoare și s-ar putea presupune că, deoarece unul dintre acești elevi a intrat la facultatea pe care a ales-o, este posibil ca și celălalt să o urmeze. Nu este neapărat așa, dar prejudecata reprezentativă îl determină pe un factor de decizie să creadă că, deoarece situațiile sunt similare, este probabil ca și rezultatele să fie similare.

Biasarea de disponibilitate

Biasarea de disponibilitate sugerează că factorii de decizie folosesc informațiile care le sunt cel mai ușor accesibile atunci când iau o decizie.

Am auzit despre terorism tot timpul la știri și în presa ficțională. Acesta este exagerat, făcându-l să pară o amenințare mai mare decât este, astfel încât oamenii își investesc timpul și eforturile pentru a-l combate. Cancerul, însă, ucide de 2.000 de ori mai mulți oameni. Nu investim în asta, nu primește suficientă acoperire în știri și nu este la fel de „disponibil” în mintea noastră ca informație. De aici, prejudecata de disponibilitate.

Erorile de angajament

Este vorba de un angajament sporit față de o decizie anterioară, în ciuda informațiilor negative. Un proprietar de afacere poate să pună niște bani la bătaie pentru o locație în care să închirieze DVD-uri și Blu-ray-uri, să înceapă să cumpere stocuri pentru rafturile sale și să angajeze câteva persoane care să îl ajute să supravegheze casa de marcat. Este posibil ca proprietarul să analizeze unele date și statistici care indică faptul că oamenii nu mai ies și nu mai închiriază prea mult videoclipuri, dar, pentru că s-a angajat față de locație, stoc, oameni, proprietarul va continua pe această cale și va deschide o locație de închiriere de filme.

Managerii doresc uneori să demonstreze că decizia lor inițială a fost corectă lăsând o decizie proastă să dureze prea mult timp, în speranța că direcția se va corecta. Acestea sunt adesea greșeli costisitoare.

Erorile de hazard

Dacă sunteți sigur că cravata dvs. norocoasă vă va ajuta să câștigați afacerea unui client la o întâlnire mai târziu, astăzi, la o întâlnire, comiteți o eroare de hazard. O cravată nu vă aduce noroc, chiar dacă ați purtat-o cândva într-o zi în care ați încheiat o afacere importantă.

Deciziile pot fi afectate atunci când încercăm să creăm un sens din evenimente aleatorii. Luați în considerare prețurile acțiunilor. Consilierii financiari consideră că pot prezice fluxul prețurilor acțiunilor pe baza performanțelor din trecut, dar, în orice zi, acele prețuri ale acțiunilor sunt complet aleatorii. În realitate, acești consilieri au reușit să prezică direcția cursurilor bursiere în aproximativ 49% din timp, adică la fel de bine ca și cum ar fi ghicit.

În cazul cravatei norocoase, aceasta este mai degrabă o superstiție. Factorii de decizie care sunt controlați de superstițiile lor pot întâmpina dificultăți sau chiar imposibilitatea de a schimba rutinele sau de a procesa în mod obiectiv informații noi.

Managerii care pot colecta date în mod obiectiv și pot ajunge la alternative fără a fi afectați de aceste prejudecăți sunt deja cu un cap și un umăr deasupra altor factori de decizie care nu sunt conștienți de aceste capcane. Totuși, găsirea unor soluții unice la probleme unice necesită ceva mai mult. Creativitatea în procesul de luare a deciziilor vă poate face să treceți la pasul următor. Vom vorbi despre asta în continuare.

Contribuie!

Îmbunătățiți această paginăÎnvățați mai multe